CC BY
277
64
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК
Список литературы:
1. Метро Кэш энд Керри [Электронный ресурс]: официальный сайт. -Режим доступа: http://www.metro-cc.ru/.
2. Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. -СПб.: Питер, 2005. - 496 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).
3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; пер. с англ. - 4-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 453 с.
4. Рейтинговое агентство ЭкспертРА [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.raexpert.ru.
5. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gks.ru/.
6. Харитонова П.В. Организационная культура как фактор конкурентоспособности предпринимательской деятельности в условиях финансового кризиса // Вестн. Чел. гос. ун-та. - 2010. - № 26. - С. 142-146.
ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
© Романенко М.А.*
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, г. Омск
В статье получила развитие идея о том, что в проектных командах особое значение имеет лидерство. Проектные лидеры выполняют различные группы функций. В соответствии с функциями выделены группы компетенций лидера: профессиональные и надпрофессиональные. Приведены результаты исследования поведенческих надпрофессио-нальных компетенций лидеров.
Ключевые слова: лидерство, команда, проект, управление проектами, компетенции.
В настоящий период лидерство признается в качестве важнейшего фактора, влияющего на многие внутрифирменные процессы. При этом в условиях проектной работы лидерство многократно усиливает свою значимость. Многие представители российских и зарубежных компаний говорят о том, что именно активные действия лидеров способны придать внутренний импульс и дополнительную энергию проектам, обеспечить их результативность.
Признание важной роли лидеров в успехе проектов сопровождается широкими научными и практическими дискуссиями о том, какими качествами должен обладать лидер проектов, что входит в зону его компетенций, какие функции он должен реализовывать. Данные дискуссии вызваны тем, что
Докторант кафедры Инновационного и проектного управления, кандидат юридических наук.
Менеджмент
65
классический взгляд на лидерство не всегда соответствует особенностям проектной деятельности. В этих условиях лидерство меняет своё содержание. Компетенции лидеров инновационных проектов приобретают свою оригинальность. Для поиска ответов на вопрос, каким должен быть лидер инновационных проектов и что он должен делать, проводятся различные исследования. В данной работе представлено одно из таких исследований.
Прежде всего, приведем аргументы в пользу того, что лидерство в условиях инновационных проектов играет особо значимую роль. Проектная деятельность - это всегда командная работа и командные взаимодействия. Причем требования управления проектом заставляют членов команды объединить свои усилия вокруг общей проектной цели. Эти условия запускают процессы формирования лидерства. В команде, перед которой стоит цель, быстрее зарождается лидерство. Кроме того, проектная команда поставлена перед необходимостью в ограниченные проектом сроки выполнить комплекс работ и сделать это необходимо максимально эффективно. Эти проектные признаки также делают лидерство необходимостью. Подпитывает лидерство и то, что часто проектная команда - это группа, созданная только на период проекта, такая группа на первых этапах своего существования не способна к самоорганизации. Ей нужен лидер, который мог бы мотивировать и помочь команде достичь проектные цели максимально эффективным способом. Инновационный тип проектов еще более усиливает потребность в лидере, так как неизбежные инновации вызывают у членов команды разные реакции - от страха и неуверенности перед инновациями, до их отторжения и сопротивления. В этих условиях лидер способен повести за собой и создать настрой на инновационность.
Для того, чтобы понять, какими компетенциями должен обладать лидер проектных команд, необходимо уточнить круг его функций и направлений деятельности. При этом следует понимать, что лидером в проектной команде может стать как руководитель проекта, так и один из членов команды. В этой связи необходимо выделить несколько групп функциональных обязанностей лидеров. Руководитель проекта как лидер должен выполнять совокупность функций, связанных с управлением проектом. Согласно национальным и международным профессиональным стандартам в области проектного управления руководитель проекта должен уметь управлять работами проекта, сроками, бюджетом, рисками, качеством, изменениями в проекте, контрактами и поставками [6, 7]. Это специфические профессиональные функции руководителя-лидера. Одним из важнейших направлений его деятельности является управление персоналом проекта. В рамках этого направления любой руководитель проекта должен быть способен отобрать людей в свой проект, распределить работы и проектные роли, осуществлять контроль достижения ключевых показателей эффективности, мотивировать сотрудников на достижение проектных целей, стимулировать и развивать команду. То есть, выделяются две группы функций руководителя-лидера:
66
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК
профессиональные функции, не связанные с управлением людьми, и профессиональные функции по командообразованию.
Есть еще третья группа функций. Это функции, которые не входят в должностные обязанности, но их должен выполнять любой лидер. Причем, неважно является ли этот лидер руководителем проекта или он один из членов команды проекта. Речь идет о таких функциях лидера, как: сплочение команды вокруг общих идей, формирование ценностей группы, контроль за социально-психологическим климатом группы, снятие напряженностей и конфликтов, генерирование стержневой идеи существования и предназначения группы, способствование позитивной динамике группы и прочие функции. Именно эти функции наиболее полно отражают смысл самого лидерства, а их исполнение превращает просто руководителя проекта в лидера, просто члена команды - в человека, занявшего лидерскую позицию.
В соответствии с этими тремя группами функций выделяются компетенции лидера. Компетенции представляют собой набор знаний, навыков, умений, способностей, мотивации, установок, ценностей, который реализуется лидером в поведении и который может быть измерен через поведение, а также который ведет к эффективности деятельности человека в роли лидера [5]. Компетенции, связанные с выполнением функций первых двух групп, - это профессиональные компетенции. Третья группа функций требует так называемых надпрофессиональных компетенций. В разных публикациях их называют еще ключевые, стержневые или прорывные компетенции [4]. Именно надпрофессиональные компетенции в последние годы признаются в качестве тех качеств, которые обеспечивают 60-80 % успеха проекта. В иных своих публикациях мы писали о том, что ценностные составляющие поведения лидера очень важны для проектной деятельности [3].
Приведем результаты исследования С.Н. Апенько, показывающие значимость различных надпрофессиональных поведенческих компетенций руководителя проекта [1, 2]. Данные получены в ходе экспертного опроса руководителей проектов 38 предприятиях Омска.
Выделенные в табл. 1 компетенции в полной мере согласуются с функциями и ролью лидера в проектном управлении. Результаты демонстрируют, что современный руководитель проектов должен, прежде всего, проявлять своё лидерство и быть эффективным управленцем. Он должен уметь работать в команде, быть сам вовлеченным в проектную работу и мотивировать на это своих коллег. Важными компетенциями являются надежность и нацеленность на результат, а также способности решать проблемы, согласовывать интересы и вести переговоры, отстаивая интересы своей группы.
Если говорить о наиболее востребованных формах лидерства, то для лидера проектов становится значимым разделенное и командное лидерство. Эти формы предполагают, что лидер создает среду, в которой все члены команды могут проявить себя как лидеры в отдельных областях и вся группа может стать лидером среди остальных проектных групп. Также для проектного ли-
Менеджмент
67
дера важны эмоциональное, трансформационное, вдохновляющее лидерство. Лидер должен уметь увидеть будущее команды, сплотить и вдохновить последователей на развитие и стратегические цели, зарядить эмоциональной положительной энергией на достижение проектных результатов.
Таблица 1
Распределение ответов на вопрос: «Какими поведенческими компетенциями должен обладать менеджер по управлению проектами для успешного выполнения своих профессиональных задач?» (% от числа опрошенных)
Компетенции 2012 год 2013 год
компетенция очень важна компетенция важна компетенция не важна компетенция очень важна компетенция важна компетенция не важна
Руководство и лидерство в проекте 73 23 4 76 24 0
Вовлеченность и мотивация 69 31 0 64 36 0
Работа в команде 58 42 0 66 34 0
Самоконтроль и самоорганизация 38 58 4 25 69 6
Уверенность и убедительность 46 42 12 44 46 10
Снятие напряженности, стрессоустойчивость 16 72 12 26 70 4
Творческий подход 12 69 19 18 68 14
Ориентированность на результат 54 46 0 51 49 0
Эффективность 42 58 0 40 60 0
Способность согласовывать интересы, вести переговоры 46 50 4 52 48 0
Способность управлять конфликтами и кризисами 31 46 23 45 31 14
Надежность 54 46 0 61 39 0
Понимание ценностей организации и проекта 19 54 27 37 49 14
Этика поведения 16 54 32 23 50 27
Разрешение проблем 42 50 8 56 37 7
Подводя итоги, следует сказать, что лидер проектной команды должен обладать целым набором различных компетенций: начиная с узкопрофессиональных и заканчивая надпрофессиональными поведенческими компетенциями. Если в иных условиях могут появиться так называемые заменители лидерства, то в проектах заменителей не существует. Для проектов лидерство - это обязательный атрибут, способствующий достижению успеха проекта.
Список литературы:
1. Апенько С.Н. Лидерство проектных менеджеров и команд в управлении конкурентоспособностью организации // Системная конкурентоспособность: концептуальные основы и практика реализации. Материалы международной заочной науч.-практ. конфер. Омск, октябрь 2013. - Омск: Ом. гос. ун-т, 2013. - 420 с.
2. Апенько С.Н. Поведенческие компетенции человеческих ресурсов проекта в международных профессиональных стандартах // Диспут плюс. - Екатеринбург, 2013. - № 6 (16). - С. 27-36.
68
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК
3. Апенько С.Н., Романенко М.А., Попова О.В. Ценностно-нормативные основы развития управления проектами в регионе // Вестник Омск. универ. Серия «Экономика». - Омск: ОмГУ 2015. - Выпуск 3. - С. 154-160.
4. Иванов И.Я. Компетенции персонала диверсифицированного бизнеса в контексте международного регулирования качества рабочей силы // Управление человеческими ресурсами в условиях интеграции в мировое экономическое пространство: материалы интернет-конф. 5-го Байкал. кадрового форума. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2013. - 212 с.
5. Половинко В.С., Сазонова М.Г. Система оценки персонала в концепции управления по результатам: монография / В.С. Половинко, М.Г. Сазонова. - Омск: Изд-во Омского гос. ун-та, 2008. - 255 с.
6. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. (NCB - SOVNET National Competence Baseline Version 3.1). - М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2014. - 259 с.
7. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). - 4-е изд. (Руководство к Своду знаний по управлению проектами). -PMI, 2008.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ LEAN-ПРЕОБРАЗВАНИЙ на предприятии
© Хмелева Т.Е.*
Национальный исследовательский университет «Высшая Школа Экономики», г. Нижний Новгород
В современном бизнесе каждый игрок находится на конкурентном рынке и понимает, что необходимо обладать преимуществами для того, что выжить. Многие предприятия, которые занимаются крупным производством, внедряют инструменты lean для того, чтобы сократить свои издержки, увеличивая соответственно прибыль. Основная идеология Lean-менеджмента и бережливого производства заключается в сокращении производственных потерь, таких как перепроизводство, излишние запасы, простой оборудования, лишние перемещения материалов и другие. Избавляясь от такого рода потерь и оптимизируя производственные процессы, организации не могут справедливо дать оценку произведенным изменениям. Объектом данной работы является традиционный бухгалтерский учет. Предмет изучения - правильность, уместность использования традиционного учета для измерения экономического эффекта от внедренных лин-преобразований. Метод исследования - анализ отечественной и зарубежной литературы. Необходимо
Студент 4 курса кафедры Производственного менеджмента и логистики.
