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33Ученые записки Таврического национального университета им. В.И. Вернадского Серия «Экономика и управление». Том 23 (62). 2010 г. № 3. С. 361-377.
УДК 65.012.34:658
LA LOGISTIQUE ORGANISATIONNELLE : UNE NOUVELLE ARCHITECTURE DU FONCTIONNEMENT OPERATIONNEL DE
L'ENTREPRISE Chitou I.
Université Paris 13, Paris, France E-mail : ibchitou@yahoo.fr
L'introduction des technologies de l'information et de la communication dans le fonctionnement opérationnel des entreprises, tend à modifier les structures logistiques de ces dernières. Il se dessine de nouvelles architectures organisationnelles, sous-tendues par des maillages de flux (informationnels et physiques) au regard de nouveaux modèles économiques d'entreprise qui se développent. La logistique, au départ, fonction de soutien, devient progressivement une logistique organisationnelle, dans une démarche de rationalisation globale de l'ensemble des opérations concourant à l'optimisation de la satisfaction du client. La logistique organisationnelle structure les activités en se focalisant davantage sur la dimension systémique des activités de l'entreprise.
Mots clés : Logistique organisationnelle, flux, maillon, coordination, intégration, interfaces, structuration, processus, système d'information, maîtrise de la complexité, système Entreprise-Marché, combinatoire, satisfaction client,
Introduction
De tout temps, la réponse aux attentes du marché par l'entreprise, se matérialise par une organisation rationnelle de l'ensemble des activités économiques allant du fournisseur des matières premières jusqu'aux linéaires des magasins. Ainsi, convient-il de rappeler que le processus de satisfaction des besoins exprimés par les consommateurs se résume en une chaîne d'activités : approvisionnement - transport - production - distribution etc. donc, apparemment rien de nouveau ! Ce qui est nouveau, c'est plutôt la manière dont s'enchaînent s'intègrent et se coordonnent l'ensemble de ces activités pour répondre efficacement à la demande dans un environnement très mouvant et particulièrement exigeant, sur le plan de la dynamique concurrentielle. L'enchaînement, intégration et coordination des activités imposent de facto une rationalisation des interfaces des métiers (internes et externes), rationalisation qui nécessite une autre approche de la structuration de l'entreprise. Celle-ci n'est plus structurée au regard des différentes fonctions classiques qui la composent, mais en termes de flux qui la traversent ; ce qui suppose une gestion optimale de ceux-ci à chaque étape du processus de création de valeur. Notons que tout système économique peut être appréhendé par la structuration de trois flux : informationnels, physiques et financiers.
La réponse au consommateur se trouve sous-jacente à deux principes fondamentaux aujourd'hui : le « time to market »1 et le « time to customer »2. Le temps devient ainsi la donnée essentielle de la compétitivité économique et, la vitesse de réaction des entreprises
1 « Time to market » : C'est le temps s'écoulant depuis la conception d'un produit jusqu'à la mise sur le marché. Ce temps doit être très court.
2 « Time to customer » : C'est le temps s'écoulant entre la réception d'une commande et la livraison effective au client du produit commandé. Ce temps doit être très court.
s'accroissant plus rapidement. Dans ces conditions, il se met en place de nouvelles formes organisationnelles plus adaptées aux variantes de modèles économiques des entreprises sous la pression du temps et de l'environnement très mouvant. La structure organisationnelle classique (rigide) s'efface progressivement au profit de structures polymorphes et flexibles, régulées par des systèmes d'information intégrés.
Les changements engendrés par les nouvelles technologies et les mutations des conditions économiques (forte densité concurrentielle, instabilité des marchés etc) contraignent à une réorganisation du système de satisfaction des besoins des consommateurs (du système entreprise). Ainsi convient-il de constater que la recherche de la performance locale basée sur le modèle taylorien n'est plus suffisante à cerner l'efficacité de l'entreprise. Il est plutôt question de rechercher la cohérence et l'intégration de l'ensemble des chaînes d'activités internes et externes de l'entreprise afin de concilier la productivité et la flexibilité tout en garantissant la transparence totale du système Entreprise - Marché.
Cet article a pour objet de mettre en évidence le processus de structuration systémique et systématique de l'ensemble des activités de l'entreprise dans une démarche d'optimisation globale du système Production - Marché. La donnée temps et la maîtrise des systèmes d'information imposent donc, une autre structuration de l'entreprise basée sur les flux qui contraignent d'ailleurs au décloisonnement des fonctions classiques de l'entreprise. Il se dessine une nouvelle architecture organisationnelle de l'entreprise formée d'éléments constellées en interactions dynamiques qui peut être appréhendée par ce qu'il convient de désigner sous le vocable : logistique organisationnelle.
Il convient d'entendre par Logistique organisationnelle, une logistique qui organise de manière systémique, l'ensemble des activités et des processus (internes et externes) de l'entreprise. Elle nécessite une approche synchronique des flux informationnels et physiques grâce aux TIC et une gestion collaborative performante des relations entre partenaires économiques, et ce, dans le but de satisfaire - au mieux - le client en termes de quantité, qualité, délai et au moindre coût, tout en assurant un cadre satisfaisant de profitabilité pour l'entreprise, dans un environnement dynamiquement concurrentiel.
Elle peut être considérée comme un modèle d'organisation de l'entreprise par une représentation schématique de la structure globale des flux (essentiellement informationnels et physiques) et l'enchaînement des activités du fournisseur au client final, tout en faisant apparaître clairement les principaux sous-systèmes (maillons) à valeur ajoutée réelle. Une telle approche permet d'avoir une vue d'ensemble des différents acteurs participant à une offre et, de pouvoir cerner les points de résilience dans la chaîne d'activités.
Comme vecteur, structurant rationnellement le fonctionnement opérationnel de l'entreprise, la logistique peut être considérée comme la réponse à la complexité organisationnelle des activités productives (I). Elle peut faire l'objet de représentation modélisée des flux, faisant apparaître les acteurs focaux participant à une offre (II).
I) Logistique et complexité organisationnelle de l'entreprise
De plus en plus, l'organisation opérationnelle des entreprises se complexifie sous l'effet de la multiplication des variables qui la structurent. Ainsi, il devient plus difficile d'appréhender l'entreprise dans sa globalité fonctionnelle. Pour ce faire, il revient à
trouver des architectures organisationnelles qui permettent de saisir - tout au moins -d'une manière synoptique, les points focaux de maillage des flux (sortants et entrants) qui déterminent les rouages essentiels du fonctionnement opérationnel de l'entreprise. La chaîne logistique décrit l'enchaînement des activités de l'entreprise de l'amont vers l'aval ; par contre, la logistique organisationnelle tend d'aller au-delà, en offrant la possibilité d'appréhender rapidement l'opérationnalité fonctionnelle de l'entreprise au regard de son modèle économique et de la collaboration avec ses partenaires. De ce point de vue, elle tend donc, à présenter d'une manière simplifiée l'organisation complexe du système Entreprise-Marché pour mieux définir les mécanismes de maîtrise des sous-ensembles (sources de valeur ajoutée) qui le composent.
I.1 L'entreprise, un organisme structuré complexe
Rappelons que, la complexification du système Entreprise-Marché, complexifiant les processus organisationnels, rendait de facto obsolète un modèle rigidifié de culture de production taylorienne, au regard de l'environnement devenant très instable. Désormais, il s'agit de privilégier les interconnexions des éléments constituant le système Entreprise pour mieux appréhender la globalité des processus de création de valeur. L'ensemble des activités de l'entreprise est appréhendé et structuré comme une « chaîne de valeur »3 donnant une nouvelle vision systémique de l'architecture productive. Il est, à organiser l'entreprise de telle manière que toutes les fonctions opérantes (approvisionnement, production, distribution, finance) soient imbriquées dans un processus d'optimisation de la valeur perçue par le client. D'une vision statique et monolithique de l'organisation productive au regard de la culture taylorienne du fonctionnement de l'entreprise, on est passé à des formes polymorphes et polycentriques de la production. L'entreprise et le marché constituent un système complexe, parcouru par des flux (flux informationnels, flux physiques et flux financiers) dont des éléments constitutifs sont en interactions dynamiques. Dans ces conditions, les activités ne peuvent plus être appréhendées d'une manière séquentielle, mais plutôt de façon globale. Par exemple, une erreur de réception d'un input a inévitablement un effet perturbateur sur l'ensemble des activités du système Entreprise-Marché (du service de traitement des approvisionnement jusqu'au client final en passant par toutes les fonctions organiques). Pour cela, il revient à admettre que tout élément de l'entreprise doit être cerné par rapport au tout système Entreprise-Marché.
Dans ces conditions, il convient de dépasser la définition classique de l'entreprise, à savoir : « ... un organisme structuré autonome qui élabore des biens et des services en vue de satisfaire des besoins exprimés sur le marché par des consommateurs, ou par d'autres entreprises »4. Elle est plutôt, un système combinatoire où, acteurs (compétences, savoir, savoir-faire, savoir être, savoir pourquoi, savoir comment), organisation (les différentes
3 « Pour analyser les sources de l'avantage concurrentiel, il est indispensable d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs interactions. L'instrument fondamental pour y parvenir est la chaîne de valeur. La chaîne de valeur décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et saisir les sources existantes et potentielles de différenciation. Une firme acquiert un avantage concurrentiel en exerçant ces activités stratégiquement importantes à meilleur marché ou mieux que ses concurrents ». Porter M. : L'avantage concurrentiel, InterEditions, Paris, 1986 ; P.49
4 Peyrelevade J. : Economie de l'entreprise ; Fayard, Paris, 1989, p.19
fonctions combinées « organiser pour produire efficacement »), moyens (physiques) et l'environnement (marché, technologie, Etat, concurrents, fournisseurs, clients, associations des consommateurs, économie, écologie...) sont structurés d'une manière rationnelle et harmonieuse en vue de satisfaire au mieux le client, seul juge de la valeur créée et offerte. En effet, l'optimisation de l'entreprise doit être appréhendée globalement ; elle ne doit pas être le résultat de la sommation des optima (l'optimum global étant toujours supérieur à la somme des optima). Alors, l'entreprise, système5 fini relié d'une manière stricte à l'environnement, un système infini, offre donc la possibilité d'une pensée managériale globale et autorise in fine une démarche englobante dans l'approche de son fonctionnement opérationnel.
Cette approche de l'entreprise peut être représentée par le schéma (1) ci-dessous.
Entreprise et ses éléments
SATISFACTION CLIENT
Quantité Qualité Délai Coût
Schéma 1. La structuration du système Entreprise
Il est constaté sur ce schéma, que le système Entreprise est formé de quatre sous-systèmes dont chacun est en relations interactives avec les trois autres. Il est évident que, lorsqu'un sous-système fait défaut, il n'est donc plus question de parler du système Entreprise. Notons que chaque sous-système est en lui-même un système complexe parce
5 « Un système est un tout dynamique, qui possède en tant que tel des propriétés et des comportements déterminés. Il est composé de parties, reliées entre elles, de sorte qu'aucune partie n'est indépendante des autres et que le comportement du tout est influencé par l'action d'ensemble de toutes les parties » ; G.J.B. Probst et H. Ulrich : Pensée globale et management - Résoudre les problèmes complexes Les Editions d'Organisation, Paris 1989, p. 32
que, composé de nombreux éléments qui s'interagissent en complexifiant le système global.
Le système Entreprise-Marché est très complexe ; d'où la nécessité de développer une pensée globale et complexe pour pouvoir cerner ses différents composants et, se donner des outils pour réduire, voire maîtriser la complexité6 du système lui-même afin d'optimiser chaque maillon de la chaîne des activités.
L'impératif de l'efficacité productive conduit nombre d'entreprises à reconsidérer leurs processus de satisfaction des besoins de consommateurs. En effet, confrontées à une forte concurrence à l'échelle mondiale, la plupart des entreprises sont amenées à rechercher de nouvelles méthodes d'optimisation de la production ; l'application de celles-ci implique nécessairement le remodelage des structures organisationnelles existantes.
I.2 La logistique organisationnelle comme approche de réduction de la complexité du système Entreprise-Marché
L'une des formes les plus marquantes des méthodes de maîtrise de la complexité du système Entreprise-Marché est la logistique. Celle-ci « s'entend comme le concept d'optimisation de la coordination entre l'amont et l'aval de l'entreprise dans un contexte concurrentiel » (Mathe H. et Tixier D., 1987). Au-delà de cette approche, il peut être admis que, c'est aussi un mécanisme d'organisation des activités de l'entreprise en fonction de son modèle économique : il s'agit alors, de la logistique qui organise et non de la logistique qui soutient et coordonne simplement des opérations.
Rappelons que « logistikos », mot grec qui signifie « relatif au calcul » ou « qui concerne le raisonnement » et « logizomai » (« calculer », « raisonner », « réfléchir » ) sont des étymons de « logistique » et de « logos ». Etymologiquement, il peut être considéré que la logistique est le raisonnement par le calcul. Or le calcul, c'est la « méthode pour représenter les relations logiques, les transformer, les développer... » (Le Robert, 2002).
Comme « par extension, le mot recouvre l'ensemble des moyens et méthodes concernant l'organisation » (Le Robert, dictionnaire historique de la langue française) ou « organisation matérielle d'une entreprise » (Le dictionnaire de notre temps, 1991) ou encore « moyens et méthodes d'organisation matérielle d'une entreprise » (Le Robert, 2002), vu le caractère réticulaire des modèles économiques des entreprises aujourd'hui et des systèmes complexes qui en découlent, la logistique prend une nouvelle dimension : elle devient une logistique combinatoire. Il s'agit de combiner l'ensemble des variables structurant l'organisation par le raisonnement, le calcul, la réflexion globale en vue de maîtriser voire réduire la complexité pour être efficace.
Le concept logistique (longtemps usité dans l'armée) est apparu dans le langage courant des organisations durant la décennie 70 (particulièrement dans les pays de l'OCDE), décennie marquée par la crise économique et l'essoufflement du modèle taylorien. Cependant, la pratique logistique a toujours existé quel que soit le système
6 « Qu'est-ce que la complexité ? À première vue, c'est un phénomène quantitatif, l'extrême quantité d'interactions et d'interférences entre un très grand nombre d'unités... ; elle comprend des incertitudes, des indéterminations, des phénomènes aléatoires » ; E. Morin : Introduction à la pensée complexe ; Editions du Seuil, Paris 2005, pp. 48-49
productif en vigueur. « Le concept logistique est ancien. Il n'y a rien de neuf en ce qui concerne les composants dans ce domaine... Ce qui est nouveau est la manière dont nous le faisons » (Glaskowsky N., 1970).
Certes, tout processus de création de biens se traduit toujours par la gestion coordonnée des flux (physiques et informationnels) et l'agencement d'un ensemble d'opérations (manutentions, stockage, contrôle, ...) d'amont en aval. Mais cette pratique subit des transformations au fur et à mesure qu'évolue l'environnement technico-économique global. Ainsi, la forte rationalisation de la pratique logistique que nous constatons depuis trois décennies est due aux effets conjugués de :
- l'évolution de la technologie et en l'occurrence des TIC ;
- la pression consumériste ;
- la concurrence de plus en plus globalisée.
Ajoutons que :
- la maîtrise de la technologie de l'information qui permet une meilleure gestion des
flux,
- la prégnance de la satisfaction clients dans la culture et la stratégie des entreprises,
- la pression constante du marché qui suscite une forte mobilisation des efforts du personnel et une veille concurrentielle permanente, constituent les variables révélatrices de l'amélioration de la pratique logistique d'entreprise.
Devenue - par nécessité - un des centres d'intérêt autour duquel se structure la gestion de l'entreprise, la logistique devient un des vecteurs générateurs de l'efficience globale. Elle est la réponse à la complexification du système Entreprise-Marché.
II) Le modèle général de la logistique organisationnelle
Il est, à considérer la logistique comme un vecteur organisationnel stratégique des processus de la structure de l'offre où le seul élément faisant le lien entre les acteurs participants est le client.
Considérée comme une représentation systématique, la logistique constitue une approche concrète de la structuration systémique de l'organisation. Elle offre la possibilité de cerner l'ensemble des variables explicatives du fonctionnement opérationnel de l'entreprise parce qu'elle agrège les différentes fonctions de celle-ci, et met en évidence leurs interfaces où se forment souvent des zones inerties organisationnelles.
II.1 Le modèle de la logistique
Le modèle général de la logistique est représenté par le schéma ci-dessous.
Amont
Aval
■
ENTREPRIS]
4-■*
Fhix informationnel d'aval en amont (Commande) Flux physique d'aval en amont (Livraison)
Flux financier (Contrepartie du flux physique))
Schéma 2 : Le modèle logistique
Ce modèle se structure autour de trois maillons principaux (sous-systèmes) : le client, l'entreprise offrante et le fournisseur. Le processus d'offre est déclenché par l'émission d'une demande par l'aval (le client) : cette émission est symbolisée par un flux d'information (flèche à double sens de l'aval vers l'amont). La contrepartie du flux d'information est le flux physique (flèche en gras de l'amont vers l'aval). Par contre, la contrepartie du flux physique est le flux financier (flèche en pointillé de l'aval vers l'amont). Somme toute, le processus d'offre est déclanché par l'aval, c'est-à-dire le client (marché) : c'est donc l'aval qui pilote l'ensemble des enchaînements des activités de satisfaction du client. La rationalisation de l'ensemble des enchaînements nécessite fortement de meilleures coordinations entre l'entreprise et ses marchés (amont et aval) ; ce qui suppose une démarche d'optimisation de la gestion des interfaces des sous-systèmes.
Eu égard à l'importance des variables à considérer, la logistique peut être acceptée comme une « science de la combinatoire » des activités de l'entreprise dans une approche de la recherche de la performance globale. Elle permet de mettre en évidence la chaîne des éléments structurant l'offre compétitive de l'entreprise. Dans ces conditions, il est à admettre l'amorce de la « science logistique » comme une science de l'organisation du fonctionnement opérationnel de l'entreprise dans une vision de gestion systémique de ses activités. Cette vision permettra de mettre en évidence son caractère combinatoire qui offre la possibilité de développer une pensée complexe systémique managériale. La « science logistique » offre un vaste champ d'analyse du fonctionnement opérationnel de l'entreprise dans sa globalité.
Le processus de production est structuré par un ensemble d'opérations ordonnées et intégrées qui constituent en elles-mêmes des métiers interdépendants d'amont en aval. Ces métiers sont plus ou moins coordonnés et intégrés, selon que l'entreprise est confrontée à la nécessité d'optimiser sa production ou non. Cette nécessité est généralement générée par l'intensité de la pression de l'environnement : plus la pression de l'environnement est forte sur l'entreprise, plus la propension à la rationalisation du système de production est
élevée. Lorsque la pression extérieure reste constante, l'entreprise est amenée à déterminer une forme de rationalisation permanente de la production, c'est-à-dire une démarche d'optimisation continue de la fourniture des biens et services effectivement demandés par les consommateurs. En somme, c'est la nécessité d'optimisation de la production qui conduit l'entreprise à adopter une démarche de rationalisation de la pratique logistique.
Le schéma ci-dessous illustre d'une manière générale, l'organisation des flux et l'enchaînement des divers éléments (maillons) composant la chaîne des métiers et activités dans le processus d'offre de l'amont vers l'aval, sachant que l'ensemble est piloté par le client qui en est le vecteur structurant.
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Schéma 3 : La chaîne logistique globale
Il peut être constaté que, chaque maillon de la chaîne d'offre (fournisseur, entreprise, plate-forme logistique, centre de distribution de grossistes, centre de distribution des détaillants, détaillants) est en lui-même un système complexe composé de multitudes d'activités nécessitant leurs coordinations efficaces et la rationalisation de leurs interfaces.
Notons que chaque maillon a double rôle dans la chaîne : à la fois, fournisseur de tout maillon en aval et client de tout maillon en amont. Ce double rôle de chacun des maillons, explique fondamentalement le caractère intégrant de la chaîne logistique et, de surcroît, lui conférant une dimension systémique.
L'entreprise peut donc, être considérée comme un agrégat de métiers complexes. En effet, les produits devenant de plus en plus complexes, leur élaboration se complexifie également ; par voie de conséquence le système productif et son organisation impliquent donc une combinatoire de moyens qui nécessite en permanence la recherche du meilleur algorithme. Dans le contexte d'un environnement économique complexe, il va sans dire que les opérations logistiques deviennent des activités plus élaborées faisant appel à des innovations technologiques de plus en plus sophistiquées.
Chaque maillon structure et organise son propre système logistique au regard des autres maillons de la chaîne d'offre globale. Le schéma suivant illustre la structuration complète et complexe d'un maillon (sous-système).
Schéma 3 : La structuration de la Logistique organisation de chaque maillon de la chaîne
Il transparaît de ce schéma que la logistique d'un maillon (sous-système), c'est la combinaison des logistiques administrative, fonctionnelle, opérationnelle et stratégique formant un ''tout'' cohérent.
Contrairement au mode de production classique fondé sur les thèses fordo-tayloriennes qui militent pour une parcellisation du système productif par décomposition poussée des tâches, la tendance lourde est plutôt à l'organisation modulaire des activités, nécessitant des regroupements par pôles, qui sont eux-mêmes des activités très complexes. Les nouvelles technologies (robotique, productique, informatique industrielle, commandes numériques, techniques de groupes assistées par ordinateur...) favorisent le regroupement des opérations et leur traitement efficace. Par conséquent, elles permettent de maîtriser voire de réduire la complexité du système productif en optimisant le couple entreprise/marché.
Eux-mêmes agrégats de compétences, les métiers exigent des niveaux de plus en plus élevés de technicité nécessitant l'utilisation de la main-d'œuvre polyvalente. La complexité structurelle et organisationnelle du système de production demande une meilleure gestion des interfaces des différentes activités interconnectées conduisant à une offre économique. Ainsi, convient-il d'observer qu'une ''simple'' activité de manutention (autrefois) nécessite (aujourd'hui) des opérations complexes qui sont d'une grande importance dans la chaîne logistique. Par exemple, des erreurs de manutention en amont peuvent induire de graves conséquences en aval de l'entreprise (hausse des coûts, pénurie,
surcharge, perte de clients.). En fin de compte, ce sont donc, ces différents aspects qui donnent finalement à la logistique organisationnelle, son caractère systémique.
II.2 Les déterminants de la logistique organisationnelle
Etant donné que les activités sont de plus en plus interconnectées voire intégrées (intégration des systèmes de différents partenaires d'offre : fournisseurs, sous-traitants, fabricants, grossistes, détaillants.), les processus d'offre s'apparentent à une construction de toile d'araignée où tout mouvement d'un fil fait ébranler l'ensemble. Pour caractériser ce phénomène d'interactivité des activités productrices de valeur pour le client, Landier (1987) considère l'entreprise comme une structure «polycellulaire » : « ...Le nouveau modèle de l'entreprise, par contre, se présente selon une structure polycellulaire ... Ce qui est vrai à l'intérieur d'elle-même est vrai des relations qu'entretient l'entreprise avec ses partenaires extérieurs ; aux rapports verticaux vers l'amont (les fournisseurs) et vers l'aval (les clients) se substituent peu à peu des relations multiformes fondées sur la capacité de l'entreprise à se tenir au centre d'une constellation de partenaires... avec lesquels elle entretient des rapports permanents »7. Dans le même registre, R.J. Schonberger (1990) qualifie la production de « production cellulaire ». D'une manière plus marquée, J.-P. Durand (2004) qualifie l'entreprise de système « d'intégration réticulaire »8.
La gestion des phénomènes complexes et la coordination des métiers (internes et externes) de l'entreprise nécessitent donc un potentiel soutenu d'outils de recueil et de traitement de l'information. Ce contexte de production impose ipso facto une meilleure organisation et synchronisation des flux (internes et externes) de l'entreprise. Sachant qu'un flux est un déplacement d'éléments dans le temps et dans l'espace, il se pose donc, le problème du délai de leur parcours dans le système entreprise/marché. Il convient de souligner que le temps et sa maîtrise devient une variable fondamentale dans le processus de la recherche de l'efficacité économique globale.
C'est dans ce cadre que la pratique logistique d'entreprise se rationalise pour assurer une meilleure satisfaction clients en termes de gain du temps, meilleur qualité du produit offert et au coût compétitif. Cela peut être illustré par la perception de A. Detoeuf (1982) sur les activités économiques analysées en termes de flux à travers le passage suivant : « . La moitié d'un port est occupée par des navires qui ne font rien ; la moitié d'un réseau par des wagons qui attendent ; la moitié d'une usine par des marchandises immobiles. Quel bénéfice, si tous les navires travaillaient, si tous les wagons roulaient, si toutes les marchandises circulaient ! La vitesse de circulation de la monnaie est à la base de l'aisance financière, la vitesse de circulation des choses à la base de la prospérité économique.
Il n'est d'industrie durable que celle qui vend de la bonne qualité... Car le prix ne se paie qu'une fois ; la livraison n'a lieu qu 'une fois ; mais l'usage est de tous les jours »9
En somme, « la logistique devient une culture organisationnelle de la complexité et de l'effectivité qui, face au risque d'entropie et de désagrégation de ses processus
7 Landier H. (1987) : L'entreprise face au changement ; éd. EMM (2ème édition) P.121
8 Durand J.-P. (2004) : La chaîne invisible ; éd. SEUIL ; P. 21
9 Detoeuf A. (1982) : Propos de O. L. Barenton Confiseur ; éd. d'Organisation ; p. 39-40
confrontés aux extrêmes turbulences de l'environnement, recherche l'adhésion de tous les acteurs, au-delà de leurs rivalités et antagonismes de court terme » (Colin, 1996). Autrement dit, elle permet de gérer la diversité des relations et interactions de façon optimale dans un environnement hautement compétitif.
Par ailleurs, il faut souligner que la propension à la rationalisation des pratiques logistiques varie en fonction de la nature du marché. Cette déduction - a priori - se justifie par de nombreuses études (théoriques et empiriques) sur les performances comparées des entreprises en situation de monopole (surtout non justifié économiquement) et celles concurrentielles. En effet, les entreprises opérant dans des secteurs protégés (absence de concurrence) éprouvent moins la nécessité d'optimiser leurs pratiques logistiques car la pression concurrentielle étant quasi nulle, « l'entropie organisationnelle » (ou « l'entropie de l'effort »)10 est élevée ; d'où l'apparition de l'inefficience-x11 dans le processus de satisfaction clients (gestion sous-optimale des flux). Somme toute, l'entreprise ne fournit pas d'effort pour rationaliser la gestion des métiers et leur coordination ou développer des méthodes de production pour permettre la minimisation des coûts. « Dans un environnement protégé, aucune entreprise n'éprouve la nécessité de minimiser ses coûts. La direction n 'a aucune raison de répercuter la pression à travers les divers échelons de la hiérarchie pour encourager les niveaux d'efforts plus efficaces » (Leibenstein, 1986). C'est le cas - dans une certaine mesure -des entreprises monopolistiques. La situation est - peut-être - différente dans le contexte des '' marchés contestables''12. Quoique le phénomène de la globalisation des marchés et les privatisations tendent de plus en plus à rendre '' contestables'' les marchés des entreprises jusque-là en situation monopolistique au niveau local.
En revanche, en ce qui concerne les entreprises exposées à la concurrence, « l'entropie organisationnelle », est quasi nulle. Cela signifie que les managers améliorent les pratiques logistiques afin de réduire les tensions induites par les turbulences du marché, tout en éliminant les poches d'inefficience qui peuvent apparaître dans la structure productive. Il y a donc une veille compétitive permanente dans ces entreprises et, le réflexe de la chasse aux gaspillages est acquis. Elles déploient constamment des efforts pour éradiquer les déficiences structurelles et éliminer les gaspillages de type surproduction, stocks superfétatoires, défauts de fabrication, temps improductif, etc. « L'environnement externe impose une pression sur les dirigeants de l'entreprise qui eux-mêmes la répercutent sur les autres membres de la firme du haut en bas de la hiérarchie. Maintenu sur une longue période, un fort degré de concurrence, pour élever suffisamment les pressions externes pour qu'il en résulte une approximation de la minimisation des coûts » (Leibenstein).
Enfin, la pression consumériste a aussi joué un rôle dans le changement de comportement des entreprises. Ainsi, l'objectif ''satisfaction clients'' est-il devenu la
10 « Entropie de l'effort » : Terme employé par H. Leibenstein pour désigner le degré d'insuffisance de la coordination entre les objectifs présumés de l'entreprise
11 « Inefficience-X » : Terme employé par H. Leibenstein pour désigner les types d'inefficacité non allocative.
12 Un marché contestable est un marché où les entreprises en place sont vulnérables à une entrée subite et transitoire (Baumol, Lanzar, Willig, 1982)
priorité pour l'entreprise à tel point que l'on parle aujourd'hui de la « culture de satisfaction clients » et le corollaire est le « management par la satisfaction » (Dumoulin, 1994). Dans ce cas, l'entreprise est façonnée en processus de satisfaction clients et non comme une structure de simple combinaison de facteurs en vue de produire des biens et services destinés au marché.
La rationalisation des pratiques logistiques n'est pas une affaire de choix mais de nécessité ; c'est la réponse qu'imposent les changements intervenus dans le système de production. L'existence de la perception de la menace permanente de baisse de part de marché, voire d'éviction du champ de la compétition agit en retour comme un mécanisme de motivation qui encourage les entreprises à mettre en place des méthodes d'optimisation, « une démarche constructiviste... qui ne cherche pas un état fini ''idéal'' mais qui progresse » (Fabbe-Costes, 1994) : telle est la logistique organisationnelle !
Les travaux de Chandler concernant « La main visible des managers » (ou « coordination administrative ») mettent en évidence le processus de rationalisation des opérations logistiques. En effet, la dépression de 1920 à 1922 qui avait pour conséquence la baisse importante de la demande a contraint nombre d'entreprises américaines à revoir leur système de stockage, d'approvisionnement, de distribution, etc, et à ajuster leur production à la demande. Chandler décrit le phénomène de la manière suivante : « ...C'est pourquoi la baisse brutale et durable de la demande entre l'été 1920 et le printemps 1922 fut la première secousse que les entreprises modernes eurent à affronter. La nécessité d'une rapide adaptation des flux de production par rapport à la demande apparut au grand jour... General Motors... Dupont et d'autres grandes entreprises réagissent à la crise de 1920-1921 en appliquant des méthodes permettant de calibrer les flux de produits de manière rigoureusement parallèle à l'évolution de la demande, etc. »13. On peut donc en déduire que la logistique (sous son acceptation actuelle) peut être considérée comme le résultat d'un processus d'épanouissement de l'entreprise sous les pressions changeantes de l'environnement.
Au plan de la recherche de l'efficience globale, la démarche logistique tend à placer l'entreprise dans un état permanent d'optimalité, garantissant constamment les efficiences technique, économique, organisationnelle et comportementale. Elle est motivée par les innombrables possibilités qu'offrent d'une part, les nouvelles méthodes de production (« just-in-case, just-in-time, flux tendus, douki seisan »14) et, d'autre part, les technologies de l'information et de la communication. Celles-ci permettent de :
- minimiser les coûts (indirects et directs y compris les coûts managériaux de coordination) ;
- contrôler les processus de production d'amont en aval (objectif : 0 défaut et 0 rebut) ;
- rendre efficace l'adéquation produit/marché ;
- favoriser une grande flexibilité de la production au regard de la vélocité du marché (capacité de réactivité et de proactivité) ;
- garantir la fluidité maximale des flux (maîtrise de délai) ;
13 Chandler A. D. (1977) La main visible des managers ; éd. française 1988 ; Economica ; pp. 506507
14 Douki Seisan : désigne la version du mode innové de production en flux tendus
- générer un surplus de productivité (efficacité des facteurs) ;
- gérer d'une manière optimale les relations avec les clients ;
- coordonner efficacement les métiers (intra-entreprise et inter-entreprise) ;
- supprimer efficacement les zones d'inerties (internes, externes et aux interfaces des métiers).
La logistique recèle de nombreux avantages sous l'angle économique : « la fonction logistique embrasse de nouveaux objectifs ; augmenter les recettes grâce à la création de valeur pour le client et accélération des flux pour réduire les immobilisations de capital... La logistique joue un rôle essentiel dans la mesure où c'est l'un des moyens les plus importants de générer des recettes à l'échelle du système et d'assurer des coûts bas dans les différentes activités de l'entreprise » (OCDE, 1996).15
La démarche logistique se propose donc de structurer de nouvelles formes organisationnelles et, de relations sociales qui répondent à l'objectif de l'efficience globale. Elle procède en la mise en cohérence des différents objectifs des fonctions traditionnellement parcellisées de l'entreprise afin de maximiser l'efficacité d'ensemble. Elle apparaît comme un vecteur de la dynamique interne de productivité, favorisée par une mobilisation des efforts d'amont en aval du processus de « satisfaction clients ».
La démarche logistique favorise l'émergence d'entreprise qui peut être considérée comme « l'organisation vraiment productive », organisation définie « comme étant celle qui utilise efficacement ses ressources sur le long terme, qui est capable de réagir efficacement à des situations nouvelles et imprévues et qui possède toutes les caractéristiques ... : centrée sur la satisfaction du client, disciplinée mais innovante, stable mais capable d'expérimenter, simultanément globale et locale, engagée dans la formation continue rapide, simultanément stricte et lâche et centrée sur la manière dont les gens travaillent »16. La logistique organisationnelle s'inscrit délibérément dans la culture de la lean-production17
Conclusion
La logistique organisationnelle apparaît à la fois comme un mode de représentation de l'architecture du fonctionnement opérationnel de l'entreprise par la structuration des flux (informationnels et physiques), et un outil conceptuel d'opérationnalité de l'entreprise en fonction de son modèle économique, sous-tendu nécessairement par les TIC. Elle offre des possibilités de maîtriser voire réduire la complexité du système Entreprise-Marché.
Donc, une fois que l'entreprise définit son modèle économique, sa logistique organisationnelle lui permet de formater l'architecture opérationnelle et la représentation combinatoire de ses activités à partir des différents flux qui la traversent (entrants et sortants). Ainsi, convient-il de considérer que la logistique organisationnelle apparaît comme le versant pratique de l'analyse décloisonnée de l'entreprise et de sa dimension systémique opérationnelle.
La logistique organisationnelle relève d'une vision stratégique de l'entreprise en vue de l'amélioration ou du renforcement de sa position concurrentielle sur le marché. Les
15 OCDE (1996) : Logistique intégrée avancée pour le transport de marchandises ; OCDE. p. 47
17 Idem : p. 158
17 La lean-production : Production au plus juste ou production sans gaspillage
structures des organisations se transforment au gré des évolutions des TIC et de l'environnement global en fonction de leurs modèles économiques.
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Поступила в редакцию 01.12.2010 г.
Шииту И. Организационная логистика: новая архитектура эффективного функционирования предприятия / И. Шииту // Ученые записки ТНУ им. В.И. Вернадского. Серия: Экономика и управление. - 2010. - Т. 23 (62), № 3. - С. 361-377.
Введение информационных технологий и технологий связи в эффективное функционирование предприятий способствует изменению структур логистики организаций. Разрабатываются новые организационные архитектуры, обусловленные взаимосвязями потоков (информационных и физических) с точки зрения новых развивающихся экономических моделей предприятия. Логистика, прежде всего, являясь функцией поддержки, прогрессивно становится организационной логистикой в ходе глобальной рационализации совокупности операций, способствующих оптимизации удовлетворения клиента. Организационная логистика структурирует деятельность, в первую очередь, фокусируясь на системном измерении деятельности предприятия.
Ключевые слова: организационная логистика, поток, звено, координация, интеграция, интерфейсы, структурирование, процесс, информационная система, овладение сложностью, система Предприятие-Рынок, комбинаторика, удовлетворение клиента.
Шиту 1. Оргашзацшна логктика: нова арх^ектура ефективного функцюнування тдприемства
/ Шипу I. // Вчеш записки ТНУ. Серiя: Економжа та управлшня. - 2010. - Т. 23 (62), № 3. - С. 361-377. Введення шформацшних технологш i технологш зв'язку в ефективне функцюнування тдприемств сприяе змш структур лопстики оргашзацш Розробляеться нова оргашзацшна архитектура, обумовлена взаемозв'язками потоюв (шформацшних i фiзичних) з точки зору нових економiчних моделей тдприемства, що розвиваються. Лопстика, передуам, будучи функщею тдтримки, прогресивно стае оргашзацшною лопстикою в ходi глобально! рацюнатзацй сукупноста операцш, сприяючих оптимiзацil задоволення клiента. Органiзацiйна лопстика структуруе дiяльнiсть, в першу чергу, фокусуючись на системному вимiрi дiяльностi тдприемства.
Ключов1 слова: органiзацiйна лопстика, потж, ланка, координацш, iнтеграцiя, штерфейси, структуризацш, процес, шформацшна система, оволодшня складтстю, система Шдприемство-ринок, комбiнаторика, задоволення ктента.
