CC BY
53
УДК 331.55 г.н. волянский
ББК 65.05 зам. начальник отдела по работе с персоналом
ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз», г. Мегион e-mail: genna05@yandex.ru
ЛOГИCTИKA ПPOФECCИOHAЛЬHO-KBAЛИФИKAЦИOHHOГO ПPOДBИЖEHИЯ MOЛOДЫХ CПEЦИAЛИCTOB HEФTЯHOЙ ^М^НИИ: ДOCTOИHCTBA И HEДOCTATKИ
Рассмотрено профессионально-квалификационное продвижение выпускников вузов на предприятиях нефтяной промышленности. Проанализированы достоинства и недостатки существующих в организации типов перемещений.
Ключевые слова: управление персоналом; молодые специалисты; конкурентные преимущества; продвижение; конкурентоспособность на рынке труда.
G.N. VOLYANSKIY
Deputy Human Resource Director, JSC «Slavneft’ -Megionneftegas», Myegion e-mail: genna05@yandex.ru
LOGISTICS OF PROFESSIONAL AND QUALIFICATION ADVANCEMENT OF YOUNG PROFESSIONALS IN AN OIL COMPANY: ADVANTAGES AND DISADVANTAGES
The article deals with professional and qualification advancement of universities' graduates at the enterprises of oil industry. The advantages and disadvantages of the types of employees' transfer that exist in the industry are analyzed.
Keywords: personnel management; young professionals; competitive advantages; promotion; competitiveness on labour market.
В условиях стремительного развития нефтегазодобывающих предприятий Западной Сибири на первый план выходит проблема физического воспроизводства кадрового потенциала нефтегазового комплекса. Так, в 2011 г. потребность в работниках на месторождениях нефти и газа Западной Сибири возросла на 20,9%. Увеличение спроса на труд происходит в условиях постепенного сокращения свободной рабочей силы, связанной с нарастающей убылью трудоспособного населения нефтегазодобывающих регионов. В ближайшие 5 лет на высвобождение по возрасту может претендовать от 25 до 40% геологов, инженеров-разработчиков, технологов по добыче нефти и газа, а в трудоспособный возраст вступает малочисленная молодежь. В настоящее время молодежь до 30 лет составляет на нефтегазодобывающих предприятиях Западной Сибири не более 25% занятых.
Месторождения, разрабатываемые предприятиями нефтегазового комплекса Западной Сибири, вводились в промышленную эксплуатацию несколько десятилетий назад. Трудовые коллективы формировались по советскому принципу, путем выдачи комсомольских путевок. Нефтяная отрасль получила в последние годы новые импульсы своего развития, существенно расширив сферу и методы деятельности. В связи с этим изменяются характер и содержание труда в отрасли, повышаются требования к качеству человеческих ресурсов. Это выдвигает на первый план важнейшую экономическую проблему конкурентоспособности работников нового поколения.
Работодатель сможет обладать конкурентным персоналом, только оценивая имеющиеся в распоряжении человеческие ресурсы и регулируя движение молодых работников, позволяющее им развиваться и приносить наибольшую пользу [2; 5]. Это
© Г.Н. Волянский, 2012
г.н. волянский
предполагает необходимость оптимизации потоков движения человеческих ресурсов посредством регламентации обобщенных, наиболее рациональных методов и форм привлечения, трудовых перемещений работников в организации и вне ее, т.е. логистики профессионально-квалификационного продвижения.
Наиболее важное влияние на повышение конкурентоспособности в системе нефтегазодобывающего предприятия оказывают молодые работники, ротируемые профессионалы ядра внутреннего рынка труда1. Это — мастера по добыче нефти и газа, мастера по подготовке и стабилизации нефти, промысловые специалисты (геологи, технологи, механики), операторы по добыче нефти и газа и т.д. Для них характерно наличие богатых теоретических знаний при недостаточном владении практическими навыками. Сильными сторонами этих работников, привлекающими работодателя, являются энтузиазм, позитивность, готовность быстро и легко обучаться, возможность генерировать идеи и заражать своим вдохновением других, стремление работать ненормированный рабочий день за вполне символическую оплату, когда еще держится азарт и интерес к выбранному делу, еще нет усталости от рутины.
Для молодых работников, формирующих третий слой ядра, присущи высокие показатели внешнего оборота (41,0-48,9%) и низкие показатели внутреннего оборота (13,6-16,1).
Пик кривой выживаемости молодых специалистов третьего слоя ядра (рис.) приходится на 3 года работы в организации: 1/3 принятых увольняется в первые 3 года работы, спустя 10 лет работы в организации остается менее 15%. В то время как численность принятых молодых специалистов второго слоя ядра и первого слоя периферия через 10 лет сохраняется почти на 75%.
1 Ядро рынка труда нефтегазодобывающего предприятия формируется тремя слоями: первый — работники, определяющие стратегию развития организации, от которых зависит ее конкурентоспособность; второй — ключевой персонал, создающий ноу-хау в специфической сфере деятельности нефтегазодобывающего предприятия; третий — ротируемые профессионалы в специфической сфере деятельности предприятия.
Стаж работы в организации
““ ““ _ Второй слой ряда
Третий слой ряда Первый слой периферии - • Второй слой периферии
Сегментационная динамика выживаемости молодых специалистов
Высокий показатель внешнего оборота молодых работников третьего слоя ядра связан, как правило, с отсутствием умений адекватно оценивать возможности, планы, ограничения и риски профессиональной и организационной карьеры.
Во-первых, большинство приходит в организацию с желанием получить первичный опыт, запись в трудовую книжку о стаже работы в нефтяной отрасли, создать себе имя и репутацию, т.е. повышают свою компетенцию и находятся в ожидании выгодной сделки — перспективной работы с более высокой материальной компенсацией в лидирующей организации. Во-вторых, параллельно решая задачи своей личной и профессиональной жизни, стремятся к скорым, значительным результатам, не согласны ждать продвижения по службе 20-30 лет. В-третьих, игнорирование реальных критериев оценки своего труда и его результатов: часто считают, что способны выполнять работу более высокого уровня, чем тот, на который назначены. Отсюда появляются ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от рутинной работы. Усугубляет ситуацию достаточно распространенная тенденция в рекрутинге, когда требования работодателей при найме слишком высоки и не соответствуют действительной работе. В-четвертых, стремле-
ние молодежи добиться успеха в труде и завоевать уважение коллектива нередко не находит поддержки руководителей, которые явно недостаточно используют важный моральный фактор — поощрение. Кроме того, довольно типичная ситуация, когда руководители безуспешно ищут кандидата извне, хотя знают, что в компании наверняка есть требуемые им профессионалы. В то же время у молодых сотрудников возникает ощущение, что их не ценят. Как следствие, не найдя себе интересное и достойное своей квалификации место, в итоге просто уходят из компании.
Возможности логистики внутреннего движения молодых кадров третьего слоя ядра ограничены существующей линейно-функциональной организационной структурой: преобладают трудовые перемещения сотрудников в рамках одной функциональной деятельности и строго по определенной траектории (табл.). В принципе такое положение дел можно было бы признать как объективно обусловленную тенденцию. Однако, если проанализировать субъективную составляющую движения кадров, лишь 20% молодых специалистов занимают должность, соответствующую их знаниям и навыкам, и имеют возможность на работе делать то, что у них получается лучше всего. Большинству молодых сотрудников предприятия не приходится заниматься тем, что у них получается особенно хорошо и не требует напряжения, т.е. оказываются не на своем месте. Они должны сконцентрироваться на совершенствовании своих слабых сторон, а не на развитии и совершенствовании своих сильных сторон [1; 4].
Необходимо признать, что молодые работники, оказавшиеся не на своем месте, могли бы достичь гораздо большего в другом отделе, но на крупном нефтегазодобывающем предприятии специалисты не могут беспрепятственно менять место работы в силу существующей организационной структуры, в рамках которой каждое подразделение строго охраняет свои границы. Крайне редко молодым сотрудникам предоставляется возможность менять должности, подразделения, направления деятельности, осваивать новые профессиональные знания и навыки. Границы функциональных и линейных подразделений являются объективным барьером для развития конкурентных преимуществ молодых работников 3-го слоя ядра.
Иначе говоря, проблема движения молодых работников третьего слоя ядра заключается в том, чтобы правильно определить направление развития конкурентных преимуществ и не потерять время и силы, двигаясь в неверном направлении, т.е. помочь каждому работнику стать более результативным. И решить эту проблему можно путем смены методов карьерной логистики, перехода от логистических цепочек продвижения к гибким логистическим решеткам (матрицам). Необходимо признать, что гибкие решетки — это и есть тот инструмент, без которого невозможно эффективное развитие рынка профессионалов.
Логистические решетки позволяют, во-первых, организациям использовать способности своих работников более полно, повышать мотивацию и производительность их труда; во-вторых, самим работникам не
Типовая логистическая цепочка продвижения молодых специалистов
Типовая карьерная траектория в профессиональной сфере деятельности Профессионально-квалификационные требования для осуществления карьерного перемещения
Технолог Высшее профессиональное (техническое) образование без предъявления требований к стажу работы на нефтегазодобывающих предприятиях
Технолог 2-й категории Высшее профессиональное (техническое) образование и не менее 3 лет в должности технолога на нефтегазодобывающих предприятиях
Технолог 1-й категории Высшее профессиональное (техническое) образование и не менее 3 лет в должности технолога 2-й категории на нефтегазодобывающих предприятиях
Ведущий технолог Высшее профессиональное (техническое) образование и не менее 3 лет в должности технолога 1-й категории на нефтегазодобывающих предприятиях
Ведущий инженер Высшее профессиональное (техническое) образование и не менее 3 лет в должности ведущего технолога на нефтегазодобывающих предприятиях
Начальник нефтегазопромысла Высшее профессиональное (техническое) образование и не менее 5 лет на инженерно-технических и руководящих должностях на нефтегазодобывающих предприятиях
Г.Н. ВОЛЯНСКИЙ
только обеспечивать поступательное движение вверх по административной лестнице, но и расширять границы их восприятия мира и действительности.
Итак, логистика продвижения определяет направление развития конкурентных преимуществ молодых работников с тем, чтобы не потерять время и силы, двигаясь в неверном направлении, т.е. помочь каж-
дому стать более результативным. Такой подход к движению кадров способствует не просто удержанию работников в организации различными методами, а обеспечивает капиталосберегающий характер профессионально-квалификационного продвижения, наиболее эффективно использовать конкурентные преимущества персонала в труде.
Список использованной литературы
1. Озерникова Т.Г. Мотивация и конкурентоспособность работников: проблемы взаимосвязи // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2005. № 1 (42). С. 71—75.
2. Сотникова С.И., Волянский Г.Н. Движение персонала как механизм повышения корпоративной конкурентоспособности в нестабильной среде // Вестник Новосибирского государственного университета экономики и управления. 2012. № 2. 46—55.
3. Сотникова С.И. Индивидуальность не помешает конкурентоспособности // Кадровик: Кадровый менеджмент. № 11. 2006. С. 8-14.
4. Сотникова С.И. Карьерная систематика: от личной конкурентоспособности к конкурентоспособности бизнеса // Кадровик: Кадровый менеджмент. 2010. № 9. С. 10-17.
5. Сотникова С.И. Приоритеты и тенденции карьерного роста наемного персонала в организации // Вестник Омского университета. Сер. Экономика. № 2. 2007. С. 11-14.
Refeгences
1. Sotnikova S.I., Volyanskii G.N. Dvizhenie ре^опаїа как mekhanizm povysheniya когрога^поі копкиге^о-sposobnosti V nestabil'noi srede // Vestnik Novosibiгskogo gosudarstvennogo universiteta ekonomiki і upravleniya. 2012. № 2. 46-55.
2. Sotnikova S.I. Individual'nost' пє pomeshaet konkurentosposobnosti // Kadгovik: Kadгovyi menedzhment. № 11. 2006. S. 8-14.
3. Sotnikova S.I. Каг'етауа sistematika: ot іісітпоі konkurentosposobnosti к konkurentosposobnosti biznesa // Kadгovik: Kadгovyi menedzhment. 2010. № 9. S. 10-17.
4. Sotnikova S.I. Pгioгitety і tendentsii каг'етодо rosta naemnogo peгsonala V organizatsii // Vestnik Omskogo univeгsiteta. Seг. Ekonomika. № 2. 2007. S. 11-14.
5. Ozeгnikova T.G. Motivatsiya і konkuгentosposobnost' гabotnikov: ргоЬІету vzaimosvyazi // Izvestiya Iгkutskoi gosudaгstvennoi ekonomicheskoi akademii. 2005. № 1 (42). S. 71-75.
