CC BY
34
На основании широкомасштабных опросов предприятий, выполненных в 2002-2007 гг., экспресс-опроса, проведенного зимой 2008-2009 гг., а также данных, полученных из деловой литературы, автором представлены основные характеристики стратегий российских компаний накануне и в ходе финансового кризиса. Обозначены основные сценарии адаптационного поведения и указаны критерии выбора данных сценариев.
Кризис стратегии и стратегия кризиса
Поведение российских компаний накануне и в ходе экономической рецессии*
И. Б. ГУРКОВ,
доктор экономических наук,
Государственный университет - Высшая школа экономики, Москва
Анализ способов адаптации фирм, выявление паттернов национальной модели антикризисного развития должны служить основанием как для проектирования мер государственной экономической политики, так и для предложений по построению систем стратегических действий фирм различных секторов народного хозяйства.
Задачей исследования поведения российских фирм, проведенного в конце 2007 - начале 2009 гг., было определение основных закономерностей стратегического процесса российских компаний методами количественного и качественного анализа. Рамки научной статьи позволяют представить лишь ключевые выводы и кратко обозначить способы их обоснования. По необходимости мы будем отсылать читателя к иным материалам, в которых содержатся детальные доказательства отдельных положений.
* Статья подготовлена при поддержке индивидуального гранта ГУ-ВШЭ № 08-01-0034 и гранта факультета менеджмента ГУ-ВШЭ.
© ЭКО 2009 г.
Ниже будут кратко охарактеризованы основные черты поведения российских фирм накануне кризиса; представлена теоретическая модель, описывающая последствия воздействия финансового кризиса на фирмы и предписывающая варианты антикризисных действий основных секторов народного хозяйства России; приведены описание реализуемых и замышляемых антикризисных действий; выводы и прогноз относительно вероятности выбора российскими фирмами альтернативных способов преодоления последствий финансового кризиса.
Стратегические цели российских фирм и способы их реализации накануне рецессии
Наше понимание стратегического процесса представлено на рис. 1, где отображены такие его элементы, как стратегические цели, внешняя среда фирмы, стратегические ресурсы, корпоративные и конкурентные стратегии.
Рис. 1. Общая структура стратегического процесса
• На стратегические цели воздействует внешняя среда, которую формируют:
- общеэкономическая ситуация и динамика рынков, на которых действует или может действовать фирма;
- структура собственности и руководства фирмы;
- степень конкурентного давления;
- степень воздействия иных «стейкхолдеров» - работников и государства.
• При формировании целей приходится учитывать объем располагаемых или доступных стратегических ресурсов фирмы (стратегических активов).
• Цели оформляются в виде определенных стратегических намерений (планов, программ, проектов) и реализуются в ходе действий фирмы.
• Стратегические действия фирмы могут относиться:
- к корпоративным стратегиям (изменению состава биз-несов фирмы) и/или
- к конкурентным стратегиям (выбору и достижению желаемой позиции бизнеса на каждом из рынков1).
• Итогом выполнения стратегических действий выступает результативность как отдельного бизнеса, так и фирмы.
• Результаты стратегической деятельности фирмы ведут к корректировке первоначальных стратегических целей, и, следовательно, к изменению структуры стратегических активов. Кроме того, результативность действий фирмы может вести к изменению структуры рынка и, наконец, воздействовать на формы корпоративного управления.
В нашем описании мы опираемся на результаты опроса руководителей 250 компаний, проведенного в конце 2007 -начале 2008 гг., а также отдельные результаты опросов 2004 г. (1402 компании) и 2002 г. (1418 компаний). Сразу оговоримся, что описываем «модальное поведение» - то есть поведение относительного большинства компаний. В ряде случаев,
1 Мы считаем, что любая фирма присутствует одновременно на четырех рынках - товаров, рабочей силы, капиталов и «административного ресурса». Позиция фирмы на рынке товаров является определяющей; как правило, ей конгруэнтны позиции фирмы на остальных рынках.
правда, относительное большинство перерастало в абсолютное, когда ряд характерных черт наблюдался у 60-70% обследованных компаний.
Как же вели себя российские фирмы накануне экономической рецессии?
1. Абсолютное большинство фирм пыталось действовать, сообразуясь с главным приоритетом - одновременным ростом продаж и рентабельности (опять же продаж). Постановка подобного набора целей была вызвана преобладанием менеджеров и концентрированных мажоритарных акционеров в структурах корпоративного управления.
2. Для достижения данных целей громадным большинством компаний была принята на вооружение траектория неустойчивого роста, то есть достижения темпов роста продаж и активов, приводящих к негативному чистому потоку наличности в текущей и среднесрочной перспективе.
Выходившие в 2007 г. аналитические отчеты брокерских контор нередко показывали, что компания живет с негативным рабочим капиталом, а позитивный чистый поток наличности просматривается лишь на перспективу2. Предполагалось, что средства новых собственников (привлекаемые с помощью полной переуступки бизнеса) либо средства миноритарных акционеров (привлекаемые с помощью первичного размещения акций на зарубежных фондовых рынках) закроют все финансовые дыры, пополнят оборотные средства фирм и пойдут на выплату основной суммы образующегося долга.
2 Например, Dixie: Company report, 2008 (негативный чистый поток наличности на горизонте до 2010 г.); Wimm-Bill-Dan (надежда на позитивный поток наличности в 2008 г.); NPO Saturn (отрицательные показатели до 2011 г.); Nutritek (до 2009 г. отрицательные показатели), X5 Retail Group (негативный чистый поток наличности на горизонте до 2010 г.) (См.: Isaev M. Wimm-Bill-Dann. Company Desknote //RYE, MAN and GOR Securities, 2007; IsaevM. Nutritek. Company report //RYE, MAN and GOR Securities, 2007; IsaevM. Dixy. Company report //RYE, MAN and GOR Securities, 2008; IsaevM. X5 Retail Group. Company report //RYE, MAN and GOR Securities, 2008; Frolov I. NPO Saturn & Ufa Motors. Company report. PYE, MAN and GOR Securities, 2008.
Привлечение собственных и, особенно, кредитных средств под проекты с крайне длительным периодом отдачи обосновывались различными способами, прежде всего с помощью «мультипликаторов продаж», связывающих объем текущих продаж фирмы и размер ее капитализации. Размер текущих и планируемых продаж вообще работал в качестве основного «якоря» для всех экономических расчетов. Даже в начале 2009 г. для доминирующих собственников российских фирм было нормой обосновывать кредитную нагрузку соотношением общего объема долга и годовой выручки (валового дохода)3.
3. Серьезным последствием стремления к финансово не обеспеченному росту в условиях неадекватного рабочего капитала стало желание добиваться максимальной оборачиваемости активов, что выразилось в экономии на запасах4. Экономия на образовании запасов сырья и полуфабрикатов вынуждала предприятия работать «с колес», требовала максимальной нагрузки на производственные и вспомогательные службы для обеспечения бесперебойности работы.
4. В свою очередь, напряженность работы производственно-эксплуатационных служб подвергла серьезному испытанию инновационные способности фирм, прежде всего, способности по внедрению в производство новых продуктов или технологий. По результатам опроса 2007-2008 гг., сложность реализации стандартных действий, необходимых для запуска инновационного проекта, значительно возросла по сравнению с 2004 и 2002 гг.
5. «Поддомкрачивание» роста также приводило компании к занятию специфической позиции на основных рынках -предоставлению основным стейкхолдерам отдачи выше равновесного уровня. Это выражалось в обеспечении повышенного (по мнению руководителей предприятий) качества товаров и услуг при средних ценах5, увеличении уровня
3 Интервью с А. Усмановым: Мы не боимся потерять часть собственности в пользу государства //КоммерсантЪ. 2009. № 15. С. 1.
4 Например, на «Уралкалии» оборачиваемость запасов снизилась с 24 дней в 2006 г. до 19 дней в 2007 г. и прогнозировалась на уровне 8 дней в 2008 г. (Лютягин Д. Уралкалий. Аналитический обзор. М.: Велес Капитал, 2008. С. 5).
5 По результатам нашего опроса 2007-2008 гг. 60% руководителей предприятий указали, что они «предоставляют товары и услуги выше среднего качества при средних по рынку ценах» .
оплаты работникам без роста производительности труда, и отдачи акционерам (в виде дивидендов, дополнительных объемов прибыли, извлекаемых с помощью трансфертного ценообразования в вертикально интегрированных корпорациях), и, наконец, в росте расчетной капитализации выше ощущаемого риска6.
Неравновесная позиция поддерживалась в основном и на рынке административного ресурса - при достаточно высокой налоговой и «откатной» дисциплине компании старались по необходимости «не нагружать» власти своими проблемами.
6. Стремление к росту стимулировалось соответствующими прогнозами аналитиков, рисовавшими в 2007 - начале 2008 гг. радужные перспективы роста спроса и дальнейшего повышения цен на основных экспортных рынках России -рынках нефти, металла, удобрений7.
Все приведенные факты представляли свидетельства классического «перегрева экономики»8 и не были бы столь страшны, если бы не дополнительные особенности стратегических процессов российских фирм накануне кризиса.
Первая из них может быть названа шаблонизацией корпоративных действий. В нашем опросе зафиксированы мнения руководителей компаний относительно применения определенных действий корпоративного уровня (диверсификации, вертикальной и горизонтальной интеграции) как на собственной фирме, так и в целом в соответствующей отрасли.
6 Интересно, что увеличение негативного рабочего капитала в качестве источника для внутреннего финансирования роста некоторые аналитики считали вполне позитивным явлением.
7 Справедливости ради отметим, что еще в 2006 г. появились работы с предостережениями относительно принятых предположений о продолжительности уникальной экспортной конъюнктуры (Лохмачев В. Ф., Татузов В. Ю. Актуальные внешние риски и экономика России // Аналитический банковский журнал. 2006. № 12. С. 20-25.), но они остались без должного внимания.
8 При этом «перегрев» наблюдался на низком уровне доли инвестиций в валовом национальном продукте (17%) и снижении в 2001-2006 гг. в среднем на 1% в год объема реальных инвестиций. Для сравнения: на Украине объем инвестиций в 2006 г. составлял 24% от ВНП, в Латвии и Эстонии - 34% ВНП, в Китае - 41% (McKern Bruce R. et al. The Competitive Advantage of Russia // Stanford Graduate School of Business Case. 2008. №. IB73. Р. 43.).
Распространенность подобных стратегий в качестве основных подтверждалась в 2007-2008 гг. следующими данными:
• диверсификацию (проникновение в новые сферы деятельности) отметили 22% фирм;
• вертикальную интеграцию (присоединение поставщиков либо потребителей) - 21% фирм;
• горизонтальную интеграцию - 16% фирм.
При этом две трети руководителей фирм, выполнявших определенные действия корпоративного уровня, были уверены, что «так поступают все», то есть, что данные действия стандартны для их отрасли. Решиться на корпоративные действия, которые воспринимались как нетипичные для отрасли, смогли лишь редкие фирмы (5% — для стратегий диверсификации и интернационализации, 2% — для стратегий вертикальной и горизонтальной интеграции).
Второе явление может быть названо профанацией стратегического планирования. В целом в 2007-2008 гг. российские компании не слишком утруждали себя составлением детальных планов - 40% крупнейших (с объемом продаж выше 10 млрд руб.) и 50% крупных (с объемом продаж от 1 до 10 млрд руб.) компаний прекрасно обходились стратегическими планами на уровне общих идей либо вообще набором отдельных проектов. В 60% случаев фирмы реализовы-вали серьезные инвестиционные программы в виде отдельных проектов вне систем детальных стратегических планов. При этом обнаружились два интереснейших обстоятельства.
Во-первых, российские компании усиливали детализацию стратегических планов при нарастании конкурентного давления: считая себя «уникальными поставщиками», большинство компаний позволяли себе расслабиться и иметь лишь отдельные проекты либо планы на уровне общих идей; в условиях жесткой конкуренции четверть компаний вообще бросала разработку планов, а треть, наоборот, видела в составлении детализированных планов спасение от конкуренции9.
9 Современная стратегическая теория постулирует обратную зависимость -чем выше уровень конкурентного давления, тем выше неопределенность внешней среды и тем меньше проку будет от детальных стратегических планов (Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning //Free Press: New York and Toronto, 1994.)
Во-вторых, выяснилась четкая связь между формами корпоративного управления и стратегического планирования. Органы управления фирмой (материнские компании, общие собрания акционеров, правления и особенно советы директоров) любили детализированные стратегические планы. Когда же стратегические решения принимали не органы, а лица (лично генеральный директор, контролирующий собственник), старались ограничиваться лишь отдельными проектами либо вообще действовать вне рамок четкого плана. Таким образом, составление и презентация стратегического плана служили скорее средством согласования и оформления коллективно выработанных решений, чем реальной программой действий.
В результате российские фирмы накануне рецессии знали лишь две формы стратегического плана - план финансового оздоровления и план реконструкции производства: только данные задачи имели шансы на детальное обоснование в стратегических программах.
В целом, стратегические действия российских фирм накануне «удара» представляли типичный пример массового «оппортунизма» - быструю реализацию типовых корпоративных действий в скороспелых проектах развития, обосновывавшихся, скорее, надеждами на сохранение уникальной экспортной конъюнктуры, а не реальными экономическими расчетами (и, тем более, не адекватными финансовыми и технологическими ресурсами)10. Внутри стратегического процесса нарушались важнейшие связи.
10 Технологические ресурсы развития российского бизнеса заслуживают самостоятельного рассмотрения. Здесь же мы только отметим, что в 2006-2007 гг. все большее распространение получала практика проектов «под ключ», когда наспех сколоченные «пулы» поставщиков технологических решений и оборудования брали на себя полную ответственность за проектирование, поставку оборудования, монтаж, запуск производства и его доведение до проектного уровня. При безусловном удобстве данной схемы для российских компаний и высоких гарантиях переноса отработанных западных технологий, массовое применение подобных схем вело к технологическому паразитизму целых отраслей народного хозяйства.
Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний
Комплексное перепозиционирование бизнеса. Цепочку событий, приведших к нынешнему состоянию российской экономики, нагляднее всего можно представить как последовательное перепозиционирование основной массы фирм на всех рынках - рынках капитала, административного ресурса, товаров и рабочей силы, а также изменение характера самой фирмы.
♦ Начавшийся в августе и ускорившийся в сентябре 2008 г. спад российских фондовых индексов11 не просто обесценил компании, но и уничтожил основной источник доходности для российских акционеров12. Одновременное «схлопывание» национального и мирового кредитных рынков поставило под угрозу банкротства большинство компаний, рассчитывавших на продолжение корпоративных заимствований для выплаты предыдущих долгов. Следствием оказался резкий рост рисков для акционеров.
♦ Последовавшее за ростом рисков и утратой капиталов обращение к государству как к источнику предоставления необходимых средств для функционирования компаний13 совершило коренной переворот на рынке «административного ресурса» - затраты государства на патронат крупных компаний увеличились на несколько порядков. Последовавшее в ноябре-декабре 2008 г. падение цен на основных экспортных
11 Индекс Доу-Джонса начал падать с конца 2007 г., обвал пришелся на конец сентября - начало октября 2008 г.
12 По выполненным расчетам, в 1973-2003 гг. 97% доходов акционеры американских компаний получили не от разницы курсов акций, а от дивидендов (Тратас Д. Правила игры //КоммерсантЪ. 2009. № 19. С. 8.). Российские акционеры (за исключением случаев «фиксации прибыли перед продажей бизнеса») в основном использовали разницу в стоимости акций и (в вертикально интегрированных корпорациях) получение прибыли с помощью трансфертного ценообразования.
13 Первыми «призыв о помощи» бросили российские банки. Список заявляемых государством мер поддержки включает в себя вливание капитала, реструктуризацию краткосрочной задолженности в долгосрочную, выдачу государственных гарантий по зарубежным заимствованиям, налоговые льготы, отсрочки по платежам, предоставление оборотных средств, установление импортных и снятие экспортных пошлин и т.д. и т.п.
рынках14 резко уменьшило налоговую отдачу как по экспортным пошлинам, так и по отчислениям от валовой прибыли. В результате резко обострились отношения бизнеса с государством.
♦ Исчезновение кредитных ресурсов принципиально поменяло структуру спроса сначала на рынках инвестиционных товаров (оборудование, металлы, стройматериалы, транспортное оборудование), а затем и рынках товаров, охваченных системами потребительского кредитования15. Резкое падение продаж на протяжении ряда месяцев может означать только две вещи - либо товар становится ненужным потребителям (сезонные товары), либо у потребителя недостаточно денег. Последнее, в свою очередь, означает, что относительная цена товара (доля затрат на данный товар в общей структуре расходов на соответствующую потребность) резко возросла. Таким образом, на значительном числе товарных рынков также произошло перепозиционирование.
♦ Вслед за сокращением капитализации, исчезновением доступных кредитных ресурсов и трудностями со сбытом продукции изменилась ситуация на рынке труда.
Первая волна увольнений пришлась на конец 2008 г. В январе 2009 г. массовые (более 15% численности) сокращения не рассматривали только 35% компаний. Частично данные сокращения реализовались в феврале 2009 г., когда численность официально зарегистрированных безработных выросла на 300 тыс. человек16. Любые сокращения на работающем предприятии означают рост нагрузки на оставшихся
14 Сокращение экспорта, по данным ГТК, составило 10,5% за октябрь, 22,5% за ноябрь и еще 6,4% за декабрь 2008 г. (www. customs.ru/ru/stats/ stats/traderd/popup.php?id286=505), сокращение экспорта в январе 2009 г. составило 31,0% (http://www.gks.ru/bgd/free/b09_00/IssWWW.exe/Stg/ d02/3-2.htm); уменьшение объема собираемых пошлин на нефть было весьма значительным, при этом страница сайта Минфина РФ «Сведения об использовании нефтегазовых доходов федерального бюджета» пуста (www1.minfin.ru/ru/reservefund/statistics/rf_neftegaz/).
15 На зарубежных рынках это наблюдалось с сентября 2008 г. В России сокращение продаж инвестиционных товаров началось в октябре 2008 г., по основным потребительским товарам оно стало явным в январе 2009 г.
16 http://www.gks.ru/bgd/free/b09_00/IssWWW.exe/Stg/d02/7-0.htm
сотрудников17. Кроме увольнений, вынужденные отпуска и переход на сокращенную рабочую неделю стали приметой тысяч предприятий. Результат - резкое уменьшение вознаграждения, которое, помимо денежных выплат и социальных льгот, включает такой параметр, как «уверенность в сохранении своего рабочего места».
Наконец, падение курса рубля по отношению к доллару и евро, начавшееся в декабре 2008 г. и ускорившееся в январе 2009 г., означало дополнительное снижение ощущаемого уровня доходов, традиционно пересчитываемых в России в доллары, а также сокращение реальных доходов с учетом индексирования цен на многих рынках. Таким образом, мы можем констатировать перепозиционирование российских компаний на рынке труда.
При изменении позиций компаний на основных рынках произошли и другие перемены. Прежде всего, недоступность кредитных ресурсов и падение курса акций резко увеличили стоимость капитала, как заемного, так и собственного. Это автоматически увеличило удельные издержки на производство и реализацию единицы продукции. В сторону увеличения удельных издержек работало и сокращение выпуска и, соответственно, снижение степени загрузки мощностей.
Во-вторых, нехватка средств вынуждала компании отказываться от услуг зарубежных контракторов и от самой идеи «проектов под ключ». С конца 2008 г. начались массовые увольнения так называемых «экспатов» - работников из США и из стран Европейского союза, которые занимали ключевые управленческие должности в сотнях российских компаний18. Их уход означал стремительное разрушение компетенций фирм.
Итак, конец 2008 г. ознаменовался массовым комплексным перепозиционированием российских фирм на всех основных рынках, а также изменениями характера самих фирм (рис. 2) во всех секторах и сегментах народного хозяйства РФ.
17 Сокращения никогда не означают пропорционального уменьшения объема работ на фирме, часть работ по необходимости остается и выполняется оставшимися сотрудниками.
18 По оценкам, только в Москве в конце 2008 г. работало более 50 тыс. человек из США и стран Евросоюза.
Затраты на патронат бизнеса
Рис. 2. Перепозиционирование российских компаний в результате удара финансового кризиса
Варианты преодоления кризиса в различных секторах российской экономики — общие прогнозы. В конце 2008 г. окончательно и вполне наглядно проявилось четкое деление народного хозяйства на четыре сектора, два из которых сближаются все более ускоренными темпами.
• Государственный бизнес - корпорации в отраслях инфраструктуры и вновь созданные госкорпорации в военно-промышленном комплексе, государственные банки, унитарные и муниципальные предприятия, коммерциализирующиеся государственные образовательные учреждения и учреждения социальной сферы.
• «Национальные чемпионы»19 - ведущие частные компании топливно-энергетического комплекса и иных экспортных отраслей, предприятия машиностроения, активы крупных диверсифицированных частных корпораций. С появлением
19 Непочтительно окрещенные в либеральной прессе «олигофрендами».
списка «стратегических предприятий» состав данного сектора был четко очерчен20.
• Иностранный бизнес в России - филиалы, представительства, дочерние компании крупнейших (и не только) западных корпораций, занявшие ведущее место в пищевой промышленности, ряде иных «нестратегических» отраслей.
• Частный конкурентный сектор - все остальные частные фирмы.
Данные секторы различаются не только происхождением21 и составом капиталов, но и структурами целеполагания, и, следовательно, формами построения стратегического процесса. Для государственных корпораций форма построения стратегического процесса задается конфигурацией власти и могущества внутри аппарата государственного управления. Широта «предметов ведения» и размер «подведомственных предприятий» выражают одновременно и политический вес того или иного высокопоставленного чиновника, и его возможности контролировать финансовые и иные ресурсы.
Для «национальных чемпионов» важнейшая задача - даже не только рост капитализации, но, прежде всего, «оправдание оказанного доверия» по распоряжению частью национального богатства (т. е. приватизированных активов).
Для подразделений иностранных компаний определяющими являются задачи, решаемые материнской (головной) компанией. Соответственно, даже крупные филиалы (ТНК-ВР) и ключевые проекты российских подразделений международных корпораций («Сахалин») решают частные бизнес-задачи, соответствующие их месту в глобальном портфеле бизнесов (проектов).
20 «Перечень системообразующих организаций, утвержденный правительственной комиссией по повышению устойчивости развития российской экономики» (http://www.government.ru/content/0f3310f4-3fad-4f84-a6a9-52b4a0dad10a.htm) включает как государственные корпорации (например, ГК «Росатом»), так и де-юре частные компании.
21 Если говорить о происхождении активов крупнейших частных российских корпораций, то лишь активы в сфере финансовых услуг (банки и страхование), мобильной связи, оптовой и розничной торговли можно считать «абсолютно частными», то есть созданными «с нуля» с помощью частных капиталов. Основную массу активов частных корпораций по-прежнему представляют приватизированные активы советского происхождения.
Соответственно своему происхождению и роли каждый из секторов будет решать задачи преодоления последствий финансового кризиса «подручными средствами».
Для государственного бизнеса наиболее вероятным будет принятие своей новой стратегической позиции как «естественной». Проще всего это сделать на рынке товаров - заставить потребителей принять новый уровень цены, соответственно, сократив расходы на другие товары. Это означает «сдвижку» границ соответствующих рынков (рис. 3). Также представляется возможным фиксация на относительно длительный период новой позиции государственных компаний на рынке «административного ресурса» - для сохранения своей руководящей роли патронирующим лицам придется смириться с большим объемом текущих забот и меньшими выгодами от патронируемого бизнеса.
Цена
Удельные
издержки
Рис. 3. Стратегия государственного бизнеса
Для государства-собственника вполне приемлема низкая рентабельность многих государственных корпораций на горизонте 1-2 года. Сложнее придется государственным корпорациям на рынке труда. Представляется, что в условиях рецессии государственные компании выберут политику минимальных сокращений персонала и какие-то формы индексации уровня оплаты труда (либо напрямую, либо путем предоставления относительно большего, чем в частных фирмах, объема социальных льгот). За счет этого, возможно, удастся достичь необходимой лояльности рабочей силы и сохранения привлекательности рабочих мест на госпредприятиях (рис. 4).
Затраты на патронат Усилия
бизнеса
Рис. 4. Фиксация позиций государственных компаний на рынке «административного ресурса» и рынке труда
Положение «национальных чемпионов» весьма щекотливо. Они должны сохранить видимость своего контроля над активами в условиях, вынуждающих их обращаться за помощью государства для реструктуризации долгов. Обоснованием сохранения контроля выступает, с одной стороны, выгодность операции спасения для тех или иных государственных корпораций (государственных банков). С другой стороны, для сохранения контроля необходимо представить государственную помощь как возвратную, то есть продемонстрировать перспективы возобновления прибыльных продаж.
Сделать продажи прибыльными можно двумя путями -либо полной монополизацией рынков с помощью захвата иных активов, либо путем снижения удельных издержек.
Нагляднее всего это было продемонстрировано при первой презентации на Комиссии правительства РФ по поддержанию устойчивости экономики программы поддержки ОАО «ГАЗ». Помимо предложения схем реструктуризации задолженности, «потенциально выгодных госбанкам-кредиторам», эта программа включает снижение на 20% себестоимости производства путем сокращения на 10% расходов на закупки материалов, на 10% - удельных энергозатрат на производство автомобилей, на 10% - оборотного капитала за счет снижения складских запасов сырья и готовой продукции. При этом уже к февралю 2009 г. была на 50% сокращена численность занятых в управляющей компании, на 30% урезана зарплата топ-менеджеров. Кроме того, в начале 2009 г. на 10% снижены отпускные цены на коммерческие грузовики «Газель»22 (рис. 5).
22 См.: Нетреба П., Беликов Д. Группе ГАЗ намекнули на банкротство // КоммерсантЪ. 2009. № 19. С. 2.
Local т
3d
Цена Удельные издержки
Рис. 5. Стратегия «национальных чемпионов».
И тут встает вопрос поддержания качества23. Представляется, что на горизонте ближайших нескольких лет «национальным чемпионам» придется мириться со снижением относительного качества своей продукции24. Парадоксально, но в данном случае вариант безвозвратной государственной помощи (субсидии; ссуды, конвертируемые в гранты при достижении определенных показателей деятельности) оказывается предпочтительнее для решения задач поддержания конкурентоспособности продукции отечественного производства25.
Что касается российских подразделений зарубежных корпораций, то их положение максимально благоприятно. Используя «поток компетенций», бесплатно получаемых из материнской компании, у них есть хорошие шансы не только пережить последствия финансового кризиса, но и усилить свои позиции на российском рынке. Прежде всего, российские подразделения международных корпораций будут иметь доступ к средствам государственной поддержки бизнеса, выделяемым правительствами США и стран Европейского союза26. Это позволит
23 В приведенном выше примере ОАО «ГАЗ» снижение цен было достигнуто путем замены двигателей, покупаемых у специализированного поставщика, двигателями собственного производства.
24 Заметим, что качество всегда относительно, так как потребители сравнивают все существующие варианты товарного предложения (включая отказ от покупки).
25 Иным вариантом является полная национализация части «национальных чемпионов». Частичная не решает проблему, так как сохраняет в неприкосновенности систему целеполагания корпораций данного сектора.
26 Глобальные корпорации имеют дополнительные возможности аккумулировать средства государственной поддержки различных стран. Так, корпорация Ford, владелец Volvo имеет доступ не только к поддержке правительства США (от которой она отказалась), но и к средствам, выделяемым правительством Швеции (которые принимаются).
снизить цену капитала, а значит, и удельные издержки. Таким образом, снижение удельных издержек может не сопровождаться падением уровня качества27. В условиях снижающихся удельных издержек возможно предлагать российским потребителям товары по меньшим ценам (если даже не снижающимся, то отстающим от темпов инфляции), и, таким образом, расширять свою долю на соответствующих рынках.
Разумеется, не все так идеально. По иронии судьбы, положение значительного числа международных компаний на своих «домашних» рынках намного хуже, чем их положение в России. Велики шансы значительного сокращения планировавшихся инвестиций в российские «дочки» и их использование в качестве «дойных коров»28. Но именно поэтому им не дадут окончательно «отощать» или «пасть».
Следует отметить еще два обстоятельства, благоприятствующих российским подразделениям зарубежных корпораций. В отличие от слишком многих российских компаний основу их бизнеса составляет перенос в российское рыночное пространство и, частично, на российские производственные мощности, мировых брендов29. В условиях депрессии возможно «сжатие» либо даже переуступка российскими подразделениями зарубежных корпораций своих производственных и иных мощностей, но совершенно невероятным представляется уступка прав на бренды. Между тем обладание устойчивыми брендами позволяет поддерживать относительно высокий уровень качества товара (по параметрам «раскрученность», престижность) даже при временной экономии на сбытовых и маркетинговых расходах.
Второе обстоятельство связано с положением российских подразделений зарубежных корпораций на рынке труда.
27 Этому будет предположительно способствовать больший перенос компетенций из материнской компании в российские подразделения. Особую роль будет иметь перенос компетенций из «старых компаний», типа Boeing, Siemens, Coca-Cola и т.д., переживших на своем веку все, включая Великую депрессию 1930-х годов.
28 Первыми это испытали на себе российские дочерние компании крупнейших американских и западноевропейских банков.
29 Исключение составляет «русифицированный» набор брендов корпорации ВВН (знаменитая «Балтика» и др.), но и здесь материнские компании (прежде всего, Carlsberg), уверенно дополняют ассортиментную линейку мировыми брендами.
Несмотря на отставание в 2006-2008 гг. уровня зарплат и социальных льгот в данных фирмах от уровня, предлагавшегося их российскими конкурентами, само данное отставание было связано с тем, что существенную доля вознаграждения в российских «дочках» составляет такой «невидимый» параметр, как «ешрЬуаЫШу» - повышение общих карьерных перспектив в отрасли после периода работы у данного работодателя.
В кризисный период значение данного параметра даже усиливается - «пересидеть» кризис в составе зарубежной корпорации означает значительно повысить свои шансы на занятие лучшей «позиции» в период послекризисного восстановления.
Все вышесказанное означает, что российским подразделениям зарубежных корпораций предстоит не перестраивать, а слегка корректировать свое позиционирование (рис. 6).
О 11
V
Цена
Удельные издержки
Рис. 6. Стратегия российских подразделений зарубежных компаний
Альтернативные варианты преодоления кризиса фирмами частного конкурентного сектора. Общим в положении частных фирм конкурентного сектора является практически полное отсутствие «внешних» ресурсов (государственной помощи, существенных «длинных» кредитов, выпуска акций) для стабилизации положения, а также высокие риски длительного сохранения неравновесного положения на рынках товаров (сокращение продаж), рынках «административного ресурса» (преследования властей) и рынках рабочей силы (потеря наиболее ценных работников).
В то же время, в отличие от государственного сектора, корпораций-«национальных чемпионов» и российских подразделений зарубежных компаний, чьи действия в условиях
кризиса сводятся к одной линии поведения, фирмы конкурентного сектора имеют, по крайней мере, три альтернативных варианта действий (рис. 7).
О, \ 3 я о 8 а а*
1 О Я с р С Я я 3 31 2 ■
Цена Удельные
издержки
Рис. 7. Стратегический выбор компаний частного конкурентного сектора между выходом из бизнеса (1), реструктуризацией (2) и инновационным развитием (3)
Первая альтернатива состоит в использовании собственниками фирмы кризиса в качестве предлога для прекращения бизнеса. В этом случае главной задачей становится скорейшее высвобождение активов за счет банкротства, ликвидации либо продажи фирмы или основной части материальных и нематериальных активов и т.д. Главное в данном случае - не терять времени и сил на перепозиционирование, а быстро и грамотно провести максимальное высвобождение средств. Средства, в свою очередь, могут быть использованы как на потребление, так и на инвестирование в иные бизнесы.
Основной проблемой при выборе данной альтернативы является сохранение титула собственности и продолжение (хотя бы в минимальных размерах) хозяйственного оборота. И то и другое проблематично при длительном сохранении неравновесной позиции фирмы на рынке «административного ресурса» и на рынке рабочей силы.
Вторая альтернатива - принятие фирмой линии на адаптацию к условиям кризиса30. В этом случае главной задачей становится сохранение активов и создание условий для устойчивого хозяйственного оборота. Сохранение активов
30 Это возможно, прежде всего, в условиях, когда акционеры не видят ни возможностей быстро продать свои активы, ни иных вариантов выгодного вложения средств с приемлемым уровнем риска.
возможно путем рефинансирования долгов и реструктуризации компании (выделение новых юридических лиц, не обремененных долгами). Что касается устойчивого хозяйственного оборота, то основным условием его достижения выступает сокращение удельных издержек (оптимизация загрузки мощностей, пересмотр структуры поставок и круга поставщиков, экономия на техническом обслуживании, сокращение административных и представительских расходов).
Сокращение производственных и сбытовых издержек особенно важно и потому, что задачи сохранения устойчивого оборота вынуждают фирму поддерживать минимальное равновесие на рынке «административного ресурса» и рынке рабочей силы. В свою очередь сокращение издержек создает возможности для снижения ощущаемых цен (путем предоставления скидок, кредитов, отсрочек платежей) и восстановления уровня продаж (рис. 8, 9).
«Халява» Мечта трудоголика
А Не туда попал 'ч За такие гроши...
Затраты на патронаж бизнеса
Усилия
Рис. 8. Фиксация позиций компаний частного конкурентного сектора на рынке «административного ресурса» и на рынке труда при альтернативе № 2
О
Удельные издержки
Рис. 9. Стратегия развития № 2 для компаний частного конкурентного сектора - снижение удельных издержек
Третья альтернатива наиболее интересна. Она связана с пониманием кризиса как уникальной возможности для роста конкурентоспособности в условиях ослабления конкурентов. Это, в свою очередь, опирается на развитие всех видов активов (активов отношений и технологических активов); фирме приходится добиваться снижения ощущаемых цен при росте ощущаемого качества. Рост качества есть следствие роста компетенций фирмы (систем, ноу-хау и связей).
К сожалению, в условиях кризиса роста компетенций практически невозможно добиться без роста удельных издержек. Можно лишь надеяться (но не точно рассчитать), что по мере развития компетенций, роста качества при снижающихся ценах и, соответственно, роста продаж, фирме удастся выйти на новый уровень эффективности использования технологий и достичь оптимального использования мощностей. А это переломит тренд роста удельных издержек. Однако на коротком горизонте снижение цен при ускоренном развитии компетенций обещает фирме лишь возможный рост объема продаж при гарантированном их снижении (рис. 10).
Я о 8 *
а* Я с
__'
С Я я
Цена
Риск
Удельные издержки
Рис. 10. Альтернативная стратегия развития № 3 для компаний частного конкурентного сектора
Достаточно очевидно, что для выбора альтернативы 3 должны «сойтись» определенные условия:
• наличие у фирмы серьезных «инновационных заделов» и компетенций;
• наличие финансовых и иных резервов (запасы сырья и материалов, избыточные ликвидные активы), чтобы пережить неопределенный период снижения рентабельности.
Однако ключевой для принятия данного варианта является позиция владельцев фирмы, которым предстоит мириться
со снижающейся рентабельностью активов. Кроме того, собственники должны быть «внутренне готовы» к дополнительным вложениям в фирму за счет средств, полученных от реализации иных активов, либо за счет своих личных средств31.
Далее речь пойдет о том, что в настоящее время предпринимают и замышляют фирмы конкурентного сектора, насколько меры высвобождения, сохранения и развития активов в действительности выступают альтернативами преодоления кризиса.
Реализуемые и замышляемые меры действий фирм в условиях кризиса
Общая ситуация в глазах руководителей и менеджеров компаний. Для того чтобы понять, какие меры реализуются и замышляются фирмами конкурентного сектора, в конце декабря и в конце января 2009 г. мы провели экспресс-опрос менеджеров 93 компаний. Около 40% из них -промышленные фирмы, 60% - фирмы сферы услуг. Четверть фирм имели в 2008 г. продажи менее 100 млн руб.; треть - от 100 млн до 1 млрд руб.; остальные фирмы - более 1 млрд руб.
Разброс оценок основных параметров конкурентоспособности (качество, цена, удельные издержки) показал его близость к нормальному распределению вокруг оценки «примерно как у конкурентов».
Первым вопросом стала оценка изменений, происшедших на фирмах за последние 3-4 месяца (табл. 1). Существенное сокращение объема продаж и заказов произошло более чем на 40% фирм, снижение численности персонала - на 30% фирм. Одновременно ухудшились условия продаж - заметное увеличение дебиторской задолженности наблюдалось у 40% обследованных компаний. Важно отметить, что при снижении продаж и скорости финансового оборота пока не произошло существенного снижения цен на отгружаемую продукцию (выполняемые услуги) - количество фирм, поднявших за
31 Одним из первых примером подобного поведения стало пополнение оборотных средств НЛМК путем выкупа ведущим собственником (В. Лисин) части непрофильных активов собственной корпорации.
последние месяцы цены, значительно превосходит число фирм, их снизивших.
Таблица 1
Изменения на обследованных компаниях за последние 3—5 месяцев, % отметивших респондентов
Изменения Степень изменений
снижение более чем на 30% снижение на 10-30% умеренные изменения (+/- 10%) увеличение на 10-30% увеличение свыше 30%
Объем продаж 13 30 35 21 1
Объем заказов 13 30 43 15 -
Уровень издержек на производство товаров 3 20 53 18 6
Уровень цен на продукцию 2 16 51 28 3
Численность персонала 9 22 56 9 4
Объем кредиторской задолженности 11 6 58 19 7
Объем дебиторской задолженности 6 8 48 27 11
Итак, наша гипотеза о массовом перепозиционировании компаний конкурентного сектора оказалась весьма близкой к реальности. При этом фактор конкурентности действительно значим - чем более острой представлялась конкуренция в середине 2008 г., тем большее падение продаж продемонстрировали фирмы в конце 2008 г. (значимость различий = 0,011).
Система мер адаптации и развития. Посмотрим, какие меры уже реализуются, какие находятся на различных стадиях проработки, и какие «в принципе» не рассматриваются (табл. 2).
Таблица 2
Система мер адаптации и развития фирм (процент отметивших респондентов)
Мероприятия Степень применения
не рассматриваются находятся на начальной стадии разработки находятся в процессе детальной проработки реализуются
Ликвидация фирмы 91 8 1 -
Продажа фирмы 86 8 3 3
Продажа значительной доли акций фирмы 86 7 2 6
Продажа части материальных активов 71 19 3 7
Продажа части нематериальных активов 88 9 1 2
Массовые (более 15% численности) сокращения персонала 36 30 19 15
Рефинансирование долгов 42 30 17 11
Реструктуризация фирмы (оформление зон более стабильного бизнеса в виде новых юридических лиц) 63 19 10 8
Оптимизация загрузки мощностей (оборудования, включая складское) и персонала 12 33 29 26
Пересмотр структуры поставок (номенклатуры и круга поставщиков) и запасов сырья и материалов 15 30 26 30
Экономия на техническом обслуживании 31 21 26 22
Окончание табл. 2
Мероприятия Степень применения
не рассматриваются находятся на начальной стадии разработки находятся в процессе детальной проработки реализуются
Экономия на административных и представительских расходах 9 24 19 48
Расширение интенсивности рекламной деятельности 51 27 12 10
Расширение лоббистских усилий 35 28 18 19
Расширение контактов с конкурентами 48 24 19 9
Повышение открытости в отношениях с персоналом 43 26 12 19
Размещение облигаций 94 5 1 -
Дополнительные вливания в капитал компании со стороны ее акционеров (владельцев) 44 21 19 16
Ускорение разработки и выпуска на рынок новых товаров (услуг) 30 21 20 30
Вложения в НИОКР 60 19 12 9
Вложения в сбытовую (дилерскую) сеть 39 25 18 19
Привлечение нового персонала 50 21 10 20
Покупка нового оборудования 63 17 11 9
Покупка (обмен) патентами и ноу-хау 81 11 4 3
Приобретение иных фирм 74 14 7 6
Меры по смене титула собственности (ликвидация, банкротство, продажа всей фирмы либо значительной части акций) пока реализуются лишь в единичных случаях; иные меры по высвобождению активов (продажа части активов) намного популярнее и рассматриваются руководством почти 30% компаний. Интересно, что детальная проработка мер по ликвидации, полной продаже фирмы либо по продаже значительной части активов идёт наряду с разработкой планов дополнительных вложений в фирму со стороны акционеров. Мы видим, что в декабре 2008 г. - январе 2009 г. собственники фирм конкурентного сектора проводили детальный анализ и сравнение всех возможных альтернатив - от ликвидации фирмы до расчета суммы дополнительных вложений собственных средств.
Меры по сохранению активов оказались первой реакцией на кризис - экономия на административных и представительских расходах реализована в январе 2009 г. почти половиной компаний, оптимизация загрузки оборудования и пересмотр круга поставщиков - четвертью компаний, абсолютное большинство остальных компаний разрабатывали подобные мероприятия.
Сложнее оказалось приступить к таким действиям, как рефинансирование долгов: хотя данную меру признавали необходимой 60% компаний, лищь менее 20% из них смогли приступить к ее осуществлению. Реструктуризация фирмы оказалась еще менее распространенной мерой в силу сложности и длительности реализации данных действий.
Что касается интересовавших нас более всего мер развития активов, то наиболее распространенным оказалось ускорение разработки и вывода на рынок новых продуктов - к этому уже приступили почти 30% фирм. Относительно высокое распространение получило развитие «активов отношений» - почти 20% фирм предпринимают вложения в сбытовую сеть, столько же фирм пошли на повышение открытости в отношениях с персоналом и привлечение нового персонала32.
32 Последнее явление крайне показательно. На фоне реализующихся массовых увольнений (15% фирм) и планировании подобных мер (60% обследованных фирм) сокращение персонала не оказывается «улицей с односторонним движением» - одновременно производится привлечение отдельных категорий персонала.
Вероятность использования части мер развития активов (покупка ноу-хау, приобретение иных фирм) зависит от того, начали ли собственники дополнительные вложения в капитал своих компаний. Меж тем частота таких действий весьма невелика (15% опрошенных фирм), и такие меры, как ускоренная разработка новых продуктов, вложения в НИОКР, дилерскую сеть, рекламную деятельность, в привлечение нового персонала, производятся независимо от текущей доступности дополнительного капитала. Имеет смысл отметить еще одно обстоятельство. Мы обнаружили тесную связь между расширением лоббистских усилий и дополнительными вложениями со стороны собственников - как только собственники решились на вложения, они прилагают активные усилия по разделению своих рисков с государством.
В целом уже в декабре 2008 г. - январе 2009 г. российский конкурентный сектор обратился к поиску мер преодоления кризиса. В большинстве фирм в процессе детальной разработки находятся от 4 до 8 подобных мер. Однако, если брать во внимание только действительно реализуемые, картина получается менее радужная. По методу кластерного анализа мы разбили все обследованные компании на три группы согласно набору реальных мер. Характеристики каждой группы иллюстрируют ту или иную теоретически предсказанную нами альтернативу стратегического поведения фирмы в условиях кризиса, но с рядом корректировок (табл. 3).
Таблица 3
Сравнение кластеров поведения фирм (процент фирм в составе каждого кластера, применяющих в настоящее время соответствующие стратегические шаги)
Мероприятия Кластер Вероятность совпадения средних, %
1 2 3
Ликвидация фирмы 0 0 0 0
Продажа фирмы 0 11 0 3
Продажа значительной доли акций фирмы 0 14 4 4
Продажа части материальных активов 0 18 4 1
Продажа части нематериальных активов 0 71 0 10
Окончание табл. 3
Мероприятия Кластер Вероятность совпадения средних, %
1 2 3
Массовые (более 15% численности) сокращения персонала 9 32 7 1
Рефинансирование долгов 0 26 11 1
Реструктуризация фирмы (оформление зон более стабильного бизнеса в виде новых юридических лиц) 3 11 12 38
Оптимизация загрузки мощностей (оборудования, включая складское) и персонала 11 25 46 1
Пересмотр структуры поставок (номенклатуры и круга поставщиков) и запасов сырья и материалов 21 38 32 31
Экономия на техническом обслуживании 17 32 18 30
Экономия на административных и представительских расходах 34 64 50 6
Расширение интенсивности рекламной деятельности 6 22 10 4
Расширение лоббистских усилий 0 29 19 0
Расширение контактов с конкурентами 9 11 9 93
Повышение открытости в отношениях с персоналом 26 25 19 5
Размещение облигаций 0 0 0 0
Дополнительные вливания в капитал компании со стороны ее акционеров (владельцев) 9 22 18 32
Ускорение разработки и выпуска на рынок новых товаров (услуг) 9 25 61 0
Вложения в НИОКР 0 4 26 0
Вложения в сбытовую (дилерскую) сеть 6 7 46 0
Привлечение нового персонала 11 14 36 4
Покупка нового оборудования 0 4 26 0
Покупка (обмен) патентами и ноу-хау 0 0 11 3
Приобретение иных фирм 3 4 11 35
В то время как около 40% фирм только «раскачиваются», практически не предпринимая никаких действий, и, таким образом формально попадают под описание первой альтернативы (использование собственниками кризиса в качестве предлога для сокращения бизнеса), около 60% фирм разделились примерно поровну между второй и третьей альтернативами. Однако в современных российских условиях фирмы, выбравшие вторую альтернативу (восстановление конкурентоспособности путем максимального снижения удельных издержек) одновременно проводят высвобождение активов и получают дополнительные средства со стороны акционеров на «общую предпродажную подготовку». Фирмы, выбравшие третью альтернативу (восстановление конкурентоспособности путем увеличения инновационных усилий), инвестируют в приобретение нового оборудования, развитие дилерской сети, разработку и выпуск на рынок новых видов товаров и услуг при гораздо меньших дополнительных вложениях со стороны своих акционеров.
Реально использующийся в нашей консультационной практике алгоритм отбора стратегических альтернатив развития фирмы включает такие этапы, как анализ конкурентоспособности, аудит инновационных компетенций, сценарное планирование, организационная диагностика и моделирование необходимых корректировок в организационном дизайне фирмы, глубокое психологическое тестирование высшего руководства фирмы. Самое главное, что в условиях спада самый обоснованный выбор стратегической альтернативы не гарантирует успеха принятой стратегии - остается слишком много негативных внешних факторов, неподвластных воле и возможностям руководства фирмы.
Кризис и «родовые черты» стратегического процесса российских фирм. В наших исследованиях 2007-2008 гг. мы выдели такие существенные черты стратегического процесса российских фирм, как «профанация стратегического планирования» и «шаблонизация стратегических действий». Посмотрим теперь, насколько кризис поспособствовал усилению либо ослаблению проявлений данных черт.
Прежде всего, оказалось, что в результате кризиса наступил «момент истины» в отношении использования форм
стратегического планирования. В условиях высокой неопределенности окружения у компаний пропала необходимость имитировать «линейное» стратегическое планирование. В результате у 40% фирм в настоящее время в принципе отсутствуют какие-либо планы и программы, решения принимаются «по обстановке». Еще у трети фирм есть программы отдельных действий. Одновременно кризис послужил стимулом к разработке систем сценарного планирования -если до кризиса его использовали лишь 6% фирм, то теперь наличие системы сценариев развития ситуации и набора действий подтвердили 18% опрошенных менеджеров. Детализированная антикризисная программа (имевшаяся в январе 2009 г. у 7% фирм) либо система сценариев стимулируют такие меры, как проведение оптимизации использования мощностей и планирование реструктуризации фирмы. Более того, само наличие антикризисной программы -уже повод для контактов с властями и расширения лоббистских усилий.
Кризис также послужил толчком, нарушившим повсеместную «шаблонизацию стратегических действий». В нашем исследовании мы спрашивали менеджеров относительно степени распространенности определенных мер в их отрасли (сферах бизнеса) и затем пытались определить, насколько принимаемые к реализации меры кажутся им уникальными для соответствующей отрасли. Оказалось, что реализуемые, и, особенно, планируемые меры по высвобождению активов (банкротство, продажа фирмы) представляются как запаздывающие, к ним обращаются только тогда, когда уже «очень многие конкуренты пошли на такое». С другой стороны, реализуемые меры по развитию активов, особенно «ускоренная разработка и внедрение новых продуктов», «повышение открытости в отношениях с персоналом», «дополнительные вложения в дилерскую сеть», «привлечение нового персонала», по крайней мере, в половине случаев воспринимаются как уникальные для соответствующей отрасли.
Таким образом, с помощью мер по развитию активов фирмы совершенно сознательно пытаются опередить своих конкурентов, реализовать уникальные стратегические ходы.
Заключение
Кратко представив основные черты стратегического поведения российских фирм накануне и в первые месяцы после удара финансового кризиса, мы показали высокий уровень шаблонности, присущий стратегическим действиям российских компаний «накануне», аберрацию их стратегического позиционирования, серьезные проблемы с системами целепола-гания. На фоне умеренной инвестиционной активности наблюдались типичные черты «перегрева экономики», к числу которых относятся принятие к реализации крайне рискованных инвестиционных проектов, обоснованных произвольно подобранными параметрами «прироста стоимости».
Удар финансового кризиса означал резкую ломку принятых моделей стратегического поведения. Мы представили читателям попытку предсказать варианты поведения фирм основных секторов российского народного хозяйства. За сравнительно короткое время, пока готовилась данная статья, у нас накапливалось все больше свидетельств того, что компании государственного сектора и «национальные чемпионы» действительно выбрали предсказанный тип поведения - перенос компенсации роста удельных издержек на государство и потребителей.
Мы также обозначили альтернативные варианты поведения фирм конкурентного сектора экономики и оценили, как выглядят альтернативные варианты в действительности, насколько сочетаются отдельные меры по высвобождению, сохранению и развитию активов.
Можно утверждать, что в ходе адаптации к новым условиям хозяйствования в российском частном конкурентном секторе произошло ослабление (либо «нейтрализация») таких характерных черт стратегического поведения, как профанация стратегического планирования и, особенно, шаблонность стратегических действий. Мы увидели, что фирмы, решившиеся на преодоление последствий сокращения спроса путем разработки новых продуктов и развития «активов отношений», убеждены в невысокой распространенности данных действий в соответствующей отрасли. Соответственно, с помощью подобных действий решается задача опережения конкурентов и восстановления (улучшения) конкурентной позиции.
ОБСУЖДАЕМ ПРОБЛЕМУ
2 ЭКО №5, 2009
Определенные пропорции между «относительно пассивными» фирмами (выжидающими прояснения обстановки и не предпринимающими активных стратегических действий), фирмами, обратившими основное свое внимание на сокращение издержек, и теми, кто сделал ставку на инновационное развитие, будут, скорее всего, изменяться в ближайшие месяцы. Выявленные изменения в стратегическом поведении российских фирм конкурентного сектора позволяют надеяться, что «стратегическая пауза» будет успешно прекращена абсолютным большинством фирм, и при проведении внятной государственной экономической политики скорость и эффективность адаптации фирм к новым условиям будут весьма высокими.
«ЭКО»-информ
Число незанятых граждан, обратившихся в государственные учреждения службы занятости населения за содействием в поиске подходящей работы на 1 февраля 2009 года, тыс. чел.
Регион Число незанятых граждан Заявленная работодателями потребность Нагрузка на одну вакансию, % к соответствующему периоду 2008 г.
Сибирский федеральный округ 322,2 102,0 170,4
Республика Алтай 4,1 0,4 137,5
Республика Бурятия 12,7 5,1 156,3
Республика Тыва 10,3 0,6 27,4
Республика Хакасия 8,5 1,4 159,5
Алтайский край 54,7 3,7 240,0
Забайкальский край 21,7 1,7 185,7
Красноярский край 47,4 11,0 165,4
Иркутская область 41,8 27,7 115,4
Кемеровская область 49,0 17,2 181,0
Новосибирская область 32,0 22,1 280,0
Омская область 24,2 6,7 180,0
Томская область 15,8 4,4 55,6
Источник: данные Новосибирскстата.
E-mail: oblstat@novosibstat.ru
