CC BY
28ЛИДЕРСТВО И ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРОВ В УСЛОВИЯХ VUCA
LEADERSHIP AND LEADERSHIP DEVELOPMENT TOOLS IN A VUCA WORLD
ПОЛУЧЕНО 31.10.18 ОДОБРЕНО 01.11.18 ОПУБЛИКОВАНО 27.12.18 УДК 331.1 DOI 10.12737/article_5c17622c419df6.96602140
ТВЕРДОЛА Н.М.
Старший преподаватель кафедры управления персоналом ФГБОУ «Государственный университет управления», HR директор SCC Group, консультант в области управления человеческими ресурсами, г. Москва
TVERDOLA N.M.
Senior Lecturer, Department of Human Resource Management, State University of Management, HR director SCC Group, HR consultant, Moscow
e-mail: nm_tverdola@guu.ru
Аннотация
Вызов, который бросает нам мир VUCA, касается развития не только узко профессиональных компетенций, но и личности в целом, т.е. процесса формирования «больших» умов. Что для нас «лидер» и «лидерство» сейчас? Что необходимо изменить в нашем восприятии термина «лидерство» для того, чтобы не только выжить, но и оказаться на «гребне волны» в переживаемом нами времени VUCA? Как создать сообщество лидеров и живую среду, среду-инкубатор, в которой лидеры могут появляться и эффективно себя проявлять? Автор предлагает свой взгляд на выбор инструментов развития лидерства. В статье приводится итог интервью автора с одним из разработчиков игр, методология которых построена на интегративно-векторном моделировании.
Ключевые слова: лидер, лидерство, ведение, VUCA-период, устойчивый успех, транзактное лидерство, трансформационное лидерство, гей-мификация, игропрактики.
Abstract
The challenge of the VUCA's world to us is about the development of not only narrowly professional competencies, but also of the individual as a whole, that is the process of forming "big" minds. What is "leader" and "leadership" for us now? What needs to be changed in our perception of the term "leadership" in order not only to survive, but also to be on the "crest of a wave" in the time we are experiencing VUCA? How to create a community of leaders and a living environment, an incubator environment where leaders can emerge and effectively manifest themselves? The author offers his view on the choice of leadership development tools. The article summarizes the author's interview with one of the game developers, whose methodology is based on integrative vector modeling.
Keywords: leader, leadership, leading, VUCA world, sustained success, transactional leadership, transformational leadership, gamification, game practice.
Кто такой лидер? Неизменны ли его характеристики во времени? Что значит быть лидером? Что создает притяжение лидера? Эти вопросы представляют собой лишь сухой остаток бурных исканий и обсуждений в научной среде и бизнесе на протяжении всего существования человечества со времен Конфуция. Такие эффективные компании, как Google или Facebook тратят астрономические суммы на развитие навыков лидерства у своих сотрудников. И инвестиции окупаются многократно. Лидеры нужны организациям всегда, это — «вечная» потребность. Лидерство, в свою очередь, всегда обсуждается в контексте целей, построения команд и достижения командной синергии.
Всегда... А сейчас — это так же, как «всегда»?.. Приходит на ум такая метафора. Если нашу жизнь сравнить с беговой дорожкой, то как-то незаметно для себя мы перешли из размеренного шага по ней на бег трусцой, а затем кнопка скорости на панели управления «залипла», и мы уже давно бежим со спринтерской скоростью затяжной марафон, все быстрее и быстрее. Вокруг нас, здесь и там, мелькают и проносятся на огромной скорости информационные потоки. Остановиться в беге, пропустить важную информацию означает быть покалеченным и выброшенным с дорожки, мы можем только бежать еще быстрее, не останавливаясь,
жадно хватая информацию. У бизнеса есть единственный выбор — быть гибким и способным к быстрым изменениям либо умереть.
Мы ступили на территорию хаоса. Поначалу многие лелеяли надежду, что хаос — явление временное, но с некоторых пор смирились с его перманентностью, осознав, что для выживания необходимо научиться управлять им. Так у этого периода появилось обозначение — VUCA, которое расшифровывается как Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity (нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность). Мы переживаем новый виток понимания лидерства.
Какой стиль лидерства необходим в этом мире? Как в нем формировать, удерживать, развивать команду? Как сделать команду эффективной? Как надо руководить, чтобы не просто выжить, а быть впереди? Какие инструменты выбрать?
Термин и понимание лидерства зачастую окружены ореолом мистики, но, к счастью, наука давно изучает это явление, так что мистики в этом вопросе осталось не больше, чем в чистке зубов. Чтобы быть лидером, им не нужно родиться, лидерству можно научиться. У каждого внутри есть все необходимое для этого.
Мы организовали и поставили «на «поток» подготовку управленцев (менеджеров) и обучение их лидерским навыкам. И однажды мы решили, что «лидеры» = «высшее руководство». Так появился стереотип «героя-вождя», где вожди — незначительная группа людей, способных оказывать влияние и руководить.
Каковы же психологические причины произошедшей в умах людей связки лидер-руководитель? Возможно, на бессознательном уровне мы ждем, что руководитель всегда является лидером, всегда должен вести. А вот американский ученый Питер Сенге в книге «Танец перемен» обозначает другую возможную причину этого явления — это желание отдать ответственность, если целью является сохранение status quo, — «...почему люди по-прежнему ожидают (от начальства) мер по наведению порядка?.. Такое отношение позволяет всем нам сохранять уверенность, что ответственность за успех преобразований несут только те, кто наверху. Большинству работников это понимание подрезает крылья, но лучшей стратегии не найти» [1].
Кроме того, и сами руководители хорошо усвоили роль «вождя» и не всегда на бессознательном уровне готовы от нее отказаться. Приведу историю из своего опыта. Один высокопоставленный руководитель предприятия оборонно-промышленного комплекса в приватном разговоре со мной посетовал на отсутствие в его организации настоящих лидеров с «горящими глазами», с которыми он мог бы воплотить в жизнь огромное количество своих смелых идей. Он чувствовал, что окружен конформистами, а не сотрудниками, по-настоящему преданными делу. Когда я проанализировала ситуацию в топ-менеджменте компании, результат был очевиден — генеральный был настолько сильным лидером, настолько настойчиво отстаивал свое видение картины мира, что своим авторитетом подавлял подчиненных, и никто даже не пытался оспорить его мнение публично, хорошо усвоив стратегию status quo.
Но оставим сложившиеся стереотипы и поговорим об эффективном лидерстве.
Если мы обратимся к этимологии термина «лидерство», то увидим, что он происходит от древнеанглийского lithan, которое в буквальном смысле значит «идти» [2]. А словарь Merriam-Webster [3] приводит толкование понятия лидерства как «вести на пути, идя впереди». Как видим, никаких общих корней с властью, домированием.
Разделим понятия «лидер», «лидерство» и «ведение» (leading).
Позиция «лидера» — это роль в конкретной системе. Человек, играющий эту роль, может иметь, а может и не иметь лидерских качеств или быть способным вести.
«Лидерство» обычно относят к способностям или навыкам человека, или к его возможности оказывать влияние на других. Часто «лидируют» те, кто не являются формальными «лидерами».
«Ведение» (leading) — это результат того, что кто-то использует и свою роль, и способности к лидерству, чтобы влиять на других.
Тогда можно сказать, что эффективное лидерство — это синергия всех трех понятий.
Питер Сенге предлагает рассматривать организацию как живой организм и сообщество лидеров в ней, состоящее из трех ключевых групп в противовес «героям-вождям» [1]:
• лидеры-администраторы (формальные руководители);
• лидеры-линейные менеджеры (менеджеры среднего
звена);
• лидеры-неформалы или создатели общественного мнения.
Они все взаимно дополняют друг друга. Ни один из указанных типов не может эффективно действовать в отрыве
от других двух. При этом он рассматривает указанные группы лидеров не как «машинистов», а, скорее, как «садовников», т.е. не ведущих, а создающих живую среду, в которой сотрудники развиваются и растут, а вместе с ними растет и развивается организация.
Речь идет о сообществе лидеров и живой среде или генеративном поле, создаваемом лидерами, в котором лидеры могут появляться и эффективно себя проявлять. Что это за среда? Это среда, в которой происходит развитие сотрудников, в которой они проявляют свои самые лучшие качества. Среда, генерирующая знания и потрясающие навыки. Среда, позволяющая организации вырваться в лидеры рынка и достичь устойчивого успеха. «Устойчивый успех организации (sustained success) — это способность организации достигать целей и поддерживать такое состояние в течение длительного периода времени» [4]. Речь идет о среде-инкубаторе лидерства.
То есть лидерство является коллективным процессом, распространяющимся на множество людей. В роли лидера может выступать любой — она не связана с высокой должностью в иерархии, а акт лидерства не привязан к отдельному человеку. Лидерство может свободно распространяться по сетям людей, преодолевая организационные и географические границы. Если мы начинаем рассматривать лидерство как совместный процесс, а не индивидуальный набор навыков, то мы придем к новым вопросам:
• Какими качествами должен обладать лидер, чтобы создать
такую среду?
• Какие условия нам необходимы для лидерства, чтобы
процветать как коллектив?
• Как нам распространить лидерский потенциал на всю
организацию и демократизировать лидерство?
• Что нужно системе, и как мы можем это осуществить?
Предлагаю отправиться на поиск ответов.
В труде «Великое учение» [5] учениками Конфуция изложен его взгляд на развитие лидерских качеств. Небольшая выдержка из приводимых в этом труде «семи добродетелей»: «Помыслы и стремления искренни, затем очищается сердце. Очистилось сердце, затем совершенствуется личность...»
А Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» [6] упоминает следующую цитату Конфуция: «Чтобы стать лидером, для начала нужно стать человеком».
То есть для полноценного и всеохватывающего лидерства крайне важными являются такие качества, как человечность, открытое сердце, искренность стремлений и чистота помыслов.
Прежде чем мы вернемся к поиску других важных качеств лидера, рассмотрим известные на сегодняшний день стили лидерства. Уверена, они приведут нас к новым необходимым качествам лидера.
Различают две большие группы стилей — транзактное лидерство и транформационное лидерство [7].
Транзактное лидерство включает в себя несколько подсти-лей:
• Управление по исключениям
Лидер вмешивается только тогда, когда участники отклоняются от ожиданий. Пока все идет по плану, лидер ничего не пытается менять. Дает корректирующую обратную связь, когда не удается достигнуть заданного стандарта в работе.
• Условное вознаграждение
Лидер вознаграждает за усилия. Говорит, что нужно сделать, чтобы получить благодарность. Убеждает участников, что они получат то, что хотят, если будут стараться. Особенно отмечает и повышает тех, кто хорошо работает.
Трансформационное лидерство, в свою очередь, состоит из следующих подстилей:
• Управление по целям
Лидер задает участникам ясные цели и отмечает критерии, которые необходимо выполнить для их достижения. Воодушевляет участников использовать свои ресурсы и способности.
• Интеллектуальное стимулирование
Идеи лидера требуют от участников переосмыслить их идеи. Старые проблемы рассматриваются под новым углом. Особенно выделяются способности к размышлению, рациональное и внимательное решение проблем. Все это стимулирует новые идеи.
• Вдохновение
Лидер действует, как болельщик в спорте, мотивируя и призывая участников, свою команду, делать максимум и даже немного больше. Он выделяет и делает особенный упор на ценности, на усиление веры в будущие возможности. Это вдохновение через ценности. Если декларируемые лидером ценности совпадают с ценностями членов команды, они будут верить в это и хотеть «продавать» это.
• Индивидуальный подход
Лидер замечает членов команды, исключенных из коммуникации, уделяет личное внимание вытесняемым из команды участникам, индивидуально подходит к каждому, способен и готов давать советы, проводить коучинг.
• Харизматичный (визионерский)
У лидера есть видение, миссия. Он вызывает доверие и уважение, дает членам команды чувство смысла, является для них примером, за которым они хотят следовать.
Хрестоматийный пример, свидетелем которого я была.
Две компании на одном рынке с одинаковым продуктом. За неполные пять лет одна из них вырвалась в лидеры и обошла другую по всем показателям. Необычно в ней то, что в компании-лидере было чуть больше 50 человек, а у проигравшей несколько сотен сотрудников. Причина? У этих пятидесяти человек был не просто генеральный директор, а лидер-вдохновитель, который не воздвигал себя на недосягаемый пьедестал, а поднимал всех членов команды до своего уровня. Этот лидер создал такую атмосферу, чтобы все максимально реализовали свой потенциал, ушли от восприятия себя просто наемными профессионалами и стали со-творцами проекта. В компании действительно был творческий дух.
Очевидно, что некоторые из приведенных здесь стилей лидерства опираются больше на задачи, другие на отношения. Какие-то — на видение, какие-то — на действия. Каждый стиль подразумевает определенное качество отношений между лидером и членами команды, а также их способности и возможности.
«Какой из этих стилей более правильный?» — спросит пытливый читатель. Все очень ситуативно. Но я призываю вас к некоторой естественной последовательности этих лидерских стилей. Успешный лидер начинает с того, что озвучивает свое видение, затем смещается к индивидуальному стилю, чтобы лучше понять убеждения и ценности членов команды. Далее успешный лидер предпринимает попытку соединить эти убеждения и ценности со своим видением, применяя подстиль вдохновение. Затем интеллектуальная стимуляция помогает сотрудникам поразмышлять над способами манифестации (воплощения) видения. На следующем шаге успешный лидер может сформулировать конкретные цели и систему вознаграждений. Если все эти шаги были выполнены правильно, то лидер может начать руководить по исключениям.
Таким образом, хорошо, когда лидер вариативен и владеет всеми стилями. Но для того, чтобы он имел возможность руководить по исключениям, сотрудники должны увидеть
в нем значительное количество трансформационных признаков. Следовательно, чем большим количеством и качеством трансформационных стилей владеет лидер, тем более эффективным он будет независимо от конкретной ситуации.
При этом вариация стилей в зависимости от контекста предполагает гибкость. Это еще одно важное качество эффективного лидера. В середине XX в. английский профессор кибернетики Уильям Росс Эшби сформулировал и доказал закон требуемого разнообразия [8], согласно которому для того, чтобы достигать цели в постоянно меняющейся среде, необходимо обладать гибкостью. Гибкость и креативность как нестандартность мышления и способность генерировать вариативность решений для гибкого выбора. При этом креативность должна рассматриваться как основа упомянутой гибкости. Но в этом случае гибкость особенно актуальна для переживаемого нами периода УОСА.
Главное условие выживания в период УиСА, требование времени к лидерам, их командам и к «воздуху» (к среде в компании) — это подвижность, креативность, гибкость и способность к быстрым изменениям. Организациям нужны лидеры с более комплексным и адаптивным мышлением. Адаптивное мышление строится на основе принципа осознанности, рисковой грамотности и критического мышления и позволяет максимально сгладить возможные неприятности в быстро меняющейся среде. Осознанность подразумевает присутствие здесь и сейчас, внимательность и чуткость к происходящему на уровне улавливания тончайших изменений ситуации, проницательность и мудрость.
Лидерским командам следует заниматься деятельностью, направленной на повышение своего собственного уровня развития, и тем самым создавать пространство для развития остальных членов организации. Чтобы сегодня уверенно вести организацию вперед, необходимо вкладывать в свое развитие не менее 40% всего своего времени.
Вызов, который бросает нам сегодняшний день, касается развития не только узко профессиональных компетенций, а личности в целом, т.е. процесса формирования «больших» умов.
Существуют различные теории, описывающие уровни развития лидерства. Среди них — интегральная психология, спиральная динамика, теория вертикального развития. Но ни одна из них не говорит о том, как осуществить переход с одного уровня развития на другой.
Возникает вопрос — можем ли мы как-то стимулировать развитие взрослых людей? Методы, используемые на протяжении длительного периода времени для развития лидеров, не сильно изменились. Основа развития — это личный опыт работы, обучение, наставничество и относительно новая практика коучинга. Эти подходы, однако, не обеспечивают достаточно быстрого развития лидеров или их движения в направлении, соответствующем изменившимся условиям. Они требуют своего рода «пятого элемента», который приведет все в действие, «запустит» высокоскоростную программу изменений и ускорит получение желаемого перехода. Тогда что это за практики и техники, которые могут претендовать на роль «пятого элемента»? А что, если ответ кроется в цитатах из книги британо-американского исследователя эпистемологии и коммуникаций Грегори Бейтсона «Экология разума» [9]:
«...если бы мы оба все время говорили логически, мы никогда ни к чему бы не пришли. Мы только повторяли бы как попугаи старые клише, которые все повторяли столетиями...»,
«...это как жизнь — игра, чья цель состоит в открытии правил и чьи правила всегда изменяются и никогда не поддаются открытию.»
И обратимся к еще двум цитатам Альберта Эйнштейна [10]:
«Наше мышление создает проблемы внутри нашего мышления. Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме».
«Поощряя непосредственного ребенка, который есть в каждом из нас, можно получить совершенно иное видение того, что вначале казалось неразрешимым».
Каким образом мы можем изменить наше мышление и подходы к решению возникающих вызовов жизни? Вспомним, насколько многому надо научиться детям, и как успешно они постигают великие тайны жизни в игре. Как удивительно им удается сочетать погружение в игру и веру в то, что происходит, эдакую серьезную несерьезность. Итак, одно из решений — игра?
Первые попытки применения игровых технологий для решения задач компаний существовали достаточно давно, часто были бессистемными и не всегда эффективными. Термин «геймификация» прозвучал на рубеже 2000-х гг., но широкое распространение получил лишь спустя десять лет. Геймификация — это концепция, основанная на применении игровых подходов, которые широко распространены, например, в компьютерных и настольных играх, для неигровых процессов. Игровые подходы присутствуют и в деловых играх как разновидности игропрактик. Это тоже игра. Тем не менее деловая игра — это некое моделирование реальных бизнес-процессов, ситуаций, т.е. она тоже «про работу», а следовательно, у нее есть ограничения по вовлеченности, ограничения по возможностям работы со страхами и убеждениями, ограничения «внутреннего критика».
Итак, где же поставить запятую в предложении «Играть нельзя работать»? Предлагаю запятую поставить условно после слова «играть» и обсудить возможности игропрактик другого рода — компьютерных и настольных с настолько привычными с детства кубиками и фишками.
Не исключаю, что в какой-то мере именно знакомая многим с детства атрибутика позволила этим играм достаточно быстро завоевывать популярность в самых разных сферах — от образования до маркетинга. И плюс к этому игра — это самый легкий, безопасный и естественный способ обучения для любого существа. В игре вскрываются закоренелые убеждения и ценности, в игре отключаются многочисленные страхи, в игре безопасно, в игре можно рискнуть без опасности последствий реального риска, в игре невозможное возможно, здесь возможно даже моделирование успешных стратегий, а также возврат к «предыдущей развилке». Тогда внедрение геймификации в образование, бизнес было лишь вопросом времени, которое наконец-то пришло?
Сегодня различные игровые системы успешно применяются такими компаниями, как Deliotte, Aetna, Marriott, Microsoft. Свое исследование существующих на рынке наработок в области игропрактик в аспекте их применимости для решения обозначенных выше вопросов я начала с компании Game Consulting Technologies (далее — GCT) и интервью с одним из ее основателей, ее «мозгом» — Галиной Лабков-ской, Ph.D., сертифицированным психотерапевтом EAP, членом правления Международной ассоциации игропрак-тиков, соавтором и ведущей игр «Синяя птица», «Навигатор», «Врата будущего» и «Коммуникатор».
С точки зрения Галины, вопросы VUCA-мира (Volatility/ Uncertainty/Complexity/Ambiguity) имеют VUCA-ответы (Vision/ Understanding/Clarity/Agile) и напрямую связаны с изменением мышления, что приводит нас в область вертикального развития во всем его многообразии.
Многолетняя работа в области трансперсональной психотерапии естественным образом привела автора к созданию
методологии, опирающейся на когнитивный домен с фокусом на рефлексии деятельности, что в условиях высокой плотности информационного потока и темпа жизни представляется исключительно продуктивным для нашей темы лидерства. Продукты GCT построены на интегративно-век-торном моделировании, или PLAYNING™ (далее — PLAY-NING) и реализуются благодаря моделированию процесса мыследеятельности в реальной рабочей (жизненной) ситуации с помощью авторских игровых платформ (полей), игровых инструментов и авторской технологии ведения. Основным фокусом методологии является развитие надпро-фессиональных и мета-навыков и, в первую очередь, многофокусного мышления.
Меня покорила теоретическая база и широкий перечень разработок, лежащих в основе PLAYNING:
• концепции Human&Professional balance и рефлексивно-деятельностных игр (Г. Лабковская, Ph.D.);
• Game Coaching 2.0 (авторские методики Game Consulting Technologies — Г. Лабковская, К. Рабей);
• принцип доминанты А.А. Ухтомского;
• синергетика (в том числе теория открытых неравновесных систем и точки бифуркации (И. Пригожин));
• теория функциональных систем (П. Анохин);
• спиральная динамика (К. Грейвз, Д. Бек, К. Кован);
• интегральная психология (К. Уилбер);
• позитивная семейная психотерапия (Н. Пезешкиан);
• синектика;
• коактивный коучинг;
• работы М. Эриксона;
• работы Э. де Боно;
• работы в области Эмоционального интеллекта (Сэловей-Майер-Карузо, Д. Гоулмен, Р. Бар-Он);
• рациональное мышление (Э. Юдковский);
• метод Ферми (оценка ситуации в условиях неопределенности, используя существующие знания);
• процессуальная работа (А. Минделл).
Но, пожалуй, еще больше меня покорили возможности и скрытый потенциал в решении задач развития лидеров и создании среды-инкубатора лидерства:
1. Люди:
• Human&Professional balance;
• развитие Soft skills и многовариативного мышления;
• использование человеческого фактора как ресурса.
2. Команды:
• сфокусированность и скоординированность на единую цель;
• здоровая открытая коммуникация;
• доверие и согласованность в командах и между подразделениями.
3. Организация:
• коллаборативный климат;
• культура высокой производительности;
• скорость и устойчивость.
Основываясь на опыте Галины, можно сказать, что продукт востребован как в открытом, так и в корпоративном формате. Мне удалось даже немного «пощупать» продукт, его возможности, поучаствовав в одной из открытых игровых демо-сессий. Чувствую потенциал, но для категоричных заявлений необходимо более детальное тестирование продукта в полноценных игровых сессиях. На настоящий момент у компании есть отдельные запросы по корпоративному формату проведения игр. Надеюсь, мы скоро услышим новости о результатах.
Обратила внимание, что игропрактики интересны в использовании как в самостоятельном формате, так и интег-рирированные, например, в коучинг-сессию или тренинг.
А что мешает создать нам с вами академическую среду-инкубатор лидерства и использовать в полной мере наработки игропрактиков?
Для себя заметила детский блеск в своих глазах в процессе подготовки статьи и погружения в тему игропрактик, перспектив их использования. Я приглашаю вас в детство.
ЛИТЕРАТУРА
1. Питер Сенге. Танец перемен [Электронный ресурс]. — URL: https://www.olbuss.ru/upload/iblock/6b2/tanec5.pdf (дата обращения: 10.09.2018).
2. Online Etymology Dictionary Дугласа Харпера [Электронный ресурс]. — URL: https://www.etymonline.com/word/ leader (дата обращения: 19.10.2018)
3. Dictionary by Merriam-Webster [Электронный ресурс]. — URL: https://www.merriam-webster.com/dictionary/leader (дата обращения: 19.10.2018).
4. ГОСТ Р ИСО 9004-2010 [Электронный ресурс]. — URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_135559/
5. Конфуций. Великое учение [Электронный ресурс]. — URL: http://daolao.ru/Confucius/Da_xue/da_xue_yk.htm (дата обращения: 17.09.2018).
6. Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации [Текст] / Питер Сенге; пер. с англ. Ю. Константиновой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 496 с.
7. Bass B.M. From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision [Электронный ресурс]. URL: http://discoverthought.com/Leadership/References_files/ Bass%20leadership%201990.pdf (дата обращения: 10.09.2018).
8. Ashby W.R. Introduction to Cybernetics [Электронный ресурс]. URL: http://dspace.utalca.cl/bitstream/1950/6344/2/ IntroCyb.pdf (дата обращения: 30.09.2018)
9. Грегори Бейтсон. Экология разума. Избранные статьи по антропологии, психиатрии и эпистемологии [Электронный ресурс] URL: http://www.dragondreaming.org/ru/ wp-content/uploads/sites/11/2016/04/Bateson_Ekologia_ra-zuma.pdf (дата обращения: 12.10.2018)
10. Эйнштейн А. Собрание научных трудов: в 4 т. / под ред. И.Е. Тамма, Я.А. Смородинского, Б.Г. Кузнецова [Электронный ресурс]. — URL: http://www.pseudology.org/science/ Einshtein/tom4_1.pdf (дата обращения: 19.10.2018).
REFERENCES
1. Piter Senge. Tanetsperemen [Dance of Changes]. Pp. 32—36. Available at: https://www.olbuss.ru/upload/iblock/6b2/tanec5. pdf (accessed 10 September 2018).
2. Online Etymology Dictionary Duglasa Kharpera [Douglas Harper's Online Etymology Dictionary]. Available at: https:// www.etymonline.com/word/leader (accessed 19 October 2018).
3. Dictionary by Merriam-Webster [Dictionary by Merriam-Web-ster]. Available at: https://www.merriam-webster.com/diction-ary/leader (accessed 19 October 2018).
4. GOSTR ISO 9004-2010 [GOST R ISO 9004-2010]. Available at: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_ LAW_135559/
5. Konfutsiy. Velikoe uchenie [Confucius, the great doctrine]. Available at: http://daolao.ru/Confucius/Da_xue/da_xue_ yk.htm (accessed 17 September 2018).
6. Piter Senge. Pyataya distsiplina. Iskusstvo ipraktika obuchay-ushcheysya organizatsii [Fifth discipline. Art and practice of the learning organization]. Moscow: Mann, Ivanov i Ferber Publ., 2018. 496 p.
7. Bass B.M. From Transactional to Iransformational Leadership: Learning to Share the Vision [From Transactional to Iransformational Leadership: Learning to Share the Vision] Available at: http://discoverthought.com/Leadership/Refer-ences_files/Bass%20leadership%201990.pdf (accessed 10 September 2018).
8. Ashby W.R. Introduction to Cybernetics [Introduction to Cybernetics]. Available at: http://dspace.utalca.cl/bit-stream/1950/6344/2/IntroCyb.pdf (accessed 30 September 2018).
9. Gregori Beytson. Ekologiya razuma. Izbrannye stat'i po an-tropologii, psikhiatrii i epistemologii [Ecology of Mind. Selected articles on anthropology, psychiatry and epistemology]. Available at: http://www.dragondreaming.org/ru/wp-content/up-loads/sites/11/2016/04/Bateson_Ekologia_razuma.pdf (accessed 12 October 2018).
10. Eynshteyn A. Sobranie nauchnykh trudov v chetyrekh tomakh pod redaktsiey I.E. Tamma, Ya.A. Smorodinskogo, B.G. Kuz-netsova [Collection of scientific papers in four volumes, edited by I.E. Tamm, J.A. Smorodinsky, B.G. Kuznetsova]. Available at: http://www.pseudology. org/science/Einshtein/tom4_1.pdf (accessed 19 October 2018).
Коттон Д.
КЛЮЧЕВЫЕ МОДЕЛИ ДЛЯ САМОРАЗВИТИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. 75 МОДЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ КАЖДЫЙ МЕНЕДЖЕР
М.: Лаборатория знаний, 2018.
В книге вы познакомитесь с объективным представлением основных моделей и инструментов, которые помогут вам развиваться в качестве менеджера, а также управлять другими людьми. Вы узнаете, что собой представляют эти инструменты, когда и как ими следует пользоваться, каковы их сильные стороны и подводные камни, на которые нужно обязательно обратить внимание.
Для менеджеров среднего и высшего звена, а также всех тех, кто интересуется вопросами менеджмента.
