CC BY
369
Кандидат экономических наук, доцент
кафедры статистики Байкальского
государственного университета экономики и Наталья Игоревна права, доктор наук по управлению Гусева
Университета Париж-Дофин (Франция)
Лидерство как ключевой фактор оптимизации экономического поведения мультикультурной команды
Секретом успешной реализации международного проекта является его эффективное руководство. Менеджер проекта должен обладать современными компетенциями и навыками, профессионально выполняя свои роли и функции, находясь в многоплановом контексте. Однако достаточно ли быть просто компетентным менеджером для того, чтобы успешно реализовать международный проект? Ответ на этот вопрос пытались дать многие зарубежные и отечественные исследователи. Их мнение едино: для успешной реализации проекта необходим лидер. Так, например, Дж. Льюис пишет: «...мне трудно вообразить проект, в котором не требовалось бы лидерство» [1]. Дж. Коллинз отмечает, что успешно реализованный проект во многом зависит от его руководителя, однако это должен быть не просто менеджер, а руководитель «5-го уровня» - лидер своей команды [2]. О.А. Виханский и А.И. Наумов считают, что «проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности» [3]. Дж. Коттер подчеркивает, что лидерство обеспечивает адаптивные или полезные изменения, реализуемые посредством проектов, в то время как роль менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать стабильность и устойчивость функционирования организации [4].
Лидерство сегодня рассматривается с двух точек зрения. Во-первых, как особый случай межличностного влияния, благодаря которому человек или группа людей делают то, что лидер хочет от них, иными словами, лидерство - это «процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей» [5]. Во-вторых, как «наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других» [3].
Многообразие теорий лидерства, существующих на сегодняшний день, можно условно разделить на четыре группы. Это: теории лидерских качеств и поведенческие теории, ситуационные теории или теории непредвиденных обстоятельств, а также теории нового лидерства, которые включают в себя харизматический подход, трансформационный подход, лидерство посредством самоуправляемых команд и атрибутивную теорию лидерства (рис. 1).
Несмотря на многообразие концепций, подходы к изучению лидерства основываются на комбинации трех основных переменных, таких как лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой находится лидер.
Наиболее ранние, традиционные концепция лидерства определяли эффективное лидерство с позиций оценки личностных качеств лидера или образцов его экономического поведения, при этом ситуационность - контекст, в котором действовал лидер, не принималась во внимание. В этой группе следует выделить теорию лидерских качеств, результаты исследований университета штата Огайо и Мичиганского университета, систему управления Р. Лайкерта, теорию управленческой решетки Р. Блейка и Дж. Моутон и др. (рис. 1).
Ситуационные концепции лидерства, наоборот, рассматривают эффективное лидерство через воздействие внешних факторов, не придавая особого значения личностным характеристикам лидера. К данной группе следует отнести теорию ситуационного лидерства Ф. Фидлера, континиум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного лидерства П. Херсея и К. Бланшарда, теорию лидерства «путь - цель» Р. Хауса и Т. Митчелла, модель ситуационного лидерства Дж. Стинсона и Т. Джонсона, ситуационную модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.
Теории нового лидерства попытались объединить достоинства традиционного и ситуационного подходов. Они концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей осуществлять действия по достижению поставленной цели. В данной группе следует выделить концепцию харизматического лидерства Р. Хауса, теорию трансформационного и транзактного лидерства Б. Басса, концепцию атрибутивного лидерства, а также теорию преобразующего лидерства или лидерства для изменений.
В рамках исследования вопросов эффективного лидерства в мультикультурной команде при реализации международных проектов важную роль играет группа теорий нового лидерства. Среди них особый интерес представляют последние исследования, расширяющие видение современного менеджера - лидера международного проекта, на базе которых возможно формирование принципиально новой модели лидерства в мультикультурной команде.
Глобальный контекст, в котором приходится работать менеджеру международного проекта, обусловливает повышенные требования к эффективному лидерству для успешного достижения целей проекта. На наш взгляд, в мире культурного разнообразия лидеру прежде всего необходимо выявление общих моментов двух культур, общих ценностей и интересов, так как это облегчит ему процесс межкультурной коммуникации, являющейся чрезвычайно важным феноменом экономического поведения мультикультурных команд. Затем нужно осознать кросс-культурные различия, чтобы найти точки соприкосновения и установить доверительные отношения, нацеленные на долгосрочную перспективу. Это требует умения слушать, умения уступать и уважать своеобразие других.
При рассмотрении новых лидерских перспектив представляют интерес мнения практиков, руководителей крупных транснациональных корпораций и международных проектов. Результаты углубленных интервью, проведенных автором в 2004 г. в Париже, подтверждают востребованность новой модели лидерства в рамках реализации международных проектов. Так, Ж. Дюмонсо, директор службы технической поддержки и контроля качества компании SOFRECO, руководитель международных франко-российских проектов, считает, что менеджер международного проекта должен быть прежде всего лидером, он должен обладать большим кругозором и богатым воображением, так как приходится работать с представителями разных культур. Ключевым аспектом для решения проблем, возникающих в связи с культурными различиями, является уважение коллег, представляющих другую национальную культуру. Необходимо, как он считает, познакомиться с особенностями национального характера, менталитета через литературу и народное искусство. Перед своей первой поездкой в Россию Ж. Дюмонсо читал «Анну Каренину» Л. Толстого, чтобы понять менталитет русского человека.
Р. Пуликен, руководитель проекта Тасис «Укрепление органов государственного самоуправления в регионе озера Байкал» (компания Sоdeteg), отмечает, что качества лидера международного проекта должны отличаться от качеств «обычного» прототипа лидера, например, французского, российского или шведского. Международный руководитель это прежде всего лидер команды экспертов, обладающий высоким уровнем технической компетенции. Второе требование - комбинация таких качеств, как способность слышать, чем живет человек, коллектив, способность адаптироваться и быть заинтересованным тем, что происходит, и тем, над чем вы работаете. И
последнее - знание национальной культуры страны, в которой вы планируете работать. Р. Пуликен считает, что такое качество, как умение прислушиваться к жизни и адаптироваться к культуре другой страны, первостепенно для лидера мультикультурной команды.
Л. Бюр, ведущий менеджер компании Thales (транснациональная группа Tomson), руководитель проекта Тасис «Юридическая защита субъектов экономической деятельности», выделяет способность адаптироваться к новой ситуации, новой атмосфере, новой культуре как современное качество, необходимое лидеру международного проекта.
Анализ статистических данных департамента экономических связей Посольства Франции в Москве показал, что в 98% случаев руководителем франко-российских совместных проектов является француз [6]. Однако в ходе эмпирических франко-российских кросс-культурных исследований российскими респондентами была высказана точка зрения, что они хотели бы видеть в качестве руководителя проекта своего соотечественника [7]. М. Лебедефф при интервьюировании также подчеркнул, что его российские корни помогли ему успешно реализовать проект в России. В связи с этим нам кажется, что прототип лидера-международника должен быть свободен от национальных «барьеров» и не зависеть от национальной принадлежности. Кроме того, возможность иметь продвижение по карьерной лестнице для российских участников проекта является одним из сильнейших мотиваторов к высокопроизводительному и эффективному труду. Это также способствует повышению удовлетворенности трудом среди российских членов команды, снижая чувство конформизма. Таким образом, прототип лидера мультикультурной команды должен максимально полно учитывать интересы представителей различных культур. А возможность для членов мультикультурной команды иметь равные шансы, не ограниченные национальной принадлежностью, является резервом повышения эффективности управления мультикультурной командой в целом.
Стиль руководства, соответствующий эффективному лидерству в проекте, должен помогать членам команды идти путем, ведущим к желаемой цели. Однако следует обратить особое внимание на результаты ответов французских респондентов, полученных в ходе эмпирического франко-российского кросс-культурного исследования. Их анализ показал, что 48,7% французских респондентов отдают предпочтение авторитарному лидерскому стилю в России [7]. С одной стороны, это вполне логично и объясняется высокими показателями дистанции власти по Хофстеде. Однако, с другой стороны, в реализации франко-российских проектов участвуют лучшие, наиболее квалифицированные эксперты, как правило, люди самодостаточные, знающие себе цену. Поэтому, на наш взгляд, демократические стили лидерства, ориентированные на достижения или участие, позволили бы получить наиболее положительные результаты. Нам видится за ними перспектива оптимизации экономического поведения и повышения эффективности управления мультикультурным персоналом в целом. Используя подход гармонизации кросс-культурных различий, можно предложить компромиссное решение, заключающееся в том, что «нужно быть жестким, но справедливым, работая в России», давая возможность членам команды реализовать себя, обладая чувством соучастия, энтузиазма и вовлеченности.
Проведенное кросс-культурное исследование позволило нам сделать вывод об объективной необходимости формирования новой модели лидера международного проекта, имеющего черты преобразующего или инновационного стиля лидерства. В этом случае лидер прежде всего должен быть преобразователем, проявляющим творчество, опираясь на объективную оценку происходящего. Он должен вести членов команды проекта от одного результата к другому, ориентируя их на высокопроизводительный труд. Лидер международного проекта должен мотивировать членов команды путем повышения их сознательности в восприятии важности обозначенной цели проекта, давая им возможность сочетать свои личные интересы с общей целью, создавая атмосферу доверия и взаимоуважения, способствуя их саморазвитию, учитывая при этом культурные особенности членов команды.
Результаты теоретического исследования и их практическое осмысление на примере франко-российского взаимодействия послужили основой разработки новой модели лидерства, вписывающейся в современную парадигму управления экономическим поведением мультикультурных команд, основанную на учете влияния кросс-культурных различий (рис. 2).
Согласно предлагаемой модели типы лидерства в мультикультурной команде зависят от двух принципиально важных факторов. Это учет кросс-культурных различий и характер взаимоотношений между лидером проекта и его последователями - членами команды. Первый
фактор - культурная составляющая - оказывает большое влияния на процессы лидерства, взаимодействия в команде и другие основные феномены экономического поведения мультикультурных групп. Кроме того, возможны различные стратегии кросс-культурного взаимодействия. На рис. 2 отмечены две полярные точки зрения: игнорирование влияния кросс-культурных различий и их полная синергия, что является наиболее перспективным, с нашей точки зрения, и в то же время жизненно необходимым качеством для лидера мультикультурной команды.
Синергия
кросс-культурных
т
Влияние
культурной
составляющей
иО-
кросс-культурных
различий
Лидер с положительной харизмой Лидер- гармонизатор
Лидер с отрицательной харизмой Традиционный лидер
Эмоционально-партикуляристский (люблю, ненавижу / выполнение по обстоятельствам)
Характер отношений - «лидер -последователи»
Нейтральноуниверсальный (доверие, уважение / выполнение обязательств)
Рис. 2. Типы лидерства в мультикультурной команде в зависимости от учета влияния культурной составляющей и характера отношений «лидер - последователи»
Второй фактор - характер отношений между лидером проекта и членами команды. Особенности этих взаимоотношений рассмотрены нами в зависимости от двух культурных параметров: универсализм/партикуляризм и нейтральность/эмоциональность. Комбинация этих параметров дает нейтрально-универсальный тип взаимоотношений, основанный на доверии и взаимном уважении, и эмоционально-партикуляристский тип отношений, для которого характерно большое влияние эмоциональной составляющей, а выполнение работы в большой степени зависит от характера взаимоотношений и окружающего контекста.
Таким образом, основная идея предлагаемого подхода при разработке новой модели лидерства заключается в учете культурных параметров, характеризующих особенности отношений лидера и последователей, с одной стороны, и своеобразие взаимодействия представителей различных культур - с другой. Сочетание двух параметров дает нам четыре типа лидерства:
лидер-гармонизатор; традиционный лидер; лидер с положительной харизмой; лидер с отрицательной харизмой.
Лидер-гармонизатор строит свои отношения с членами команды на эмоционально нейтральной основе, в рамках атмосферы доверия и взаимоуважения, что предполагает сильную взаимосвязь между лидером и членами команды, где, в свою очередь, все рассчитывают друг на друга. Лидер-гармонизатор должен обладать способностью понимать, практически осмысливать и гармонизировать кросс-культурные различия, достигая синергетического эффекта.
Модель гармонизирующего лидерства, рассматриваемая с позиции оптимизации экономического поведения в мультикультурной команде и повышения эффективности ее управления (рис. 3), предполагает наличие всех трех составляющих: лидера, обладающего определенными лидерскими способностями и экономическим поведением, последователей и ситуации, в которой взаимодействуют лидер и члены команды. Их пересечение дает оптимальное сочетание групп факторов, необходимых для лидера-гармонизатора.
Поведение лидера: видение нового решения проблемы; мотивация членов команды; создание атмосферы доверия; синергия кросс-культурных различий
Руководитель международного проекта является той ключевой фигурой, от чьих лидерских способностей и поведения во многом зависит эффективность управления мультикультурной командой международного проекта и успех его реализации в целом. Поэтому предлагаемая модель лидерства в мультикультурной команде предполагает наличие у лидера международного проекта и членов его команды определенного типа взаимодействия, согласующегося с творческим решением проблемы в многоплановой ситуации, в которой находятся участники проекта.
Исследование экономического поведения лидера проекта и его взаимоотношений с членами команды показало, что они должны основываться на доверии и взаимном уважении, что является основой эффективной работы и отношения лояльности к организации. Эти качества одинаково необходимы в Европе, США, Китае и России. В России особенно, так как исследования, проведенные Р.Д. Льюисом, показали, что одной из национальных особенностей менталитета россиян является подозрительность к людям и уход в себя [8]. Поэтому отношения, построенные на доверии и взаимном уважении, должны быть современным императивом ведения бизнеса в России.
Итак, при построении новой модели лидерства в мультикультурной команде с позиции оптимизации экономического поведения в качестве теоретической базы использовались теории нового лидерства, которые были дополнены рассмотрением новых лидерских качеств и поведения, востребованных в условиях многоплановости контекста, в котором находится менеджер международного проекта. Эта модель, с нашей точки зрения, является наиболее перспективной в условиях глобализации мировой экономики и расширения международного сотрудничества.
Литературы
1. Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно / Под ред. О.А. Страховой. СПб.: Питер, 2004.
2. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.
3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2003.
4. Kotter J.P. A Force for Change: How Leadership Differs from Management. N.Y.: Free Press,
1990.
5. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение: Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. Е.Г. Молл. СПб.: Питер, 2004.
6. Exporter en Russie / Sous la direction de P. Berger. P.: Les Editions du CFCE, 2001.
7. Гусева Н.И. Эффективное функционирование персонала мультикультурных организаций. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2004.
8. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. М.: Дело, 1999.
■к -к -к -к -к
