CC BY
162
Коды классификатора JEL: М1, M11
ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ МОНИТОРИНГА
МИКРОСРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
КОЗЛОВА Е.И., САВЕЛЬЕВА Н.А.
Козлова Е.И. Донской государственный технический университет, старший преподаватель, аспирантка, 344092, Ростов-на-Дону, пр. Королева, 1, кв. 64;
Савельева Н.А. Институт архитектуры и искусств ФГОУ вПО «Южный федеральный университет»,
д.э.н., профессор, е-mail: [email protected]
Выделена логистическая составляющая в системе мониторинга микросреды предприятия. Определены логистические функции предприятия, подлежащие постоянному отслеживанию в процессе мониторинга.
Ключевые слова: логистическая составляющая мониторинга; микросреда предприятия; логистические функции предприятия; мониторинг конкурентоспособности предприятия; конкурентный анализ; конкурентная карта рынка
Логистика выступает мощным источником создания долгосрочных конкурентных преимуществ фирмы на рынке, поскольку компетенции в сфере логистики конкурентам продублировать крайне сложно, и особенно при условии реализации программы непрерывного совершенствования в этой области. «Лучшее обслуживание потребителей благодаря реинженирингу различных логистических видов деятельности, подготовке работников и наделение их достаточным объемом полномочий, использованию компьютеризированных информационных систем, а также других действий в этой области может обеспечить организации надежное конкурентное преимущество» [4, с. 38-39]. Создание оптимальной интегрированной логистической системы и организация ее эффективного управления приобретают в современных условиях хозяйствования первостепенное значение для формирования конкурентоспособности предприятия. Все это свидетельствует о необходимости учета логистической составляющей в процессе управления конкурентоспособностью предприятия. Управление конкурентоспособностью предприятия начинается с анализа конкурентоспособности предприятия. В условиях динамично меняющейся внешней среды подобный анализ должен проводиться регулярно в целях обеспечения возможности быстрого реагирования на произошедшие изменения и выработки соответствующих корректирующих мероприятий адаптационного характера. Специфические особенности процесса управления конкурентоспособностью предприятия (как управления в реальном масштабе времени) диктуют необходимость замены эпизодически проводимой аналитической работы системой мониторинга конкурентоспособности, ведущее место в котором занимает мониторинг внешней среды предприятия.
Мониторинг внешней среды предприятия включает два компонента:
- мониторинг макросреды предприятия (природные, экономические, демографические, экономические, политико-правовые, научно-технические, социально-культурные факторы);
- мониторинг микросреды предприятия (поставщики, потребители, посредники, конкуренты, контактные аудитории).
С позиции исследования логистической компоненты процесса формирования конкурентоспособности предприятия особый интерес представляет мониторинг микросреды предприятия. В связи с этим нами была рассмотрена логистическая составляющая именно мониторинга микросреды предприятия. Мониторинг рассматривался в контексте составной части процесса обеспечения конкурентоспособности предприятия. Корни понятия «мониторинг» уходят в сферу изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окружающую природную среду. Он рассматривается как непрерывное отслеживание состояния окружающей среды с целью предупреждения нежелательных отклонений. В настоящее время сфера практического использования мониторинга существенно расширилась. Он широко применяется для исследования различных социально-экономических систем.
В общем виде «мониторинг, как метод сбора информации, представляет собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную информацию об изменениях изучаемого объекта» [2, с. 51]. В современной экономической литературе встречаются различные представления о содержательном наполнении технологии мониторинга от систематического сбора информации до комплексного подхода, объединяющего « диагностику (оценку текущего), генезис (оценку прошлого) и прогноз (оценку будущего) состояния исследуемых объектов [2, с. 52].
В случае мониторинга конкурентоспособности, на наш взгляд, более приемлем комплексный подход к определению технологии мониторинга. Исходя из этого, в технологию мониторинга микросреды предприятия были включены следующие основные этапы:
1. Определение набора отслеживаемых параметров.
2. Контроль процессов, происходящих в исследуемом объекте с позиции их влияния на конкурентоспособность предприятия.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
3. Сбор информации в ходе контроля.
4. Анализ информации, включающий оценку текущего состояния исследуемого объекта в сопоставлении с прошлыми тенденциями развития. Систематичность сбора и анализа данных, характерная для мониторинга, позволяет проводить ретроспективную оценку исследуемого объекта.
5. Прогнозирование будущего состояния исследуемого объекта.
Этапы мониторинга микросреды предприятия взаимосвязаны и оказывают взаимное влияние друг на друга. Так, в ходе контроля может выясниться, что набор отслеживаемых параметров не в полной мере отражает объективную картину реально происходящих в исследуемом объекте процессов. На этапе сбора информации выясняется, что отдельные отслеживаемые параметры получить затруднительно или практически невозможно. Анализ собранной информации свидетельствует об изменении основных тенденций развития объекта мониторинга, что требует пересмотра параметров мониторинга, технологий проведения контроля и сбора информации; или же в ходе прогнозирования выявлены будущие существенные сдвиги в развитии объекта мониторинга, что требует корректировки каждого этапа мониторинга.
Рассмотрим содержание процесса мониторинга микросреды предприятия, осуществляемого с позиции исследования конкурентоспособности, и обозначим логистическую составляющую в данном процессе. Содержание мониторинга микросреды предприятия включает следующие компоненты:
1. Диагностика состояния факторов микросреды и определение основного круга проблем в каждом компоненте.
2. Конкурентный анализ.
3. Ранжирование факторов микросреды.
4. Прогнозирование развития микросреды и возможных изменений в ней.
5. Определение основных путей управляемого изменения факторов микросреды для повышения конкурентоспособности предприятия.
К факторам микросреды относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники и контактные аудитории. Это непосредственное окружение компании, от которого напрямую зависит успешное ее развитие. В отличие от факторов макросреды и отраслевой среды предприятие может управлять параметрами микросреды, изменяя характер их воздействия. Оно в состоянии сменить поставщиков, уйти в другую стратегическую группу конкурентов, переориентировать свою деятельность на более лояльную целевую аудиторию потребителей, пользоваться услугами других посредников.
Таким образом, предприятие само формирует свою микросреду, а не только приспосабливается к уже сложившимся внешним условиям микроокружения. В то же время микросреда не всегда предоставляет широкие возможности для реализации фирмой гибкого поведения. Например, при небольшой численности субъектов в рамках факторов микросреды предприятие вынуждено с ними работать и потенциал воздействия на микросреду в этих условиях будет снижаться.
В ходе мониторинга осуществляется диагностика состояния факторов микросреды с целью определения характера их проявления и выявления основного круга проблем в каждом компоненте, требующих решения в процессе формирования конкурентоспособности предприятия. Сила воздействия отдельных факторов микросреды на предприятие различна, что диктует необходимость их ранжирования по степени влияния на процесс обеспечения конкурентоспособности. Характер силы воздействия факторов на анализируемое предприятие определяется такими параметрами, как число субъектов данного элемента микросреды, их мощь, рыночная концентрация и специализация, дифференциация и уникальность товаров и услуг, отсутствие эффективных заменителей товаров и услуг, значимость для отраслевых предприятий, уровень конкуренции в этом компоненте микросреды, уникальность используемых логистических цепей, уровень развития аутсорсинга и т.п. С учетом обозначенных параметров осуществляется ранжировка, результаты которой позволяют выявить наиболее проблемные элементы микросреды, требующие самого серьезного внимания.
Особое внимание в мониторинге микросреды уделяется диагностике конкурентов, которая осуществляется с использованием приемов конкурентного анализа. Конкурентный анализ в мониторинге конкурентоспособности рекомендуется проводить в следующей последовательности:
1. Выявление целевых рынков предприятия.
2. Оценка степени монополизации и интенсивности конкуренции на целевых рынках предприятия.
3. Построение конкурентных карт целевых рынков.
4. Определение основных конкурентов предприятия на выделенных рынках.
5. Параметрический анализ конкурентов.
В ходе конкурентного анализа устанавливаются границы целевых рынков предприятия, поскольку конкурентные позиции предприятия могут существенно отличаться на различных рынках. Затем на выделенных рынках производится оценка степени монополизации и интенсивности конкуренции.
Для оценки степени монополизации рынка, которая обратно пропорциональна интенсивности конкуренции, наиболее широко используются:
- коэффициент рыночной концентрации (СЯ) - отношение реализации (поставки) продукции определенным числом крупнейших продавцов к общему объему реализации (поставки) за соответствующий период на данном товарном рынке;
- индекс Херфиндаля-Хиршмана (НН1) - оценивающий равномерность распределения рыночных долей фирм-операторов анализируемого рынка.
Об интенсивности конкуренции на целевом рынке можно также судить по конкурентной карте рынка, которая строится относительно двух параметров:
- рыночной доли фирм;
- темпа роста рыночной доли фирм.
При классификации по рыночной доле выделяют 4 группы фирм: лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер. По темпу роста рыночной доли также выделяют 4 классификационные группы фирм:
- быстрое улучшение конкурентной позиции;
- улучшение конкурентной позиции;
- ухудшение конкурентной позиции;
- быстрое ухудшение конкурентной позиции [1, с. 166].
Конкурентная карта рынка позволяет определить соотношение сил на рынке, установить текущих и потенциальных конкурентов, выработать рекомендации по выбору стратегии конкуренции.
После выявления основных конкурентов предприятия на каждом из целевых рынков проводится параметрический анализ конкурентов. Выбираются параметры для сравнения и выясняются позиции конкурентов относительно этих параметров. Параметрами для сравнения выступают факторы конкурентоспособности предприятия. Параметрический анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия и конкурентов.
Диагностика факторов микросреды определяет их текущее состояние и сопоставляет его с тенденциями прошлого развития. В то же время при формировании конкурентоспособности предприятия следует опираться на сценарии будущего развития микросреды. С этой целью в мониторинге выделен этап прогнозирования развития факторов микросреды, который позволяет заглянуть в будущее и определить характер возможных изменений в микросреде, проецировать эти изменения на деятельность предприятия и установить, как они повлияют на конкурентоспособность предприятия.
По результатам диагностики и прогнозирования факторов микросреды определяются основные пути управляемого их изменения для обеспечения повышения конкурентоспособности предприятия.
Выделим логистическую составляющую мониторинга микросреды предприятия. Потенциал логистики для конкретного предприятия раскрывается непосредственно компонентами микросреды и внутренней среды предприятия. В составе элементов микросреды звеньями логистических цепей выступают поставщики и потребители данного предприятия, логистические посредники.
В мониторинге конкурентоспособности предприятия следует особое внимание уделять анализу эффективности логистических каналов, сопоставляя их с логистическими каналами основных конкурентов. При этом нужно учитывать практику создания логистических систем в отрасли, так как отставать от используемых в отрасли прогрессивных форм организации логистики значит обрекать себя на потерю конкурентоспособности в будущем.
Мониторинг логистической компоненты микросреды предприятия включает постоянное отслеживание эффективности выполнения логистических функций предприятия. В ходе мониторинга осуществляется:
- анализ хозяйственных связей с поставщиками материальных ресурсов;
- получение и анализ информации о конъюнктуре, концентрации и интенсивности конкуренции рынка поставщиков; качестве, уровне дифференциации, ценовых параметров поставляемых материальных ресурсов;
- логистический анализ транспортного обслуживания процесса снабжения предприятия материальными ресурсами, собственными и привлеченными средствами;
- анализ обеспечения складирования и хранения материальных ресурсов, готовой продукции при недостаточности мощности собственных складов предприятия;
- анализ оказания предприятию логистических услуг при выполнении складских операций и регулировании запасов материальных ресурсов;
- получение информации о конъюнктуре целевых товарных рынков и круге потребителей продукции;
- анализ организации логистических сбытовых каналов;
- анализ хозяйственных связей с логистическими посредниками предприятия;
- анализ системы финансовых расчетов за поставленную продукцию;
- анализ уровня организации транспортной логистики в сфере отгрузки и поставки продукции потребителям;
- анализ эффективности участия в оптовых ярмарках, выставках;
- анализ логистических услуг предприятий специализированной инфраструктуры в части оптимальной организации конструкторско-технологической подготовки производства, разработки технической документации, патентовании промышленных образцов и полезных изделий, выполнении экспериментальных работ в сфере нормирования материальных ресурсов и многое другое.
При формировании логистических каналов можно использовать возможности сотрудничества с конкурентами. Начиная с середины 90-х годов ХХ в., интенсивно развиваются научные направления в теории конкуренции, допускающие сотрудничество с конкурентами в вопросах, которые эффективнее решать совместно. В частности, в теории предпринимательских экосистем Дж.Ф. Мура [6] среда бизнеса сравнивается с живой природной средой, в которой, наряду с борьбой присутствуют сотрудничество и взаимозависи-
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
мость. В биологической теории организации отрасли, предложенной Л.Г. Раменским и развитой Дж. Грай-мом также не исключается возможность сотрудничества фирм отрасли [3]. А.М. Брандербургером и Б.Ж. Нейлбаффом была разработана теория «соконкуренции» (сотрудничество плюс конкуренция), предполагающая осуществление гибких комбинаций сотрудничества с конкурентами в одних вопросах и жесткой конкуренции в других [5].
В сфере логистики сотрудничество с конкурентами возможно в вопросах оптимизации снабжения и сбыта на основе увеличения масштабов поставок; более полной загрузки транспортных средств; создания совместного использования объектов логистической инфраструктуры; привлечения хорошо обученного персонала; приобретение соответствующих компетенций в области логистики, совместного формирования системы привлечения заказов на продукцию сотрудничающих предприятий, совместного использования объектов специализированной инфраструктуры, в частности, в области инжиниринговой деятельности и т.п.
Из вышесказанного следует, что микросреда предприятия содержит существенную логистическую компоненту, потенциал которой в процессе формирования конкурентоспособности предприятия в современных экономических условиях развития отечественных предприятий трудно переоценить. Задача состоит в постоянном мониторинге микросреды предприятия с целью гибкого реагирования на появление новых источников логистических конкурентных преимуществ.
ЛИТЕРАТУРА
1. Багиев Г.Л. Маркетинг /Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. с. 703.
2. Березкина А. Концептуальные основы мониторинга конкурентной среды //Маркетинг. № 1 (80). 2005. С. 51-59.
3. Михалев Г.С. Экономика отрасли. Красноярск: Изд-во Сиб. аэрокосмич. акад. им. М.Ф. Решетнева, 2001. с. 122.
4. Сток Д.Р. Стратегическое управление логистикой /Д.Р. Сток, Д.М. Ламберт. Пер. с 4-го англ. изд. М.: ИН-ФРА-М, 2005. с. 797.
5. Brandenburger A.M. Competition /A.M. Brandenburger, B.M. Nalebuff. N.Y.: Doubleday, 1996.
6. Moore J.F. The Death of Competition. N.Y.: Harper Business, 1996.
Коды классификатора JEL: B 41
ОПЕРАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАТРАТАМИ И РЕЗУЛЬТАТАМИ
ТАРАСОВА Т.Ф.
Тарасова Т.Ф. Белгородский университет потребительской кооперации, доцент кафедры экономики, кандидат экономических наук, e-mail: [email protected]
В статье рассмотрены методические аспекты использования операционного анализа в системе управления затратами и результатами деятельности хозяйствующего субъекта.
Ключевые слова: эффективность, управление, бенчмаркинг; торговля, методология, оценка, принципы, модели, методы, планирование; затраты
В процессе деятельности любого предприятия принимается множество управленческих решений. Каждое из них в конечном итоге оказывает влияние на финансовые результаты деятельности предприятия. Одним из мощных инструментов управления является операционный анализ, или CVP - анализ (Cost - Volume -Profit). В отличие от финансового анализа, имеющего внешний характер, операционный анализ является элементом управленческого учёта, и, как правило, составляет коммерческую тайну предприятия. С его помощью решается широкий круг аналитических и управленческих задач: оценка прибыльности хозяйственной деятельности; планирование рентабельности на основе запаса финансовой прочности; определение предпринимательского риска; оценка прибыльности инвестиций при наращивании капитала; разработка ассортиментной политики предприятия; выбор оптимального пути выхода из кризиса и т. д. Операционный анализ позволяет выявить пропорции между переменными, постоянными затратами, объемом реализации и прибылью, оценить критический и оптимальный объем деятельности предприятия. Использование этого метода позволяет обосновать рекомендации по совершенствованию работы предприятия, сформировать экономически обоснованные управленческие решения.
Для проведения операционного анализа исходным условием является классификация затрат предприятия на постоянные и переменные, исходящее из того, что постоянные затраты не зависят от объема
