Механизм эффективного функционирования управляющей компании в инвестиционно- строительном проекте Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МЕХАНИЗМ ЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ В ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОМ ПРОЕКТЕ

Павлов А.С., Темишев Р.Р (МГСУ), Щербаков Я.С. (ИПКгосслужбы)

Инвестиционно-строительные проекты в энергетике являются средством развития важнейшей отрасли промышленности, позволяющим обеспечить устойчивое функционирование народного хозяйства.

Организационно-управленческий механизм взаимодействия участников инвестиционного проекта, обеспечивает выполнение каждым из них своих функций, достижение локальных и генеральной цели проекта. До настоящего времени рекомендации по формированию организационно-управленческого механизма управления проектом использовали лишь качественный, экспертный подход, основанный во многом на субъективных оценках. Предлагаемый научно-методический подход основан на объективных технико-экономических показателях и количественных аналитических соотношениях.

Контролирование материальных и финансовых потоков охватывает связи между центральной управляющей структурой (заказчиком) и остальными участниками (непосредственные или внешних связи), а также связи остальных участников между собой (опосредованные или внутренние связи). Связи моделируют организационно-экономические и технологические отношения между участниками, скрепленные договорными обязательствами. Чем больше участников проекта, тем больше общее количество взаимосвязей между ними, тем труднее одной структуре контролировать и управлять проектом.

Аналитически эта зависимость устанавливается путем рассмотрения прироста количества связей при изменении участников на единицу: один дополнительный (/-ый) участник увеличивает количество непосредственных связей на одну, а количество опосредованных связей на (/-1) единиц, т.е. общее количество связей возрастет на / единиц.

Поэтому общее количество связей n(N) между всеми N участниками проекта составит

N

n(N) = £ / = 0,5(N2 - N).

/=1

Если рассматривать прямые и обратные связи участников проекта, то

г(N) = / = N2 - N

То есть общее количество связей между участниками проекта растет пропорционально квадрату их числа (лавинообразно).

Эта зависимость дает основание считать, что без использования специализированных управленческих структур, обладающих соответствующими сложности проекта управленческими технологиями, количество функций достигает пороговой величины птах., превышение которой приводит к снижению возможностей оперативного контроля над ходом реализации проекта, за материальным и финансовыми потоками, нарушению координации действий участников, что является причиной срывов сроков и превышения стоимости работ.

Заказчику необходимо делегировать полномочия управляющей компании, широту которых можно оценить через отношение количества функций (/) передаваемых (делегируемых) заказчиком управленческой структуре, взвешенных на их значимости, к общему количеств функций (К заказчика по управлению проектом flF, так что наибольшее количество функций непосредственно реализуемых заказчиком должно отвечать следующему ограничению:

F - f (N) = 2^ / = N2 - N <i

(1)

/=1

max

№¿1

Известны следующие организационно-управленческие модели управления, отличающиеся взаимосвязями информационных, материальных и финансовых потоков, контрольных показателей участников инвестиционного проекта (рис. 1-3)

Рис.1. Непосредственное управление заказчикам участниками проекта

Вариант при котором заказчик оставляет за собой лишь оценку общих показателей эффективности проекта. Контроль за всеми остальными локальными показателями и параметрами проекта переданы управляющей компании.

Органы государственной и местной власти:

С,

±

Поставщики материалов, комплектующих н оборудования: Сс, Тс

Инвесторы: АК. Тк

11алоговые н другие го е. контролирующие структуры: Сп

±

Генподрядчик: Сн'. Тп1

t

Проектировщик: Ср.Тр

Субподрядчики: Сит. Гит

УПРАВЛЯЮЩАЯ

3

ЗАКАЗЧИК:

► ИРУ и Г)

КОМПАНИЯ К, Т, РВР.ЫРУЦР)

Поставщики материальных ресурсов: См, Тт

¡ИМ!

Рекламные, страховые, „аудиторские и др. фирмы: Сг, С'к. Со

Организация эксплуатирующая объект: С, Я

Потребители: О

Рис.2. Управление участниками проекта посредством управляющей компании.

Вариант при котором заказчик передает лишь некоторые функции управляющей компании, оставляя за собой выполнение ряда генеральных функций.

Рис.3. Разделение функции между заказчиком и управляющей компанией.

где: Cg - стоимость разрешительной документации, выдаваемых органами государственной и местной власти на строительство и эксплуатацию объекта; ДК, Тк - проценты по заемных средствам, сроки предоставления инвестором денежных средств; Ср, Тр -стоимость и сроки проектирования объекта; Сс, Тс - затраты на приобретение материалов, комплектующих и оборудования для строительства; См>, Тм> - стоимость СМР, монтажа оборудования, выполняемых генподрядчиком по смете; Сш, Тм>г - объемы СМР и сроки их выполнения, передаваемых генподрядчиком субподрядным фирмам; Сп - суммы налогов и сборов в соответствии с действующим законодательством; Сг, С^, Са - стоимость услуг по рекламе, страхованию и аудиту проекта на стадии строительства и эксплуатации; Сш, Тт - затраты на приобретение материальных ресурсов и график их поставок; С, В, Я - себестоимость, выручка, прибыль (рентабельность) производства конечной продукции; В - спрос, объемы реализации конечной продукции. К, Т, РВР, ЫРУ, 1Р - капиталовложения, сроки реализации, период окупаемости, чистая приведенная стоимость (индекс прибыльности) проекта.

Задачей является правильное перераспределение функций оперативного управления между заказчиком и управляющей компанией отражающей специфику параметров проекта.

Управляющая компания не может непосредственно повлиять на выполнение строительных работ и выпуск продукции, но может выполнять большинство функций менеджмента проекта, находящихся в сфере ее компетенции. деятельность управляющей компании проявляется в сокращении у заказчика:

- количества опосредованных организационно-управленческих взаимосвязей по заключению договорных взаимоотношений и взаиморасчетам с участниками проекта;

- объема частных информационных потоков для контроля и принятия оперативных решений;

'дЬ

- количества локальных планируемых и контрольных показателей;

а также в возрастании:

- концентрации деятельности заказчика на наиболее общих (интегральных) целях и показателях проекта;

- повышении оперативности принятия генеральных управленческих решений.

Используя общепринятую декомпозицию менеджмента на универсальные функции

можно утверждать, что заказчик должен делегировать управляющей компании полномочия в областях:

- организации взаимоотношения участников, включая заключение договоров, решение спорных вопросов между всеми участниками проекта и разработки организационной структуры проекта;

- планирования графиков производства работ, финансирования, включая составления бюджета проекта;

- контролирования выполнения работ, похождения проектной и финансовой документации;

- координации действий участников проекта, включая регулирования графиков поставок материалов, конструкций и оборудования.

Каждая из функций детализируется совокупностью мероприятий и операций выполняемых управляющей компанией, которые должны оказать положительное влияние на производственные и финансовые результаты проекта (табл.1).

Перечень функций управленческой структуры может быть развит применительно к условиям конкретного проекта, а также детализирован на деятельность отделов и даже конкретных работников. Используя обозначения табл. можно записать, что в результате выполнения управленческой структурой т функций совокупные сокращения отклонений притока и оттока денежных средств от планируемых в к-ый период составят:

т

ЛФои,,к = 1ЛФ,,о„к , АФМ,к =ТАФ*М к . 1=1 1=1

Среднеквадратические отклонения элементов финансового потока от их планируе-

мых величин М , М

т^ к ' ош, к

составит:

[(ЛФ1П,.к ) =

X(Фк ±ЛФш1,к -Мт,к)2

п -1

X (Фк ±ЛФшКк - МшКк )

к (ЛФш,кк ) ='

п -1

, причем в случае положительного результата

исполнения функций к (ЛФ1п1,к ) к и °ои,,к (ЛФои,,к ) <СТ1П1,к , т е. они будут меньше аналогичных величин при проведении того же проекта без интеграции управления. Поэтому соответствующие коэффициенты вариации и общий показатель 5и(ЛФ1п4 к, ЛФоШ к) будут так же меньшими, что требуется для приближения фактических финансовых показателей проекта к плановым.

Рассмотрим влияние результата на вариацию финансового потока. Снижение вариации финансового потока (за счет функционирования интегрирующим управленческим звеном) может быть достигнуто только до определенного уровня, ниже которого путем координации управления вариацию уменьшить нельзя. Причина этого в том, что невозможно создать абсолютно надежного субъекта управления, контролирующего все внешние и внутренние параметры, такой сложной системы, какой является многостадийный, многосторонний и долгосрочный инвестиционно-строительный проект. Таким образом, отклонения величин фактического финансового потока представляют собой сумму контролируемой (управляемой) и не контролируемой (неуправляемой) составляющих. Последние составляют так называемый фактор неопределенности при планировании и реализации проекта.

к=1

и

2

к=1

Таблица 1

Детализация и влияние на элементы финансового потока функции «организация»

Элементы функции Результат функционирования Изменение финансового потока: ^out,k АФ1й,к

Выработка концепции проекта отражающей и объединяющей локальные интересы всех участвующих сторон Сокращение согласований, устранение излишней обособленности интересов и целей участников Исключается «ползучее» возрастание стоимости работ по мере реализации проекта из-за стремления каждого участника лишь получить максимальную прибыль при отсутствии единых обязательств, A0\out,к Аф1ы,к

Обеспечение поддержки проекта в деловых кругах, сотрудничество с организациями, способными оказать финансовую и техническую помощь Устранение необоснованной критики проекта в средствах массовой информации, создание финансовых резервов, повышение технологической компетенции Снижаются затраты по преодолению административных барьеров, формированию положительного общественного мнения, АФ2out,к , АФ21й,к

Экспертиза проектно-сметной документации Выявление технических и финансовых ошибок, приведение к нормам законодательства Снижение штрафных санкций в результате ошибок в проектно-сметной документации и нарушений законодательства, A03out,k, АФ3т1,к

Выполнение непрофильных для других участников проекта работ по обобщении и анализу предложений всех участников, выработка оптимальных решений и представления их на утверждение инвестору Повышение качества, сокращение сроков работ, разгрузка других участников, Сокращение сроков и стоимости прединвестиционной фазы проекта, Аф4out,к . Аф41*.к

Легальное использование документации закрытой для некоторых участников проекта Сокращение взаимных претензий по причине неосведомленности о деталях технических решений Ликвидация остановок производства работ, АФ5out,к . Аф51й,к

Объективный подбор субподрядчиков и отдельных исполнителей для выполнения, профильных им отдельных видов работ Повышение квалификации специалистов, снижение объемов работ по исправлению ошибок и брака Снижение затрат на непредвиденные работы и затраты, АФ6out,к . АФ61*.к

Организация взаимодействия всех участников (в т.ч. конкурирующих) на всех этапах выполнения проектов Сокращается количество и острота конфликтных ситуаций по производственным и финансовым вопросам Устранение дефицита притока денежных средств и вызванного этим привлечения краткосрочных кредиг°в, АФ7out,к Аф7т1,к

Своевременное и рациональное распределение ресурсов, проведение закупочной деятельности, Растет ритмичность поставок ресурсов, сокращаются складские запасы Достигается экономия затрат за счет оптимизации закупок и распределения материальных и капитальных ресурсов, AФ8out,k, АФ8т1,к

Оптимальное управление финансами (собственными и заемными) Устраняется дефицит финансовых средств и неплатежи за выполненные объемы работ Достигается экономия издержек по привлечению заемных финансовых средств за счет оптимизации доли и сроков взятия кредитов, Aф9out,к ' Аф91т,к

Отсюда следует, что по мере возрастания набора функций передаваемых управляющей компании и корректировке финансового потока за счет величин ЛФи к, ЛФИ к, обеспечивать пропорциональное снижение коэффициента вариации Ли = и(ЛФт4 к, ЛФоШ к) - ио, по сравнению с его величиной ио = ст(0)/М(0) (при отсутствии интеграции управления и корректировки финансового потока), невозможно. Величина и(ЛФт4 к, ЛФои1 к) будет асимптотически приближаться к некоторой постоянной ве-

личине ит1П , определяемой неуправляемыми процессами при реализации проекта, сто-хастичность, которых обязательно вызовет некоторую вариацию финансового потока. Поэтому, изменение коэффициента вариации Аи будет пропорционально одновременно двум составляющим

Аи ~ (АФЫ, ) + (АФоШ, )][и(АФ„

АФ )-и ] ■

шЬ, к ' аиТ, к ' т1П -I

(2)

Решая уравнение, получаем, что зависимость коэффициента вариации от суммы среднеквадратических отклонений составляющих финансового потока представляется следующей функцией:

Л и о - Кй, к (АФ1П,, к) + °ои,, к (АФои,, к )]итт (3)

и (АФ., , , АФ ,,) =-:-:-:-:- . (3)

^ ^ 1 - К*,к (АФт1,к ) + °аи,,к (АФаш,к )]

Помимо пропорции разделения количества функций, важно определить какие именно функции (и их элементы) целесообразно оставить в компетенции заказчика проекта, а какие делегировать управляющей компании. Для этого элементы функции (детализирующие их мероприятия и операции) по управлению проектом необходимо характеризовать рядом показателей, на основе которых возможно провести объективное разграничение полномочий заказчика и управляющей компании (табл.2).

Таблица 2

Характеристики элементов функций управления проектом

Количественные оценки элементов функций управления

Наименования элементов функций Организация Планирование Контролирование Координация

Уровень ответственности ко=(кп,.., к„1) кр=(к12,.., к„2) кк=(к1з,.., кпз) кс=(км,.., кп4)

Относительная важность влияния на результат бо=(б21,.., б„0 бр=(б22,.., б„2) бк=(б23,.., бпз) бс=(б24,.., бп4)

Сложность реализации функции до=(дз1,.., д„1) дР=(дз2,.., д„2) дк=(дзз,.., дпз) qc=(qз4,■■, дп4)

Трудоемкость Wo=(W4l,.., w„l) Wp=(W42,■■, W„l) Wk=(W43,■■, Wnl) Wc=(W44,■■, Wn4)

Затратность co=(c5Ъ■■, cn1) cp=(c52,■■, сп2) ck=(c53,■■, cn3) cc =(c54,■■, cn4)

Продолжительность востребованности to=(t6Ъ■■, 40 tp=(t62,■■, 40 tk=(t63,■■, 40 tc=(t64,■■, 40

Изменяемость во времени Фо=(Ф7Ъ--, ФпО Фр=(Ф72,.., Фп2) Фк=(Ф73,.., Фпз) ФС=(Ф74,.., Фп4)

Данные табл.2 формируют матрицу, в каждом из столбцов которой содержатся подматрицы- ) количественных оценок мероприятий и операций реализующих одну из функций управления ([к0, б0, ..., ф0] - «Организация», [кр, бр, ..., фр] - «Планирование» и др.), строками - подматрицы количественных оценок элементов функций управления ([И0, Ир, .. , Ис] - «Уровень ответственности», [б0, бр, .. , бс] - «Важность» и др.), а в каждой из ячеек матрицы содержатся вектора данных (к0, Нр, .. , фк, фс), характеризующих конкретный элемент для одной из функций управления (например: кц - «Уровень ответственности» мероприятия и операции при реализации функции «организация»). Предлагаемая систематизация оценок позволяет количественно обосновать разделение множества элементов функций управления проектом на два подмножества: остающихся у заказчика М={ Н1у ,а1у, д1у, м>1у, с1у, Лу,т1у } и передаваемых управляющей компании

К={ к2/,а2/, д2/, w2/,с2/,г2/,т2/ }.

Можно предложить следующий принцип разделения: заказчик (организатор) проекта должен оставить в своем непосредственном ведении наиболее ответственные (затрагивающие интересы всех или большинства участников проекта), относительно более важные (влияющие на функционирование большинства участников) мало затратные (реализуемые малым количеством сотрудников и технических средств), долговременные (имеющие место на всех стадиях проекта) и постоянные (мало изменяющиеся по технологии реализации) виды управленческой деятельности. Функции, свойства которых противоположны названным, эффективны при их исполнении специализированной управляющей компанией.

Принимая во внимание большое количество сравниваемых вариантов формирования подмножеств и ограничение () по наибольшему количеству функций (nmax), которое может оставить за собой заказчик, задача носит комбинаторный характер и требует для своего решения алгоритмизируемой процедуры.

Учитывая, что искомые подмножества включают разнородные по размерности элементы, оценки одних из которых стремятся к наибольшим, а других - к наименьшим значениям, то критерий формирования подмножества F1 должен иметь мультипликативный, с числителем из максимизируемых элементов функций, в знаменателе из минимизируемых оценок: max(h ..,а., q., w.,с .., t ,т ..)

i j и и j'J и v' v' n' F1 =—---> max'

m1n(h a, q ., w ., с .,t . т .)

(4)

i = (1..И,-), j = (1...

при ограничении (1): количество элементов функций управления в их оптимальном сочетании (в подмножестве Р*1{ к.,q¡j,,еу,у }) не превышает птах.

Перечень планируемых и контрольных показателей проекта определяют следующие параметры управляющей компании: полномочия, положение в управленческой иерархии, количество функциональных подразделений, численность отдельных исполнителей, затраты на функционирование. Эти параметры определяют сферу ее влияния, компетенцию по выработке и принятию управленческих решений (оперативных, стратегических). Полномочия зависит от места управляющей компании в иерархии управленческой структуры предприятия. Ей может отводиться как роль консультационного, аналитического центра, не наделенного никакой властью по принятию управленских решений и контролю за их выполнением, так и главного управленческого органа, выполняющего функции администрации. Чем выше полномочия управляющей компании, тем выше затраты по ее функционированию.

Подчиненность (или подотчетность) управляющей компании определяет меру ответственности и положение в управленческой иерархии. То есть надо определить, каким образом участники проекта будут управляться: будет ли их руководитель непосредственно подчиняться вышестоящему менеджеру, отвечающему за работу всех участников, или руководитель управляющей компании сам управляет всем проектом (является его генеральным менеджером). Реализация длительного капиталоемкого проекта, как правило, предполагает непосредственное подчинение руководителей участников менеджеру, отвечающему за их функционирование. Но не зависимо от того, кому подчиняется руководитель структуры, необходима координация действий всех участников проекта на уровне руководства.

Численность или масштаб управляющей компании зависит от количества видов и объемов возлагаемых на нее работ, их однотипности и сложности, а также от выбранного стиля управления. Самой мелкой будет управляющая компания, использующая принципы финансового контроля. При стратегическом контроле количество сотрудников возрастает. Самая большая управляющая компания бывает при использовании стратегического планирования. Численность персонала управляющей компании будет зависеть от масштаба проекта.

Количество структурных подразделений (отделов или филиалов) зависит от специфики прохождения информации по иерархии управления и подразделениям предприятия.

Создаваемая управленческая структура не должна оставаться неизменной по ходу развития проекта. Функции и структуру управляющей компании необходимо менять при достижении проектом очередной стадии производственные и организационные отношения, на которой существенно отличаются от предыдущей стадии. То есть организационный механизм по управлению проектом должен эволюционировать вместе и по мере развития проекта. Поэтому полномочия управленческой структуры должны делегироваться в зависимости о стадии жизненного цикла проекта и его отдельных фаз.

Представленный научно-методический подход по формированию организационно-управленческого механизма реализации крупномасштабных инвестиционно-строительных проектов позволяет организаторам эффективно разделять функции управления, делегировать полномочия и выбирать параметры управляющей компании в соответствии со спецификой технико-экономических и финансовых характеристик проекта.