CC BY
55
9
С 1h 6 X Uz в химии и химической технологии. Том XXIV. 2010. № 10 (115)
ситься осуществлять дополнительный срочный заказ. Кроме того, предприятие часто меняет своих поставщиков, что приводит к ликвидации возможных скидок и появлению некачественных комплектующих. Для решения этой проблемы было предложено внедрить систему ERP, т.е. систему планировании ресурсов предприятия. Основная задача системы - автоматизация бизнес-процессов компании (производства, снабжения, сбыта), а также управленческих функций (планирования, учета, контроля). ERP система настраивается под конкретные задачи предприятия. Схематично модель большинства ERP-систем можно описать следующим образом: в единую базу данных поступают все первичные сведения о деятельности предприятия, и на их основе программа строит различные отчеты, графики, прогнозы, словом, поставляет полноценную аналитическую информацию. Хозяйственные операции регистрируются в системе один раз, и их влияние на результативность работы предприятия можно оценить сразу, получив соответствующий отчет. Итак, основная ценность ERP-системы - в обеспечении информационной интеграции всех функциональных областей деятельности компании.
*Автор выражает благодарность научному руководителю - профессору кафедры Управления технологическими инновациями Международного института Логистики ресурсосбережения и технологической инноватики, д.т.н. Быкову Е.Д.
Библиографические ссылки
1. Лакокрасочные покрытия. Технология и оборудование: Справ, изд./ A.M. Елисавесткий. М.: Химия, 1992. 416с.
6. 2. Мешалкин В.П. Принципы промышленной логистики /В.П. Мешалкин, В. Дови, А. Марсанич. М. : Рос. хим.-технол. ун-т им. Д.И. Менделеева, 2002. 722с. 3.. Копыл В.И. Логистика управления товарными запасами с помощью Excel. Минск: Харвест, 2007. 64с.
4. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. М.: Инфра-М, 2008. 430с.
УДК: 656.073:658 А.С. Дегтярев
Международный институт логистики ресурсосбережения и технологической инноватики Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Москва, Россия
ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ В УПРАВЛЕНИИ
ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОСТАВЩИКАМИ В ЦЕПИ ПОСТАВОК ООО «ГОФРОКОМБИНАТ-РУСТАРА»*
In this article some aspects of logistic strategy "just in time 2" using on the enterprise producing corrugated cardboard boxes are discribed. Supposed advantages of its implementation
С 1Ь 6 X № в химии и химической технологии. Том XXIV. 2010. Ns 10 (115)
into "GK-Rustara" supply chain and also some guesses about using this strategy in producing of the knowledge-intensive products are presented.
Описаны некоторые аспекты использования логистической концепции «just in time 2» («точно в срок 2») на предприятии по производству тары из гофрированного картона. Описываются предполагаемые преимущества её внедрения в цепь поставок ООО «ГК-Рустара», и делаются предположения о целесообразности использования подобной стратегии при производстве наукоёмкой продукции.
Использование надёжной транспортной упаковки из гофрокартона является одним из факторов высокоэффективного функционирования цепи поставок (ЦП) различных промышленных предприятий [1].
Были рассмотрены два аспекта функционирования ЦП предприятия по производству гофротары: 1) особенности изготовления гофротары, с учётом закупки картона у сторонних поставщиков; 2) стратегия оптимизации взаимоотношений с поставщиками сырья (картона), позволяющие минимизировать производственные, складские и транспортные затраты [2]. При закупке гофрокартона у стороннего поставщика имеется ряд преимуществ - например, возможность заказывать партии товара, опираясь на уже созданный график работ головного предприятия ЦП, отсутствие необходимости складирования произведённого картона. Немаловажным аспектом будет то, что гофрокартон должен отвечать ГОСТу 7376-89, а сделанная из него тара не подлежит обязательной сертификации. Быстро переналаживаемые станки позволяют не делать длительных остановок в производственном цикле при переходе на изготовление упаковки другой размерности. Дерево состава изделия в данном случае будет включать в себя лишь три элемента -гофрированный картон, клей (в случае необходимости) и полипропиленовая лента, необходимая для обмотки готовой продукции [3].
Всё чаще признаётся факт, что организации сами по себе не могут обеспечить все необходимые мощности для достижения успеха в условиях жёсткой конкуренции. Становится очевидным, что конкурируют не отдельные компании, а цепи поставок. Для эффективного достижения результата, компании необходимо устанавливать партнёрские отношения, создавать альянсы и совместные предприятия с поставщиками и клиентами, а, иногда, и с некоторыми конкурентами. Был проведён анализ некоторых видов взаимоотношений с поставщиками и примеров того, как они будут способствовать снижению затрат. Одной из стратегий оптимизации взаимоотношений с поставщиками является логистическая стратегия «точно в срок 2» (JIT2), которая построена на максимальном сближении между поставщиком и головным производственным предприятием. Данную стратегию разработала в начале 1990-х годов известная компания Bose [2].
Применив эту стратегию к организации взаимоотношений с поставщиком в ЦП ООО «Гофрокомбинат-Рустара», следует ожидать: сотрудник ООО «ГеоПак» (поставщика картона) в течение рабочего дня находится в отделе МТО ООО «ГК-Рустара». Этот сотрудник («внедрённый» представитель поставщика) выдаёт заказы от имени компании ООО «ГК-Рустара» и осуществляет планирование закупок гофрокартона, поставляемого его компанией ООО «ГеоПак». Такая форма сотрудничества упрощает бизнес-
9
С 1h 6 X Uz в химии и химической технологии. Том XXIV. 2010. № 10 (115)
процесс поставки гофрокартона от поставщика к производителю тары из гофрокартона, закрепляя обязанности планирования за «внедрённым» представителем поставщика. Также это резко уменьшает неопределённость спроса на гофрокартон, которую может ощущать поставщик, в данном случае -ООО «ГеоПак». Ориентируясь на план производства, «внедрённый» представитель поставщика составляет заказы так, что они поступают в производственный цех ООО «ГК-Рустара», практически минуя склад сырья в подсистеме снабжения. ООО «ГК-Рустара» не проводит входного контроля качества картона, доверяя своему поставщику. Таким образом, экономится время и снижаются логистические затраты, а готовая продукция поступает к заказчику в минимальные сроки. Всё это способствует реализации так называемого логистического микса «7Т» в цепи поставок предприятия по производству гофротары.
В ЦП компании «В ose» использование стратегии JIT2 привело к увеличению числа своевременных поставок и к предотвращению дефицита требуемого сырья на 50%, сокращению материальных затрат на 6% и значительно сократило затраты на логистику складирования [2].
Однако, на практике внедрение инновационных концепций встречается с некоторыми трудностями. Несмотря на все очевидные преимущества партнёрских отношений, поставщики и заказчики не всегда готовы сотрудничать. Это нежелание возникает от неспособности некоторых компаний устанавливать отношения, направленные на достижение деловых целей обеих сторон. Другая проблема заключается в том, что на создание и поддержку таких отношений тратится значительное время. Ещё одним существенным препятствием для сотрудничества такого рода является то, что организации готовы улучшать свои экономические показатели, но опасаются делиться информацией и принимать на себя совместные риски. Такое отношение препятствует подобным компаниям выбиться в лидеры рынка в своей отрасли. Для любого звена цепи поставок отношения между двумя организациями должны быть максимально прочными. Необходимо согласовывать процессы и интегрировать системы для обеспечения быстрых и точных материальных и информационных потоков [2].
Несмотря на то, что часто целесообразность использования стратегии JIT2 ставится под сомнение по причине развития сети Интернет, она во многом способствует оптимизации движения не только материальных, но и информационных потоков.
Следует отметить, что рассмотренная стратегия может быть применена к управлению взаимоотношениями с поставщиками в ЦП предприятий по производству и распределению инновационной химической продукции, например, биодизеля в том числе на уровне региональной логистики в Татарстане [4].
* Автор выражает благодарность научному руководителю - ассистенту кафедры Логистики и экономической информатики Международного института Логистики ресурсосбережения и технологической иннова-тики, магистру менеджмента Швецу А. С.
9
С 1b G X U/ в химии и химической технологии. Том XXIV. 2010. Ns10(115)
Библиографические ссылки
1. Мешалкии В.П. Принципы промышленной логистики /В.П. Мешалкин, В. До-ви, А. Марсанич. М. : Рос. хим.-технол. ун-т им. Д.И. Менделеева, 2002. 722с.
2. Alan Harrison, Remko van Hoek Logistics management and strategy. Edinburgh Gate, Harlow, Essex: Pearson Education Limited, 2002.
3. 3. Общая информация о компании ООО «Гофрокомбинат-Рустара» [Электронный ресурс]. // URL:.// http://gk-rustara.ru/index.php?option=com_ content&task=view&id=4&Itemid=4 (Дата обращения 15.04.2010).
4. Мешалкин В.П. Рациональная организация логистики снабжения предприятия по производству биодизеля в Татарстане / В.П. Мешалкин, А.С. Швец, Ю.Г. Краев // Логистика и экономика ресурсосбережения и энергосбережения в промышленности - ЛЭРЭП-2008: Сб. науч. трудов III Между-народн. науч.-практ. конф.[Казань, РФ, 16-18 сентября 2008]/КГТУ. Казань: Изд-во КГТУ, 2008. С.155-156.
УДК 502.7+51(075.8)
М.Р. Нигматулин, A.B. Смоллер
Московский государственный университет инженерной экологии, Москва, Россия
МАТЕМАТИЧЕСКОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ДОХОДНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ФОНДОВ
The mathematical methods and computer model for mathematical analysis of different joint investment funds (JIF) choice criteria had been developed. Systematical analysis of advantages and disadvantages of different JIF decision strategies had been carried out.
Разработаны математические методы и компьютерная модель для математического анализа различных критериев выбора паевых инвестиционных фондов (ПИФ). Проведен системный анализ преимуществ и недостатков различных стратегий принятия решений по выбору ПИФ.
В России насчитывается более одной тысячи ПИФов и потенциальным пайщикам не так просто сделать правильный выбор. Для исследования были рассмотрены фонды за период с 01.07.2005 по 01.07.2007, когда влияние глобального финансового кризиса не охватило все сферы экономической деятельности.
Один из критериев, который может рассматривать инвестор - это показатель доходности прошлого периода, что может показаться отличным индикатором будущего успеха. Другой вариант - ориентироваться исключительно на размер фонда по стоимости чистых активов (СЧА). Логика такова: чем больше в этот фонд уже принесли денег, тем он лучше, а значит: он -эффективен.
Разумеется, обе вышеуказанные стратегии достаточно примитивны и имеют ряд недостатков. Размер вложений не всегда имеет значение, а высо-
