CC BY
682
^ Д ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА_____________________
МАРКЕТИНГОВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА
В.В. Кулибанова,
профессор кафедры маркетинга и управления проектами Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук [email protected]
Е.А. Кудрявцева,
аспирант кафедры маркетинга и управления проектами Санкт-Петербургского государственного экономического университета
В статье рассматриваются ключевые факторы, на которые должен ориентироваться банк при взаимодействии с клиентами в целях удержания конкурентных позиций.
Ключевые слова: банки, потребители, конкуренция.
УДК 330.12 ББК 65.05
Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех продукции, так как не ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции предприятия на рынке. Г Хэдрих, Т. Йеннер, Б. Шпотов отмечают, что значительных достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции предприятия в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга.
Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя продукции по сравнению с конкурирующими поставщиками. Хотя в отношении понятия фактора успеха сложились противоречивые представления, многие едины в том, что оно характеризует переменные, которые оказывают прямое влияние на достижения предприятия. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших в понимании клиентом потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими.
Однако, следует заметить, что для многих предприятий главная проблема часто заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.
В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:
• обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;
• удовлетворять специфические потребности клиента. Иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;
• строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать. [1, с.150-151]
Ж.-Ж. Ламбен подразделяет все факторы, влияющие на превосходство над соперниками на две большие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть
внутренними и внешними. [2] «Внутреннее» конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, а основная стратегия, которая основывается на данном виде преимущества — стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы. «Внешние» конкурентные преимущества основываются на отличительных качествах товара, образующих ценность для покупателя. Именно эти отличительные качества увеличивают «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из данного вида конкурентного преимущества — стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.
Дифференциация предложения влечет за собой появление новых критериев при принятии решения о покупке, а это, в свою очередь, вызывает дифференциацию рыночных цен.
С точки зрения ресурсного подхода, мерой ценности фирменных ресурсов и способностей является возможность создать для клиента преимущества по издержкам или производительности. Ресурсы и способности фирмы приносят ей пользу, когда дают возможность реализовать такую стратегию, которая обеспечивает ей явные преимущества в области эффективности. Ясно, что ресурсные преимущества предприятия перед конкурентами приобретают стратегическое значение только в случае корреляции с рыночными запросами. В этом смысле ресурсы должны обеспечивать очевидные преимущества с точки зрения клиента.
Из сказанного следует, что в рамках ресурсного подхода необходимо проводить четкое различие между внутрифирменными ресурсами и возможностями, с одной стороны, и свойствами продукции и выгодой для клиента — с другой.
Основная задача стратегического управления предприятием наряду с созданием потенциала успеха заключается в превращении его в стратегические факторы успеха. Однако для решения этой проблемы ресурсный подход не несет с собой ничего существенного или нового. Он также не дает исчерпывающего ответа и на вопрос относительно путей формирования стратегически важных ресурсов и возможностей, так как нет полной ясности, какие ресурсы должно создавать предприятие и какой ресурс важен в конкурентной борьбе.
Особое значение имеют так называемые метаресурсы, которые позволяют предприятию адаптировать свой набор ресурсов к меняющейся обстановке и трансформировать потенциал успеха в стратегические факторы успеха. Важным метаресурсом является маркетинг. В свою очередь в сфере маркетинга большое значение приобретает ориентация на клиента как при создании, так и при трансформации ресурсов.
Путем систематического учета рыночных потребностей и рамочных условий фирма должна так использовать свои ресурсы и возможности, чтобы выгода клиента оказалась опти-
1 52
мальной. С другой стороны, задача маркетинга в том, чтобы объективные конкурентные преимущества фирмы опирались на субъективное восприятие клиентом предлагаемых услуг.
Таким образом, при оценке потенциала рентабельности определенных фирменных ресурсов и возможностей, с одной стороны, и специфических отраслевых комбинаций — с другой, так и при использовании внутрифирменного и рыночного потенциалов особую важность приобретают ориентация на клиента и маркетинг в целом. [3, с.19-20]
Особенности маркетинга в банковской сфере обусловлены спецификой банковской продукции.
Банковским продуктом можно назвать любую услугу, которую предоставляет банк. В связи с этим целью политики руководства банка и деятельности всех его служб являются привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка, рост получаемой прибыли. Отсюда огромное значение маркетинговой работы банка, содержание и цели которой существенно изменяются под влиянием резко усиливающейся конкуренции на финансовых рынках.
Банковская конкуренция является одной из разновидностей рыночной конкуренции. Ее специфика определяется многими моментами, среди которых выделяются два основных: участвующие в банковской конкуренции субъекты и среда, в которой осуществляется банковская конкуренция.
Если следовать буквальному значению определяемого понятия, под банковской конкуренцией следовало бы понимать отношения, складывающиеся исключительно между коммерческими банками. Но это было бы неправильно: каждый отдельно взятый коммерческий банк имеет дело с весьма неоднородной массой конкурирующих с ним продавцов банковских услуг, одной из групп которых являются коммерческие банки. Многие российские коммерческие банки на современном этапе в борьбе за средства населения встречают серьезную конкуренцию в лице многочисленных инвестиционных институтов, эмитентов долговых обязательств разного рода и т.д. Таким образом, субъектами банковской конкуренции являются не только сами банки, но и все другие финансовые и нефинансовые учреждения — участники банковского рынка. [4]
Одной из задач маркетинга в банковской сфере является исследование рынка, спроса и выявление потребностей клиентов. Ответив на вопрос о том, чего хочет клиент, чем ориентируется при выборе банка, можно смоделировать основные факторы успеха в банковской сфере. [5]
Ключевые факторы успеха (КФУ) — главные определители конкурентного успеха в отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа — в их выделении.
Существуют следующие КФУ:
• факторы, связанные с технологией;
• факторы, связанные с производством;
• факторы, связанные с распределением;
• факторы, связанные с маркетингом;
• факторы, связанные с квалификацией;
• факторы, связанные с возможностями организации;
• другие.
Поскольку, как указывалось ранее, рынок банковских услуг специфичен, и для него во многом не характерно то, что типично для организации, производящей какие-либо товары, постараемся выделить КФУ, которые будут характерны для рынка банковских услуг.
В данном случае мы не будем рассматривать КФУ, связанные с производством, технологией производства, распределением и т.д.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
• способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
• наличие опыта работы с передовыми технологиями.
В банковской сфере существует множество различных технологий, позволяющих оптимизировать работу с клиентами. Это касается таких продуктов, как, например, интернет-банкинг, позволяющий клиенту без посещения самого банка, из любой точки мира подключившись к интернету осуществлять
______________ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА ^ Д
различные операции, так и программы, позволяющие сотруднику банка наиболее эффективно выполнять свою работу. Чем более развито обслуживание клиента с технологической точки зрения, тем удобнее с ним и в нём работать. Также на надежность банка влияет развитость защиты информации, которая должна быть на высшем уровне.
2. КФУ, связанные с организацией работы банка:
• высокое качество оказания услуг;
• выгоды, связанные с местоположением банка;
• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
Количество клиентов напрямую зависит от местоположения офисов банка. Чем выгоднее они расположены, тем удобнее их посещать. Многие клиенты обращают внимание на внешний вид сотрудников (дресс-код, приятная внешность) а также вежливость, знание продуктов банка. Ценен тот сотрудник, который, например, предложит посетителю, открывающему вклад, подключить интернет-банк.
3. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
• профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
• использование умной, захватывающей рекламы;
• умение быстро разрабатывать и продвигать новые услуги.
Авторитет в банковской сфере очень сложно завоевать, тем более в России — страны с неустойчивой экономикой. Безусловными лидерами являются банки с государственным участием, такие, как «Сбербанк» и «ВТБ». Поэтому для того, чтобы завоевать признание у потенциальных клиентов, нужно применять максимально честную, открытую клиентскую политику. Например, не стоит завлекать клиента невысокими ставками по кредиту, при этом скрывая различные комиссии за рассмотрение заявки, обслуживание счета и т.п. — иначе клиент, придя за кредитом, почувствует себя обманутым.
Также, для клиента будет интересен тот банк, который способен предложить что-то новое, например, какие-либо дополнительные услуги. Если клиент может получить ипотеку и сразу же застраховать имущество, он потратит меньше времени и уйдет довольным.
4. КФУ, связанные с организацией и управлением:
• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
• опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
Сложно переоценить роль руководства в организации деятельности банка. Когда персонал — слаженная команда, чётко видящая цели и задачи своей работы, когда каждый отвечает за результат и заинтересован исключительно в положительном результате, банк может достичь многого.
Таким образом, мы видим, что этих факторов очень много, а взаимодействие этих факторов обычно комплексное и обеспечивает успех в конкурентной борьбе.
Привлекательность банковских услуг для клиента определяется как экономическими факторами, так и факторами (возможностями банка) неэкономического характера. Экономические факторы, определяющие ценность банка для клиента и, следовательно, его конкурентоспособность, включают:
• затраты клиента (тарифы банка) на исполнение операции;
• затраты времени клиентом, эмоциональные затраты;
• эффект от использования операции (услуги) банка.
Неэкономические факторы связаны с возможностями
банка по решению проблем клиента, возникающих во взаимоотношениях клиента с органами государственной и муниципальной власти, поставщиками и подрядчиками, другими банками, а также возможностями банка по оказанию клиенту консалтинговых и иных услуг, способствующих развитию бизнеса клиента. Надежность банка и возможности по хранению коммерческой тайны, тайны операций клиентов еще долго будут важными неэкономическими факторами, определяющими выбор российского банка клиентами.
153
^ Д ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА__________________
Рынок банковских услуг — высококонкурентный рынок. Но он настолько велик и настолько велик неудовлетворенный спрос на банковские услуги, что в ближайшие 5 лет для любого банка есть уникальный шанс закрепиться на рынке и показать рост (рост бизнеса, рост продаж, рост узнаваемости и лояльности).
Итак, на основе вышеизложенного, для того, чтобы успешно конкурировать на рынке, банк должен:
1. Иметь четкую стратегию и план развития.
2. Уделять особое внимание брендингу банка (создавать сильный, узнаваемый и положительный бренд на рынке).
3. Разрабатывать продукты для клиента не от возможностей банка (как у большинства банков), а от потребностей потенциальных клиентов (изучать и анализировать потребителей через интервью, фокус-группы, опросы и т.п.).
4. Соблюдать баланс между инновациями и проверенными стандартными услугами.
5. Иметь единство коммерческого департамента.
6. Иметь систему мотивации сотрудников, привязанную к результатам работы банка.
7. Осуществлять поиск и подготовку персонала, занимающегося продажами.
Литература
1. Немчин А.М., Кулибанова В.В. Услуги как стратегический фактор успеха промышленного предприятия // Вестник ИНЖЭКОННА. Сер «Экономика». — 2005. — Вып.4(9). — С. 150-154.
2. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: европейская перспектива: Пер. с франц.-СПб.: Наука, 1996. — 589 с.
3. Кулибанова В.В. Развитие сервиса предприятия-изготовителя сложной техники на основе маркетинговой концепции. — СПб.: СПбГИЭУ, 2006. — 188 с.
4. Портер М. Конкуренция. — М.: Изд-во «Вильямс», 2003. — С.11.
5. Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2004, № 3(51). — С. 68-77. Eiglier P, Langeard E. Principles de politique marketing pour les enterprises de services.
УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА В ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУРАХ
О.В. Компанийцева,
аспирант кафедры коммерции и логистики Санкт-Петербургского государственного экономического университета
В статье отражается логистическая концепция управления проектами в интегрированных структурах. Стратегическое логистическое планирование определяет основную задачу согласования не только действий, но и потоков, направленных по логистическим цепям поставок для достижения стратегических целей.
Ключевые слова: интегрированные структуры, цепи поставок, логистическая стратегия.
УДК 658.512 ББК 65.3
Проблема формирования цепей поставок инвестиционностроительного проекта заключается в определении не только звеньев цепи, но и в количественных, и качественных характеристиках ресурсов, перемещаемых по данной цепи. Основная схема взаимодействия звеньев цепи поставок может быть за-
Звенья цепи
дана в контексте логистической стратегии. В процессе оперативного управления данная схема может изменяться.
В ходе развития проекта изменяются вид и характеристики перемещаемого по цепи поставок ресурса, т.е. каждый последующий участник получает содержательно новый продукт для
поставок
U00^ Финансовый^" поток С -
и1У1агериальныих . ресурсг г Л
—
Рис. 1. Ресурсные потоки цепи поставок.
1 54
