Lean production, Kaizen или японский метод управления качеством производства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

бы обеспечить наибольший потенциал саморазвития в виде способности достижения равновесия ме^ду его внутренним состоянием и внешними изменениями - это будет представлять собой процесс повышения качества продукции интегрированной компании.

Задача по развитию синергетических резервов интегрированной компании будет сводиться к формированию условий эффективного информационного сочетания самостоятельных альтернатив с внешней и внутренней средой. Другими словами, формирование и развитие синергетических резервов должно представлять собой потенциально эффективное организационное развитие интегрированной компании, определяемое и/или задаваемое ценностно-ориентационным единством предприятий отрасли.

На формирование и развитие синергетических резервов повышения качества продукции интегрированной компании как основы совершенствования СК воздействуют следующие факторы: стиль управления интегрированной компанией; уровень профессионального образования; мораль и этика; коммуникации; отношение персонала интегрированной компании к политике качества; система мотивации; качество процессов и др.

Таким образом, синергетические резервы интегрированной компании отражают уровень совпадения мнений, оценок, установок и позиций менеджмента качества по отношению к объектам интегрированной компании (целям деятельности, условиям и характеру работы, лицам, событиям и т.п.), наиболее значимым для СК в целом.

Список литературы:

1. Юрасов И.П., Костюхин Ю.Ю. Проблемы планирования на среднесрочном уровне вертикально интегрированных предприятий // Экономика в промышленности. - 2010. - № 1. - Январь-март. - С. 41-44.

2. Толстых Т.Н., Сараев С.С., Богомолова Е.В. Методическое обоснование формирования и развития синергетических резервов повышения качества продукции корпоративной организации // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2010. - Вып. 2 (82). - С. 72-76.

LEAN PRODUCTION, KAIZEN ИЛИ ЯПОНСКИЙ МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОИЗВОДСТВА © Солдатова А.О.*

Журнал «Лизинг ревю», г. Москва

«Кайзен» означает непрерывное улучшение. Это японский метод совершенствования производственного процесса, составляющего основу

* Заместитель главного редактора, кандидат экономических наук.

для всех методов, используемых в известной во всем мире производственной системе Тойоты в целях эффективного производства в рамках системы управления качеством. Преобразованный на базе опыта компании Тойота метод бережливого производства (Lean Production) - своего рода «тонкая настройка» производственных процессов в современных условиях высокой конкуренции в целях адатироваться к постоянно меняющиеся требованиям потребителя. Производственная система Тойоты - это, система планирования, система менеджмента и управления качества.

Lean production или в русскоязычном переводе метод бережливого производства - это прогрессивный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Метод, апробированный компанией Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов, и получил в дальнейшем название Производственной системы Тойоты. С начала 90-х гг. прошлого века опыт «Toyota» был преобразован в полноценное учение эффективного производства «Lean Production» и стал доступен менеджерам во всех странах, тысячи компаний в разных отраслях разных государств.

Бережливое производство - концепция, базирующаяся на идее непрерывных улучшений, позволяющих ликвидировать те виды деятельности, которые не создают дополнительной ценности - сначала на собственных производственных предприятиях компании, а со временем и на предприятиях основных поставщиков. По оценкам, фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

В японской терминологии «Кайзен» - это непрерывное улучшение. Использующее данный принцип бережливое производство предполагает более эффективный контроль времени на всех функциональных уровнях за счет устранения препятствий для нормального потока ресурсов и информации. Из этих препятствий наиболее распространены, так называемые, «семь губительных потерь», которые японцы называют Муда:

- перепроизводство;

- ненужная транспортировка;

- простои;

- избыток запасов;

- брак;

- лишние этапы обработки, избыточные перемещения людей в ходе работы.

Потеря (от англ. - waste) - любая операция, которая не создает добавленную стоимость. В этом случае принято говорить о т.н. «утечке себестои-

мости» или недополучении компании дохода в результате неэффективного или недостаточно эффективного производственного процесса. Базовое положение производственной системы Тойоты - это полное устранение потерь в процессе производства. В этом случае целями бережливого производства может служить:

1. сокращение трудозатрат;

2. сокращение сроков разработки новой продукции;

3. сокращение сроков создания продукции;

4. сокращение производственных и складских площадей;

5. гарантия поставки продукции заказчику;

6. максимальное качество при минимальной стоимости.

Первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Система получила устойчиво название 5S и включает в себя пять действий:

1. seiri (sorting) - сортировка. означает высвобождение рабочего места от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций;

2. seiton (straighten or set in order) - рациональное расположение. определение места для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне;

3. seiso (sweeping) - уборка;

4. seiketsu (standardizing) - стандартизацияработ;

5. shitsuke (sustaining) - поддержание достигнутого и совершенствование.

Сейчас система 5S - это фундамент к применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota, таких как принцип «Шести сигма» (Six Sigma). Методика «Шесть сигма» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой с, являясь мерой вариабельности (вариации). Суть понятия «процесс шесть сигма» заключается в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием процесса и его границей допустимых значений будет равным шести среднеквадратическим отклонениям.

Методика «Шести сигма» разработана в корпорации Motorola, США в 1981 г.1. Плановый показатель качества при использовании этой методики

1 Основные принципы методики «Шесть сигма» были сформулированы Биллом Смитом -работником компании «Моторола» в 1986 г.

- не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций. Сегодня это высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности.

В концепцию «Шесть сигма» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворённости потребителя. Большое влияние на разработку концепции «Шесть сигма» оказали такие методологии, как «Управление качеством», «Всеобщее управление качеством» и «Теория бездефектности продукции», основанные на работах создателей науки о качестве, таких как Шухарт, Деминг, Журан, Исикава, Тагути и др.

Анализ дефектности и прогноза возникновения потерь со временем получил широкое распространение, закрепив за собой устойчивые названия FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), PFMEA (Process Failure Modes and Effects Analysis) и DFMEA (Design Failure Modes and Effects Analysis) как инструменты снижения риска возникновения будущих проблем.

Шесть сигм и бережливое производство являются составной частью производственной системы Toyota. На сегодняшний день в таких отраслях, как автомобильная промышленность, производство компьютерной техники электроники, а также в розничной торговле на франшизных предприятиях накоплено достаточно данных, доказывающих, что бизнес-системы, созданные на основе объединения принципов бережливого производства и Шести сигма, среди которых:

- сокращение расходов;

- повышение производительности;

- расширение рынка;

- удержание клиентов;

- сокращение продолжительности производственного цикла;

- сокращение дефектов;

- изменение корпоративной культуры.

Lean production позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время. Таким образом, ключевым моментом для перехода к новому типу производства является изменение по крайней мере двух составляющих производственного процесса: менеджмент и ментальность.

Сегодня передовые компании, как правило, применяют комбинированные стратегии сокращения потерь в соответствии с принципами бережливого производства и снижения изменчивости (в соответствии с концепцией «Шесть сигма») для формирования комплексных программ эффективного производства «Бережливое производство - Шесть сигма». Компания Toyota

объединила два эти направления еще в 1963 г., благодаря чему получила премию Деминга1 за внедрение системы всеобщего управления качеством.

В 2003-2004 гг. в рамках Проекта Международной финансовой корпорации по улучшению качества поставщиков автокомпонентов в целях увеличения локализации российского автопрома предпринимались первые шаги по приобщению российского менеджмента к западным методикам управления качеством. Метод апробировался на заводе «Автоприбор» и трех других заводах, расположенных в российских городах, поставщиках автокомпонентов на завод Ford во Всеволожской области. По результатам проведенной работы за непродолжительный двухлетний период этого пилотного проекта менеджментом участвующих российских заводов была принята концепция непрерывного улучшения, осознана необходимость постоянного повышения качества выпускаемой продукции в соответствии с международными стандартами качества иностранного завода-производителя.

Список литературы:

1. Кайзен для рабочих / Kaizen for the shopfloor / Пер. A.O. Солдатовой отдельных глав книги. - Международная финансовая корпорация, 2004.

2. Анализ видов и последствий потенциальных отказов, FMEA. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 4-го изд. - Н. Новогород: Приоритет, 2009.

3. 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место / Пер. с англ. -М.: Икеи, 2007.

4. Производство без потерь для рабочих / Пер. с англ. - М.: Икеи, 2007.

5. Лайкер Дж, Морган Дж. Система разработки продукции в Тойота: люди, процессы, технологии / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

6. Деннис П. Сиртаки по-японски. О производственной системе Тойота и не только / Пер. с англ. - М.: Икеи, 2007.

7. Монден Я. Система менеджмента Тойоты / Пер. с англ. - М.: Икеи, 2007.

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ © Шелудько Е.Б.*, Белова Е.О.

Кубанский государственный технологический университет, г. Краснодар

Рассмотрен важнейший фактор конкурентоспособности - улучшение качества выпускаемой продукции, выявлен ряд проблем и факторов

1 Эдвард Деминг (англ. William Edwards Deming, 1900 - 1993) - американский ученый, статистик и консультант по теории управления качеством, которого часто называют отцом революции качества в Японии. Приобрел известность за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий под названием «бережливое производство», сформулировав 14 принципов управления качества.

* Старший преподаватель кафедры Производственного и регионального менеджмента.