CC BY
126
УДК 339.13
В.В. Синяев (Москва, ВЗФЭИ)
ЛОГИСТИКА СТРОИТЕЛЬСТВА С ПОМОЩЬЮ АУТСОРСИНГА
Предложен организационный механизм аутсорсинга в системе логистики строительной компании и организационные этапы реализации передачи корпоративных функций на исполнение сторонним организациям.
В современных условиях хозяйствования строительным компаниям необходимо перестроить традиционные подходы логистики с использованием системы аутсорсинга и учетом влияния рынка. Известно, что производительность труда в строительной индустрии России уступает уровню в зарубежных компаниях Германии, Франции, Кореи и Турции. Это обусловлено различиями не только в технологиях, но и стратегических подходах к оценке логистики. Не случайно доля строительного аутсорсинга за рубежом намного выше, чем у нас в стране.
Логистика строительства как наука управления направлена на упорядочение потоковых процессов как внутренних, так и внешних.
Именно система аутсорсинга позволяет профессионалам сконцентрировать внимание на профессионализме исполнения корпоративных функций, повышая тем самым уровень и качество производительности труда исполнителей.
Практика подтвердила, что аутсорсинг является современной технологией получения синергетического эффекта в условиях жесткой конкуренции, в основе которой лежит использование чужого опыта и знаний. В результате система аутсорсинга выступает как одна из наиболее современных и результативных бизнес-моделей, позволяющая получить реальные конкурентные преимущества в рамках оптимизации управленческого процесса.
Аутсорсинг (outsourcing от outside — внешний и resoursing — помогающий) — это целенаправленное выделение отдельных бизнес процессов и делегирование их на исполнение сторонней организации.
Организационный механизм логистики в системе аутсорсинга услуг строительства — это целостная совокупность прав и полномочий исполнителей строительной компании, направленная на достижение корпоративной генеральной цели рыночного участия с использованием корпоративных усилий сторонних организаций для повышения качества управления внутренними и внешними потоками.
Организационный механизм аутсорсинга функционирует как целостный комплекс, интегрирующий ресурсы, права на выполнение определенных видов работ, услуг высокого качества в режиме экономической обоснованности и полного удовлетворения запросов клиентов.
Из приведенной иллюстрации совершенно очевидно, что организационный механизм в системе логистики строительной компании — это це-
ленаправленная система, интегрирующая материальные, информационные и денежные потоки в целях эффективного выполнения работ, услуг в режиме высокого качества и экономической целесообразности.
Ни одно строительство не может быть выполнено без механизма управления не только товарными финансовыми потоками, но и информационными, которые являются производными материальных, опосредуя их. Поэтому аутсорсинг, построенный на экономической целесообразности отбора внутренних и внешних корпоративных потоков, является одним из ведущих направлений системы логистики компаний строительного бизнеса.
Известно, что в строительстве внутренние потоки являются выражением процессов закупки материальных ресурсов, комплектующих изделий с использованием маркетинговых исследований состояния ценовой политики; складирования с включением учета, технологии хранения и выдачи товарных запасов; производственного процесса на базе новейших технологий строительства; монтажа, сборки, сдачи объекта «под ключ»; предпродажного сервиса.
Не менее важными являются и потоки внешней логистики, сопряженные с продажей готовых строительных объектов. На первом плане обоснования логистических внешних потоков в системе аутсорсинга необходимо учитывать распределительные, обменные и потребительские потоки.
Распределительные потоки включают процесс управления каналами распределения с учетом их уровней, т. е. участия посредников при продвижении продукции в пространстве и времени.
Обменные потоки учитывают рыночные тенденции и закономерности в процессе оформления торговых сделок купли-продажи.
Потребительские потоки напрямую связаны с поведением заказчиков и конечных потребителей с учетом тщательного анализа их запросов и претензий. Эффективное функционирование системы аутсорсинга возможно при продуманном построении организационного механизма.
Передача по контракту работ строительного процесса в системе аутсорсинга осуществляется на практике по следующим направлениям:
- маркетинговые исследования состояния рынка строительных услуг;
- создание системы управления информационными потоками в целях формирования банка корпоративных данных и программного обеспечения;
- предстроительные работы с включением разработки проекта и обоснованием сметы расходов;
- закупка материальных ресурсов, комплектующих изделий, оборудования, создание запаса и хранение;
- управление потоками производственно-технологической комплектации строительного объекта;
- строительный процесс;
- продажа готовых узлов (окон, дверей, гаражей и т. п.), строительных объектов;
- послепродажный сервис.
Для принятия решения об использовании услуг аутсорсеров оцениваются внутренние ресурсные возможности и факторы рыночной среды с учетом уровня конкуренции, тенденций и закономерностей. Развитие аутсорсинга позволяет строительным компаниям сбросить лишний груз задач, которые трудоемкие в исполнении или требуют больших затрат.
Наиболее распространенные направления практики аутсорсинга в отечественной строительной индустрии:
- маркетинговые исследования состояния рынка и организация процессов закупки и сбыта — компания «Тиги Кнауф Маркетинг»,
- разработка проектной документации — фирма «Интекс»;
- гидроизоляция фундамента, установка коробки надежной конструкции, кровельные работы — корпорация «Социальная инициатива», фирмы «Фобус», «Интекс»;
- благоустройство, озеленение и установка на территории малых архитектурных форм — компания «Экипе»;
- производство конструкций из дерева и алюминия — фирма «Тех-ноком»;
- отделка золотом стен, потолков. дверей в квартирах элитного жилья — фирмы «Престиж», «Дон-Строй», «Белые Ветры», «Blackwood»;
- обеспечение отоплением, сантехникой — фирмы «Термосистема», «Омела», «Итаком», «IDO»;
- выполнение работ по дизайну, текстилю в интерьере, охранным системам — фирмы «Валекс», «ОСК-Сервис», «Mebiyc», «Синяя птица».
Для менеджмента при разработке организационного механизма важно принять решение по вопросам: Что оставить себе?, Что передать внешнему исполнителю?, Что этот исполнитель делает лучше других? После ответа на вопросы необходимо четко выбрать фирму-аутсорсера, которая позволит сократить себестоимость строительного продукта, время исполнения и повысить качество.
После стратегического обоснования экономической целесообразности необходимо определить организационные этапы реализации системы аутсорсинга.
Первый этап включает системный анализ передачи функций в адрес сторонней организации на исполнение.
Практика строительства отмечает, что наиболее часто по контракту аутсорсинга передаются работы бухгалтерского учета, внутреннего аудита, по обоснованию сметы расходов, ландшафтному дизайну. В последнее время набирает обороты аутсорсинг ИТ-услуги.
На втором этапе определяются конкретные показатели количества и качества затраченного труда, в том числе длительность проектных разработок, уровень и качество эксплуатационного обслуживания на 1 ед. продукта, выгодные маршруты продвижения и потоки внутренней и внешней логистики, производительность труда, накладные расходы, фонд заработной платы.
Третий этап важен с позиции мониторинга и выделения лучшей компании-поставщика услуги. Как правило, это компании-конкуренты, которые оцениваются по количественным и качественным характеристикам в режиме кто лучше, экономнее и быстрее. Целесообразно в список претендентов включать не менее 4-х компаний. После системной оценки отбирается единственная фирма — аутсорсер.
При выполнении четвертого этапа организации аутсорсинга очень важно определить источники информации о рыночной устойчивости компании, общественном мнении о ней, конкретных показателях деятельности. Здесь необходимы и годовые отчеты компании, и мониторинг средств массовой информации (СМИ), и участие в презентациях, деловых встречах. Существенным дополнением является информация, полученная от внешних источников, а именно: от заказчиков, инвесторов, представителей властных структур и деловых кругов общественности.
Пятый этап предполагает принятие управленческий решений в рамках стратегий аутсорсинга, их конкретную материализацию через программы по направлениям логистики с выделением конкретных сроков и исполнителей. Этому способствуют грамотно выполненный SWOT-aнaлиз, рекомендации отраслевых и муниципальных органов, строительных ассоциаций.
Реструктуризация компании позволяет создать современную концепцию управления хозяйственной деятельности, в основе которой используются стратегии аутсорсинга. Контрактная реструктуризация включает, прежде всего:
- подбор соответствующей организационно-правовой формы субъектов подчинения (участников аутсорсинга);
- изменение формы контрактного сотрудничества;
- возможный переход от краткосрочных договоров к долгосрочным;
- переход от организационной структуры к структуре капитальной и возможно наоборот;
Таким образом, контрактный аутсорсинг является мероприятием по реструктуризации, которая заключается в выделении из организационной структуры материнского предприятия части его хозяйственной деятельности и передачи ее для выполнения независимому хозяйствующему субъекту на основе контракта.
В России накоплен небогатый опыт контрактного аутсорсинга. Серьезный опыт сосредоточен в компании «Агентство профессионального Сервиса» с учетом специфики выполнения проекта аутсорсинга и перспективы развития.
Строительные компании при организации системы логистики, ее ключевых операций будут вынуждены гибко использовать основы контрактного аутсорсинга для повышения качества управления материальными потоками, сервисного обслуживания потребителей, укрепления рыночного потенциала.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Ансофф И. Синергизм и деловые способности компании // в книге: Стратегический синергизм. — СПб.: Питер, 2004.
2. Асаул А. Маркетинговые аспекты деятельности строительной организации // Маркетинг. — 2002. — № 1(62).
3. Багиев Г.Л. Маркетинг: словарь и библиография. — СПб.: СпбГУ-ЭФ, 1998.
4. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика // в книге: Информационные технологии в бизнесе. — СПб.: Питер, 2002.
5. Виртуальная организация: предпосылки возникновения новой организационной формы. — Режим доступа: www.dis.ru.
6. Вулкан Н. Электронная коммерция. Стратегическое руководство.
— М.: Интернет-трейдинг, 2003.
7. Гасилов В., Околелова Э. Рейтинговая оценка поставщиков // Информационно-аналитический бюллетень «Конкурсные торги». — 2002. — № 8.
8. Дашков С.Б. Развитие электронных госзакупок: проблемы и перспективы // Информационно-аналитический бюллетень «Конкурсные торги». — 2001. — июль-август.
9. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. — М.: ГУВШЭ, 2000.
10. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2004.
11. Кузнецов К.В. Настольная книга поставщика и закупщика: торги, конкурсы, тендеры. — М.: Альпина Паблишер, 2003.
12. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. — М.: ИНФРФ-М, 2005.
13. Миротин Л., Некрасов А. Логистика интегрированных цепочек поставок. — М.: Экзамен, 2003.
14. Миротин Л. и др. Логистические аспекты электронного бизнеса // в книге: Бизнес и логистика - 2002. — М.: Дом Печати Столичный Бизнес, 2002.
15. Нестерович Н.В., Смирнов В.И. Конкурсные торги на закупку продукции для государственных нужд. — М.: Инфра-М, 2000.
16. Ольве Н.-Г. и др. Оценка эффективности деятельности компании.
— М.: «Вильямс», 2004.
17. Синяев В.В. Аутсорсинг в строительном бизнесе // Аналитический журнал Риск. — 2003. — № 2.
18. Синяев В.В. Стратегии аутсорсинга. — М.: ВЗФЭИ, 2003.
19. Синяев В.В. Развитие системы аутсорсинга в сфере строительного бизнеса — М.: ИВЦ МАРКЕТИНГ, 2004.
