CC BY
16
ИТОГИ V МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ «ОРГЗДРАВ-2017. ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ)
Медицинская организация: как улучшить показатели деятельности
Пистерс П. Медицинский центр University Health Network,
Торонто, Канада
Медицинский центр University Health Network расположен в Торонто, в котором, включая пригороды, живет около 6 млн жителей. Это 3-й по величине город в Северной Америке после Нью-Йорка и Лос-Анджелеса. Экономисты журнала «Economist» признали Торонто лучшим городом для проживания. Около 50% жителей города были рождены не в Канаде, 45% жителей составляют иностранцы, для которых английский язык не родной.
В нашем центре активно развивается научная жизнь, в частности такие технологии, как
Торонто
• Место расположения University Health Network (UHN)
• Около 6 млн жителей1
• Торонто признан лучшим для проживания городом в мире2
• Самый безопасный город в Северной Америке и на 8-м месте в мире2
• Для 45% жителей государственный язык не родной3
• 19% имеют доходы ниже прожиточного минимума4
• 51% населения являются некоренными канадцами4
• 49% жителей представляют различные меньшинства4
rtl |ij|i|!:rw£ Источники: 1 2011 Census; 2 The Economist, 2015; 3 Statistics Canada
vunrass: Census, 2011; 4 City of Toronto National Household Survey, 2011.
V МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ И ВЫСТАВКА
[ЭНВЕППШ2017
University Health Network
Административно относится к Торонтскому университету Штат: ~30 000
- 13 000 персонала
- >1700 врачей
- 4000 научные кадры
- 11 500 студентов
- 1700 волонтеров
$2,1 млрд доход (42% из источников помимо Минздрава Канады)
- $1,4 млрд чистые активы
- 5,5 млн кв. футов площади;
в лизинге еще 1 млн кв. футов
• Мировые лидеры центра
• Онкологический центр принцессы Маргарет (Princess Margaret Cancer Centre): один из ведущих онкоцентров
• Центр сердечно-сосудистых заболеваний Петера Мунка (Peter Munk Cargiac Centre): ведущий сердечно-сосудистый центр
• Торонтский реабилитационный институт (Toronto Rehabilitation Institute): лучшая реабилитационная больница мира
• Программа по мультиорганной трансплантологии города Торонто (Toronto General's Multi-Organ Transplant Program): вторая крупнейшая в Северной Америке
С? UHN ill:
секвенирование генома. Медицинский центр University Health Network оказывает медицинские услуги и занимается научной деятельностью, в его штате - около 30 тыс. человек. У нас работают врачи и научные сотрудники, а также обучается 11 500 студентов (обучение по вузовским программам, аспиранты и интерны); доход и оборот от общей деятельности составляет около 2 млрд долларов.
Кроме того, мы работаем с крупными центрами, в частности на нашей территории расположен Онкологический центр принцессы Маргарет, мы сотрудничаем с Торонтским реабилитационным институтом, признанным лучшим реабилитационным центром мира, у нас есть программа по мультиорганной трансплантации - крупнейшая программа по трансплантологии в Северной Америке. Мы достигли существенных результатов в рамках трансплантации и разработали общую стратегию поведения.
Мы понимаем что, работая в такой структуре, достигли многого в части предоставления и медицинских услуг, и научной работы. Наша общая цель, которую мы для себя выработали, - улучшение жизни людей и сообществ благодаря передовому опыту в области медицинской помощи, открытиям и обучению. И мы прошли через трансформацию, для того чтобы реализовать эту цель.
Итак, вернемся к нашему плану обновления, который мы составили для себя, для того чтобы визуализировать этот процесс. В 2015 г. я описал свои первые 100 дней в роли президента этой организации и расписал этот план практически до настоящего времени. Вы видите, какие этапы были включены в него: организационные обновления руководства и управления, применение различных подходов для оценки нашей организации для изменений и корректировки наших целей и ценностей (см. с. 17).
Принимая этот высокий пост, для начала я хотел быть уверен в том, что смогу определить важнейшие моменты нашей деятельности. И с первого дня своего прибытия в эту организацию я хотел сразу обозначить, что она будет меняться. Поэтому в первую очередь я созвал совещание, прямо в приемном отделении, и пообщался с сотрудниками, чтобы представиться им, подготовить их к тому, что организация будет меняться, и получить от них информацию об их ожиданиях и пожелания: что бы они сами хотели изменить в нашей организации. В первые месяцы работы я собирал такие совещания каждую пятницу, и это позволило выстроить эффективную обратную связь, благодаря которой сотрудники понимали, что я делаю на своем месте и как я изучаю новую для меня организацию.
План обновлений
Годовое общее собрание как поворотный момент
Июнь 2015
Обновление руководства и управления
Ноябрь 2015
Стратегическое планирование
Январь 2017
Январь 2015
Первые 100 дней в роли президента и генерального директора
Сентябрь 2015
Организационные обновления, которые
обсуждались на собрании в ратуше
Ноябрь 2015
Цель, ценности и принципы
eUHNI
Каждый понедельник приходила рассылка о новостях организации, и это тоже поддерживало обратную связь. Сотрудники постоянно получали от меня информацию о нашем продвижении, и это все было частью коммуникационного плана.
В течение первых 100 дней я изучал работу различных подразделений, чтобы воспринять и самостоятельно проанализировать эти данные, а не для того, чтобы что-то исправить. Из этого потока информации я очень много узнал, и это также помогло мне выстроить свою команду, чтобы люди сплотились и воспринимали меня не просто как руководителя, а для того чтобы мы стали тем сообществом, в котором можно наладить партнерские отношения и проконсультировать друг друга.
Впоследствии мы постоянно расширяли эту сеть за пределы организации: мы искали консалтинговых партнеров, у нас были консультанты внутри организации, мы выстраивали взаимоотношения с другими руководителями здравоохранения в Онтарио и по всей Северной Америке. И первые несколько месяцев в этом общем процессе сыграли ключевую роль.
Наш попечительский наблюдательный совет состоит из 19 независимых попечителей с правом голоса - экспертов в различных об-
Попечительский (наблюдательный) совет
Независимые попечители (с правом голоса)
Эксперты в разных областях/отраслях
ПредставителиТоронтского университета (с правом и без права голоса)
Президент Торонтского университета (действующий, без права голоса) Вице-президент и ректор Главный врач
Действующие попечители (без права голоса)
Генеральный директор (CEO) Главная медсестра^О) Председатель лечебно-консультативной комиссии (MAC Chair)
Президент Ассоциации медицинских работников (MSA)
Вице-президент Ассоциации медицинских работников (MSA)
gUHNI
Взаимодействие с организацией
Неделя^"
ОУНЫ
Начал с отделения неотложной помощи в больнице
Принял участие в обучении новых сотрудников
Рассылка каждую пятницу
• Где я был? Что я видел? Что я узнал и чему научился?
Рассылка каждый понедельник - заглядывая вперед
Поиск консультантов
Руководители здравоохранения —
Онтарио и вся Северная Америка
вины
Первые 100 дней в роли президента и генерального директора (январь 2015)
Первые три вопроса перед стартом:
■ Два важнейших приоритета организации на данный момент?
■ Что может эта команда сделать для улучшения результата и повышения эффективности организации?
Матрица навыков независимых попечителей
Привлечение специалистов:
виН№
- бухгалтерский учет
- финансы
- бизнес-управление
- управление персоналом (кадры)
- политика в здравоохранении/ система и тенденции
- клинические исследования
- работа с государственными органами
- политика
- строительство/ проектирование
- юридические вопросы
- стратегическое исследование
«инши
- консультант по работе
с пациентами/по связям с общественностью
- управление рисками
- информационные технологии
- образование
- научные исследования
- управление качеством и эффективностью
- организация управления
- связи с общественностью/ коммуникации
- этика
- привлечение финансирования
ластях (руководители, главные врачи больниц и главные медсестры, председатели лечебно-консультативных комиссий). У нас в совете представлен Торонтский университет - это подчеркивает наши партнерские взаимоотношения, а также есть действующий попечитель без права голоса.
В рамках деятельности этого совета нас прежде всего интересуют навыки и знания. Нас интересуют не только навыки членов попечительского совета как руководителей, но в первую очередь их навыки как экспертов и исследователей. Конечно же, эти навыки существенно дополняются знаниями по управлению, знаниями об информационных технологиях, их общим уровнем образования и знаниями нормативно-правовой сферы.
Наш совет представляет достаточно широкие слои населения Торонто, поэтому мы очень внимательно относимся к выбору новых членов. По мере развития работы с попечительским советом я регулярно проводил и до сих пор провожу индивидуальные встречи с его членами, для того чтобы поддерживать личные взаимоотношения. Я всегда спрашиваю их, что, по их мнению, я могу сделать для улучшения нашей организации. Мы стараемся развивать взаимодействие и давать возможность специалистам повлиять на нашу работу, вместе обсуждаем существенные изменения и, конечно же, укрепляем внешние связи.
Работа с попечительским советом
Индивидуальные встречи Проверяющая комиссия Привлечение специалистов Взаимодействие через влияние Обсуждение значительных изменений Улучшение взаимодействия с внешним миром
Необходимо с самого начала выбрать свой стиль управления. Мне кажется, что хороший лидер в первую очередь умеет хорошо слушать, действует открыто, использует объективные данные, основывается на фактах и всю свою деятельность ориентирует на четкие профессиональные и объективные этические принципы. Именно это позволяет хорошему лидеру развивать организацию и руководить ею на пути к совершенствованию.
В июне 2015 г. я провел первое общее годовое собрание. Когда я произносил речь перед лицом всех сотрудников, я озвучил несколько целей, присущих этой организации на момент, когда я принял руководство этим центром. Я говорил, что необходимо уважать прошлое и быть благодарными опыту наших предшественников. Я рассказал о том, чему научился, обозначил общие приоритеты нашей организации и ключевую ценность как безопасность
Задайте тон, выработайте свой стиль управления
• Аутентичность
• Слушающий
• Открытый, подотчетный
• Использующий объективные данные
• Сосредоточенный
на ясности, принципах и этике
^УИМИ'
Image: Peter Lusztyk.
Годовое общее собрание как поворотный момент (июнь 2015)
• Уважайте прошлое
• Чему я научился?
• Куда мы ведем организацию?
• На каких областях сделать акцент?
• Установление приоритета, который превратится в ключевую ценность - безопасность пациента
• Вселяйте надежду, оптимизм и энтузиазм
вУИ№
пациентов и постарался закончить эту речь на позитивной волне, вселяя надежду, оптимизм и энтузиазм. Такие ежегодные обращения к сотрудникам позволяют передать свое отношение, свои положительные эмоции и зарядить всю организацию.
Когда я принимал руководство организацией, требовалось провести определенные преобразования: в частности я получал недостаточно отчетных документов. Именно для этого мы проводили организационные собрания, которые обсуждались даже в мэрии Торонто, и на них мы обсуждали бизнес и финансы,вопросы,связанные с кадровыми ресурсами и клиническими исследованиями, наши клинические операции и про-
Организационные обновления,которые обсуждались на собрании в ратуше (сентябрь 2015)
Бизнес и финансы
7 ключевых направлений, важных для нашего успеха
Кадровые ресурсы и организационное развитие
Клинические исследования
О О
I©
Клинические программы, качество и безопасность
Технологии и инновации Научные исследования Образование
gUHNl
граммы, качество и безопасность. Мы обсуждали свой вклад в социальную деятельность, научные исследования и, конечно же, в образование.
На посту руководителя этой организации я старался уделять им максимальное внимание. Организационные обновления в первую очередь были нацелены на повышение устойчивости нашей организации. И прежде всего мы создали общий информационный портал.
На нашем веб-сайте, а вы можете зайти на него даже отсюда, из России, мы обозначили цель, ценности и основные направления развития нашей организации, а также приоритетные области и назначили ответственных за них. Мы постоянно обновляем информацию о продвижении на этом пути. Таким образом, нам удалось создать рабочую атмосферу, которая основывается и ориентируется на факты, на данные.
Говоря о развитии структуры управления нашей организации, я для себя составил общую карту прежней структуры, для того чтобы затем на ее основании определить, как мы будем двигаться дальше. Таким образом, у нас были президент и генеральный директор, а исполнительный комитет подчинялся непосредственно им. Исполнительного директора как такового не было. Нам был нужен специалист, который бы занимался именно исполнительской деятельностью, этот аппарат было необходимо расширить. Вот что получилось после реорганизации управления нашей компании.
Были созданы новые должности, которые позволили нам сосредоточиться на операциях. Мы
Развитие структуры управления организацией
Прежняя структура ■ Новая структура
создали должность исполнительного директора, теперь некоторые операции проходили более автономно и не выводились на уровень исполнительного комитета. Организация стала более гибкой - не требовались многочисленные согласования при исполнении рутинной работы. В этой новой структуре тоже есть исполнительный комитет и обозначены 7 критических областей, которые я упоминал выше и на которых сосредоточен этот исполнительный комитет. В частности необходимо было работать над ин-
новационными технологиями. Появились вице-президенты по всем широким областям, они регулярно собирались за круглым столом и обсуждали все научные проблемы. Этот исполнительный комитет прежде всего решал стратегические задачи, а не повседневные.
Через какое-то время мы поняли, что кому-то необходимо сосредоточиться на повседневных операциях. Была создана соответствующая команда руководителей, которые занимались кадрами, финансами и повседневными вопросами.
Стратегические функции
• 7 ключевых направлений
• Представители отдела образования или научных исследований
• Стратегические вопросы
(«Завтра»)
Развитие структуры управления
Исполнительный
Комитеты
{ШН№
Оперативное управление
Усиленная
оперативная
группа
Представители
отделов
клинических
исследований,
кадров
и финансов
Оперативные
вопросы
(«Сегодня»)
Фактически у нас в структуре появились 2 команды: одна работала над будущим, а другая -над рутинными задачами, жила сегодняшним днем, и эти команды работали рука об руку.
У нас есть основная структура, которая поддерживает всю систему. Есть такие блоки, как кадры, финансы, даже культура и т.д., а есть подразделения, которые занимаются конкретными вопросами: в частности главный операционный директор, главный директор по медицинским вопросам, которые тоже работают сообща. После своей реорганизации компания смогла получить доход в размере свыше 1 млрд долларов.
Ниже представлены должностные лица компании, которые занимаются образованием или научными исследованиями, и благодаря им мы также смогли уделить существенное внимание этим вопросам и расписать функциональные обязанности для этих лиц.
Я хотел бы остановиться на той работе, которую мы выполнили, в том, что касается наших целей, ценностей и принципов, потому что это критические важные вопросы для нашей организации. Очень часто в рамках стратеги-
ческого планирования традиционной организации есть секция или раздел, которые называются «Ценности», но очень часто этот раздел заполняют для галочки и мало кто обращает внимание на истинные ценности организации. Все любят заниматься стратегическим планированием и перспективными разработками, а мы решили обратить серьезное внимание на ценности, чтобы все наши сотрудники четко осознавали, что лежит в самом сердце нашей организации.
Я уже говорил, что наша миссия - улучшение жизни людей и сообществ, это то, над чем мы работаем ежедневно. У нас есть определенная иерархия ценностей, и это очень важно, потому что наша основополагающая цель, или миссия, очень важна. С нашей точки зрения, пациент всегда должен быть на первом месте, и мы хотим донести до всех, что мы сосредоточены не на узких услугах или поставках оборудования, для нас самое главное - это пациент. Для меня чрезвычайно важно, чтобы каждый сотрудник нашей организации всегда об этом помнил, и я надеюсь, как только пациент заходит в организацию и спрашивает, какова осно-
*James Albert Michener - Джеймс Алберт Миченер (американский писатель). Институт Миченера занимается вопросами образования.
eUHNI
| Наши основные исполнительные системы
Лечение пациентов | Наше влияние на общество
^ ЦЕЛЬ
Улучшение жизни людей и сообществ благодаря передовому опыту в области медпомощи, открытиям и обучению
^ ОСНОВНАЯ ЦЕННОСТЬ
Потребности пациентов превыше всего
& ЦЕННОСТИ
Безопасность: я несу личную ответственность за пациента и безопасность рабочего места
Сострадание: я забочусь и беспокоюсь за других
Работа в команде: я готов поддержать своих коллег
Честность: я веду себя честно
Разумное руководство: я использую ресурсы с умом
Произнося и «проживая» эти слова, я передаю ценности иНМ
Наши цели, ценности и принципы
eUHNI
вополагающая ценность вашей организации, любой сотрудник сразу отвечает ему: «Для нас основополагающая ценность - это наш пациент».
В соответствующих документах многих организаций представлены и дополнительные ценности: сострадание, честность и т.д. Для нас очень важны безопасность и работа в команде, по-
Приоритеты
БЕЗОПАСНОСТЬ ПАЦИЕНТА
МНЕНИЕ ПАЦИЕНТА
КОМАНДНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
IT-
ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
Michener
INSTITUTE
ИНТЕГРАЦИЯ С ИНСТИТУТОМ МИЧЕНЕРА
1®
к
ИССЛЕДОВАНИЯ И ИННОВАЦИИ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И СТРАТЕГИЯ
£UH№
скольку мы обеспечиваем безопасность, жизнь и здоровье наших пациентов, и мы должны сосредоточиться на безопасности. Безопасность -это ключевая ценность нашей организации. Работа в команде тоже очень важна, она необходима, для того чтобы на уровне каждого блока или департамента мы видели согласованную работу и оптимальное использование ресурсов. Нам необходима разумная организация работы в командах, для того чтобы оптимально руководить ресурсами, поступающими от наших налогоплательщиков, и, конечно, нам необходимо правильно распределять человеческие ресурсы в соответствии с этим принципом. И еще один момент, на который я хочу указать особо: работа в команде и разумное руководство требуют индивидуальной приверженности цели. Мы хотим добиться такого эффекта, чтобы каждый сотрудник делал все возможное, чтобы соответствовать этим ценностям.
Очень часто в организациях люди говорят: «Безопасность - это задача конкретного сотрудника, я тут не при чем, я этим не занимаюсь». Мы должны понимать, что каждый человек должен уделять огромное внимание всем этим ценностям. После первого года работы обновленной организации мы выявили новые области, на которых нужно было сосредоточиться, и после преобразований, которые я описал, мы смогли быстро перейти к вопросам стратегического планирования. Но для этого нужно было заострить внимание людей на том, что действительно было важно.
У нас есть список приоритетов, он размещен на нашем сайте, и вы видите, что они включают безопасность, культуру, сосредоточенность на пациенте, операционную эффективность исследования и инновации. Конечно, стратегическое планирование - это та работа, которую мы делали в этом направлении. В том, что касается стратегического планирования, мы сохраняем за собой эти приоритеты, делая основной упор на безопасности, к которой мы стремимся всеми силами, а затем следуют операционная эффективность, разумное руководство и устойчивое развитие. В частности мы провели несколько операций, наняли некоторых сотрудников
и стремимся, чтобы каждое подразделение, каждый департамент и блок поняли, каковы наши приоритеты, чтобы все наши сотрудники осознавали это.
Кроме того, хотел бы рассказать вам немножко о процессе стратегического планирования. Фактически мы бросаем якорь в будущее -в 2030 г., т.е. мы пытаемся заглянуть в будущее и наметить для себя определенные планы, мы хотим понять, какое место должна занимать наша организация в 2030 г., каковы ее цели на 2030 г., и мы стремимся ставить такие амбициозные цели. Но мы формулируем эти цели очень просто и ясно, чтобы все в компании поняли их. Конечно, мы обращаем внимание на окружающую среду и стремимся сделать так, чтобы эти цели вдохновляли наших сотрудников и чтобы наши сотрудники стремились их достичь, потому что мы понимаем, что наша организация -это национальный актив, жемчужина Канады, мы должны служить интересам учредителей и всех заинтересованных сторон.
Цели - «главные точки»
2017 2020
2030
• «Бросаем якорь» в будущее -в 2030 г.
• Ставьте цели максимально просто и ясно
• Примите во внимание окружающую среду
• Цели должны вдохновлять и служить интересам учредителей и всех заинтересованных сторон
«ин»
Вот 3 перспективные цели, на которых мы сосредоточились. Во-первых, это здоровье нашего населения. Мы хотим быть лидерами в области обеспечения и поддержания хорошего здоровья нашего населения. Понятно, что во многих странах сейчас министр здравоохранения и министр финансов работают сообща - они хорошо понимают, что разумная финансовая политика страны приводит к высоким показателям в области здравоохранения. Мы также понимаем, что в будущем в здравоохранении важную роль будут играть цифровые технологии, поэтому
стремимся обеспечить все возможное, чтобы иметь самые современные информационные системы в рамках нашей организации. В частности мы работаем над искусственным интеллектом, наукой о данных, о внедрении новейших технологий block chain, проводим исследования в этих областях, и это будет основной акцент в рамках наших перспектив, потому что индустриальная революция продолжается и мы стремимся использовать все самые последние технологии: роботы, block с1пат, искусственный интеллект и т.д.
Следующая цель, или фокус, - основные заболевания, которым подвержены канадцы. Мы понимаем, что отвечаем за их здоровье. Канадцы обращаются к нам за помощью, в частности для излечения онкологических или сердечнососудистых заболеваний. И мы должны знать, как это лечить, поэтому мы стремимся вперед и хотим продолжать работать в области преобразования и улучшения жизни отдельных канадцев и сообществ.
В заключение хотел бы немного рассказать о собственном жизненном пути. Сначала я был хирургом, ученым, потом - медицинским директором, затем - вице-президентом, в частности я работал с профессором Сигристом в Бостоне,
Цели - будущее UHN
Главные цели помогут нам
менять жизнь и сообщества к лучшему
eUHNI
окончил магистерскую программу. Конечно, на протяжении всего этого пути были определенные успехи, я многое узнал и действительно хотел бы применить свои знания, чтобы улучшить жизнь канадцев.
Моя семья тоже очень важна для меня. У меня трое детей, я стремлюсь сочетать работу с семьей и стараюсь уделять время всем детям. Один из моих сыновей занимается спортом, и я много его тренировал, чтобы он добился отличных результатов. Кроме того, я понимаю, что в рамки моих задач входит баланс внутренних
Мой лидерский путь
Этапы карьеры:
- Хирург-ученый
- Медицинский директор
- Вице-президент, MD, врач Онкологического центра Андерсона(Anderson Cencer Center)
- Магистратура по управлению в здравоохранении, Гарвард
- Президент и генеральный директор UHN
Успехи:
- Возможность влиять на организационную стратегию
- Расширение миссии
в США и во всем мире
- Организационное обновление в UHN
OUHN
Задачи:
- Баланс работы и жизни
- Баланс клинических
и административных нагрузок
- Баланс внутренних
и внешних обязанностей
- Калибровка пропускной способности для изменений
Чему я научился:
- Компетенции управленца-лидера обязательны
- Лидерство требует непрерывного обучения
- Важность эмоционального интеллекта
- Сила во взаимодействии и обратной связи
- Ценностно-ориентированный подход
и внешних обязанностей, т.е. работать в рамках моей организации, а также общаться с внешними заинтересованными сторонами. Учитывая объем тех преобразований, которые претерпевает сейчас наша организация, необходимо изменить нашу пропускную способность, т.е. необходимо показать, что мы движемся так быстро, как можем, но все же не слишком торопимся. Необходимо обеспечить оптимальный темп таких преобразований. Вот чему я научился в рамках своего жизненного пути и без чего не смог бы сейчас работать.
Я очень много узнал в рамках магистерской программы, которую окончил, много времени
уделяю чтению - мне кажется, в нашей организации я один из самых увлеченных читателей. Я постоянно стремлюсь узнать, что происходит не только в медицине, но и в обществе в целом. Я также понял важность эмоционального интеллекта, понял, что очень важно грамотно подбирать людей. Конечно, я обращаю внимание на технические и профессиональные навыки, но когда я набираю людей в свою команду, обращаю внимание и на эмоциональный интеллект, а также на обучаемость - и эти три аспекта чрезвычайно важны. Кроме того, я понял, что очень важны взаимодействия между сотрудниками, а также между сотрудниками и внешним миром.
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРЕ
Пистерс Питер (Peter Pisters) - президент и генеральный директор крупнейшего в Канаде и Северной Америке медицинского научно-исследовательского института University Health Network (Торонто, Канада). С 1994 по 2014 г. он работал в Онкологическом центре им. Андерсона (MD Anderson Cancer Center), пройдя путь от ассистента профессора хирургии до вице-президента по региональному развитию. E-mail: Peter.Pisters@uhn.ca
