CC BY
344
Банковское дело
УДК 336.77
КРЕДИТОВАНИЕ МАЛОГО БИЗНЕСА В СОВРЕМЕННЫХ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ
РОССИИ
А.В. ПЕНЮГАЛОВА, доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой экономического анализа,
статистики и финансов E-mail: [email protected] З.Х. ТУПЦОКОВА, соискатель кафедры экономического анализа,
статистики и финансов E-mail: [email protected] Кубанский государственный университет
В статье рассматривается подход к проблемам организации процедуры кредитования малого бизнеса в коммерческих банках. Особое внимание уделено трем составляющим данного процесса: оптимизации самого бизнес-процесса, созданию однозначных критериев оценки кредитоспособности заемщика, обучению и развитию персонала в целях снижения уровня ротации кадров. Проанализированы причины возникающих при кредитовании проблем и даны конкретные рекомендации по их решению.
Ключевые слова: кредитование малого бизнеса, оценка кредитоспособности заемщика, бизнес-процессы коммерческого банка, методы снижения ротации кадров в коммерческом банке
В условиях жесткой конкуренции на современном российском межбанковском рынке складывается ситуация, при которой большинство коммерческих банков предлагают клиентам практически одинаковый перечень кредитных продуктов для малого бизнеса. Разница в процентных ставках и тарифах уже не выступает основным инструментом «борьбы» за клиента (колебания в ставках несу-
щественны, и, как правило, экономия на процентах компенсируется повышенными комиссиями либо другими дополнительными выплатами). В сложившейся ситуации на первые позиции выходят:
— качество сервиса;
— скорость обслуживания;
— отношение к клиенту.
Авторы проанализировали процесс кредитования клиентов малого бизнеса в современном коммерческом банке, рассмотрели актуальные проблемы, решение которых повысит эффективность кредитования малого предпринимательства.
Организация кредитного процесса в современном коммерческом банке представляет собой достаточно сложный бизнес. Это процесс, затрагивающий практически все банковские службы:
— клиентскую;
— кредитную;
— службу безопасности;
— юридическую;
— залоговую;
— риск-менеджмент;
— андеррайтинг;
— службы сопровождения и операционного обслуживания.
В настоящее время в среднем более 80% клиентов на операционном обслуживании в коммерческом банке — это клиенты малого бизнеса. Кредитование малого бизнеса имеет неоднозначный результат: одни банки получают большую прибыль, другие — немалую просрочку, а ряд банков старается не подвергать себя рискам, связанным с кредитованием малых предприятий.
Кредитование клиентов малого бизнеса является потенциально низкорискованным и высокодоходным занятием при условии грамотного применения отработанных технологий диагностики кредитоспособности клиентов малого бизнеса, разработки специальных кредитных программ, учитывающих специфику малого предпринимательства (особенности ведения бухгалтерского учета, присутствие управленческой отчетности, наличие твердого обеспечения кредита, специфика финансового менеджмента и др.).
По мнению авторов, для совершенствования процесса кредитования малого бизнеса большинству коммерческих банков необходимо решить ряд проблем.
1. Оптимизация кредитного бизнес-процесса: построение строгой структуры прохождения кредитной заявки в службах банка, регламентация функций каждой службы и их ответственности.
2. Разработка четких критериев кредитоспособности заемщика в целях выявления рисков при кредитовании и их минимизации.
3 Обучение, развитие и мотивация персонала, занятого в процессе кредитования малого бизнеса, в целях устранения или снижения текучести кадров кредитных инспекторов малого бизнеса.
Рассмотрим сущность каждой проблемы и возможные пути их решения.
Проблема 1. Оптимизация кредитного бизнес-процесса. Классическая схема процесса кредитования клиента малого бизнеса в современном коммерческом банке включает несколько этапов (см. рисунок).
Этап 1. Клиент приходит в банк с потребностью в кредитовании. Основная задача клиента на данном этапе — получить полную информацию об имеющихся в банке кредитных продуктах, которые могут удовлетворить именно его потребности (сумма, сроки, способы погашения, тарифы), понять,
насколько быстро и качественно банк сможет удовлетворить его нужду в заемных средствах.
Основная задача банка — выявить потребности клиента, суметь заинтересовать его в продуктах именно данного банка, так как в условиях острой конкуренции на современном межбанковском рынке растет информированность потенциальных клиентов об имеющихся продуктах и условиях кредитования во многих банках. Именно на данном этапе банк первоначально наглядно демонстрирует качество своего сервиса.
Финансовый консультант обязан занимать в банке видное место, чтобы «ловить» входящий поток клиентов — потенциальных заемщиков банка. Место должно быть удобно и функционально для самого клиента: его следует организовать таким образом, чтобы у того была возможность сделать какие-либо пометки, что-то записать, просмотреть и получить от консультанта все необходимые буклеты, распечатки об условиях кредитования, задать все интересующие вопросы. Колоссальное значение для банка имеет именно этот этап, но зачастую складывается практика экономии на кадрах и совмещение должностей. Кредитный инспектор выполняет одновременно функции финансового консультанта, что приводит не только к снижению качества сервиса, но и отрицательно влияет на формирование и обслуживание кредитного портфеля. Если задачами финансовых консультантов являются привлечение клиентов, общение с ними, разъяснение всех интересующих вопросов, то кредитный инспектор, в чью компетенцию также входят подготовка кредитных заключений, финансовый анализ, формирование заключения о выдаче кредитов и передача его на кредитный комитет, дальнейшее сопровождение кредитов и финансовый мониторинг, не имеет возможности уделять должного внимания клиенту. Совмещение обязанностей финансового консультанта и кредитного инспектора ускоряет процесс кредитования: клиент сразу общается с человеком, который непосредственно решает все вопросы в процессе рассмотрения кредитной заявки (консультирование, рассмотрение заявки и информирование о принятом банком заключении). Однако такое совмещение дает эффект только в банках с небольшим потоком клиентов, невысокой проходимостью. В условиях постоянного наращивания кредитного портфеля в определенный момент возникает необходимость в самостоятельной единице финансового консультанта, занятого только привле-
Основные этапы прохождения кредитной заявки в коммерческом банке
чением клиентов, общением с ними, разъяснением условий кредитования.
В некоторых банках практикуется использование в должности финансовых консультантов стажеров или студентов, проходящих практику в банке, временных агентов. К чему зачастую приводит такая политика? Стажер, студент либо агент не могут знать всех нюансов процесса кредитования, не всегда способны сориентироваться в сложных вопросах клиента либо корректно ответить. В 90% привлеченных стажерами либо студентами заявок, с которыми дальше начинает работать кредитная служба, происходит полный пересмотр тех условий, которые были обещаны на момент консультирования. Клиент понимает, что «обещали одно, а в итоге он получает совсем другое», и делает негативные выводы о качестве сервиса и отношении банка к клиенту. Хорошо, если такой пересмотр условий кредитования происходит в лучшую сторону, но у клиента в любом случае складывается негативное мнение об организации кредитной работы в банке в целом, а в массовом сознании формируется отрицательный имидж банковского учреждения.
Таким образом, необходимо подчеркнуть важность наличия опытного финансового консультанта в процессе кредитования, что существенно повышает качество сервиса и скорость обслуживания. Скорость обслуживания растет только при четком распределении обязанностей между кредитными работниками. Как правило, на сто звонков, совершенных для привлечения внешнего клиента в банк на кредитование, порядка 10 потенциальных клиентов выражают заинтересованность в кредитных продуктах, 5 приходят в банк после совершенного звонка, и зачастую только 1-2 оформляют реальный кредит. Если распределить время на данные 100 звонков в месяц/неделю на кредитную службу без увеличения штата, очевидно, что снизится время, затрачиваемое кредитным инспектором на подготовку кредитных заключений, финансовый мониторинг и сопровождение кредитов, что отрицательно скажется на качестве данной работы.
У финансового консультанта должен быть четкий перечень обязанностей, входящих в его компетенцию.
1. Привлечение клиентов на кредитование, расчетно-кассовое обслуживание и другие банковские продукты посредством телефонных звонков, личных встреч, переговоров, рассылки коммерческих предложений и пр.
2. Консультирование клиентов по всем имеющимся кредитным продуктам, базовым требованиям, тарифам и пр.
3. Первичная проработка клиента — направление запроса в службу содействия бизнесу (ССБ). Важным моментом здесь является умение структурировать сделку, так как финансовый консультант не является кредитным аналитиком и не всегда может выявить перечень всех лиц, в отношении которых требуется проверка ССБ, в случае если речь идет о группе связанных заемщиков. На данном этапе в ходе переговоров с клиентом целесообразно выяснить состав собственников, наличие аффилированных организаций, частных займов, общих собственников и пр. Этот вопрос также касается текучести кадров, так как умение быстро выявить группу компаний может прийти только с опытом, наработанным на разных примерах.
4. Передача клиенту полного перечня необходимых для кредитования документов.
Следует также четко регламентировать время проработки заявки клиента финансовым консультантом (включая проверку ССБ), которое, как показывает практика, не должно превышать 2-3 дней с момента подачи клиентом необходимых документов.
Этап 2. Подготовка материалов службами банка (кредитная, залоговая, юридическая службы). На данном этапе одной из основных задач банка является скоординированность и синхронность работы служб. Основная задача клиента — предоставление всех необходимых документов для обеспечения условий для эффективной работы банка. Подготовка документов данными службами не должна занимать более 5-7 рабочих дней. Этого можно добиться путем перераспределения зон ответственности участников бизнес-процесса, упрощения ряда формализованных процессов, а также за счет увеличения скорости проведения финансового анализа кредитующим подразделением. Методика выездного анализа сокращает сроки кредитного анализа до 1-3 дней. В ряде случаев оценку как правоспособности заемщика/поручителя/залогодателя, так и простых видов обеспечения (товары в обороте, автотранспорт, частично оборудование) может провести обычный кредитный инспектор. Для качественной работы необходимо лишь правильно выстроить системы первоначального обучения персонала и последующего контроля при анализе заявки.
Этап 3. Система андеррайтинга и принятия решения по сделке. Служба андеррайтинга полностью независима от клиентских подразделений, кредитной и иных служб банка. В ней принимается окончательное решение по сделке (положительное, отрицательное либо компромиссное — с изменением определенных условий). Основная задача службы андеррайтинга — обеспечение высокого качества кредитного портфеля кредитной организации. Именно наличие данной службы в банке позволяет сбалансировать объем и качество кредитного портфеля [4]. Поскольку главная обязанность андеррайтеров — минимизация рисков, к их функциональным обязанностям относятся:
1) проверка поступившей кредитной заявки на соответствие всем базовым требованиям к клиенту, соответствие условиям кредитного продукта;
2) анализ кредитных рисков по сделке (платежеспособности, благонадежности заемщика и пр.);
3) контроль за соблюдением мер по минимизации рисков по рассматриваемой кредитной заявке;
4) проверка качества подготовки кредитного заключения путем выборочной сверки данных о финансовом состоянии клиента в кредитном заключении с первичными документами, предоставленными клиентом, для чего андеррайтером производится выборочный запрос первичной документации у кредитной службы.
Таким образом, при рассмотрении кредитной заявки андеррайтер проводит анализ значительного объема информации о клиенте — потенциальном заемщике, которая характеризует различные аспекты его кредитоспособности. Вывод делается в виде рейтинговой модели заемщика, а также профессионального суждения андеррайтера о его кредитоспособности в письменном виде, под которым он ставит свою подпись, принимая на себя ответственность за данное суждение. В связи с возникающей ответственностью для андеррайтера особое значение имеет качество официально утвержденной банком методики оценки кредитоспособности заемщика, которая должна сводиться к получению рейтинговой оценки. Профессиональное суждение андеррайтера передается всем подразделениям, имеющим отношение к процедуре прохождения кредитной заявки и принятию решения относительно кредитования.
Принятие решения по сделке происходит сразу после прохождения заявки через службу андеррайтинга. Рассмотрение заявки андеррайтерами, а так-
же принятие решения по заявке должны занимать не более 1-2 дней.
Этап 4. Выдача и сопровождение кредита. После подготовки комплекта договоров, их подписания и выдачи кредита необходимо дальнейшее сопровождение выданного кредита. Основные задачи банка на данном этапе:
— отслеживание рисков по выданным кредитам посредством контроля за исполнением обязательств по сделке;
— проведение своевременного финансового мониторинга, мониторинга залогового обеспечения;
— контроль за исполнением заемщиками всех условий кредитных договоров.
На данном этапе в ряде банков идет разделение ответственных служб: одни банки возлагают данный функционал на кредитную службу, другие выделяют отдельно службу сопровождения кредитов.
К функционалу службы сопровождения должны относиться:
— подготовка пакета договоров по сделке;
— ведение кредитных досье;
— платежный мониторинг;
— ежеквартальный сбор необходимых для проведения финансового мониторинга документов (путем выезда на место ведения бизнеса, так как многие клиенты из малого бизнеса ведут в основном управленческий учет и применяют упрощенные системы налогообложения);
— мониторинг выполнения всех отлагательных условий кредитных договоров. Отлагательные условия — условия по предоставлению некоторых документов в ходе кредитования (например, новых лицензий, договоров аренды занимаемых помещений), а также условия по проведению оборотов по счету в банке, регистрации залогов в юстиции, Гостехнадзоре, Ростехнадзоре и пр.
Перераспределение данного функционала на службу сопровождения позволит более качественно контролировать возникающие риски в процессе обслуживания кредита, так как практика некоторых банков свидетельствует, что при совмещении кредитования и сопровождения в кредитной службе процесс сопровождения носит формальный характер.
Разделение функционала по сопровождению и кредитованию на два сопутствующих подразделения даст возможность более качественно подходить к рассмотрению кредитных заявок и эффективно проводить все операции по сопровождению кредитного портфеля. Организацию непосредственного
ежеквартального финансового мониторинга по ссуде следует оставить в обязанностях кредитной службы (которая несет первоначальную ответственность по активу) ввиду наличия профессиональных аналитиков, владеющих всей информацией о клиенте, полученной при подготовке кредитного заключения.
Таким образом, предложенное разделение обязанностей между службами банка позволит эффективно выстроить кредитный процесс таким образом, чтобы можно было быстро и качественно привлекать клиентов малого бизнеса, рассматривать и принимать решения по кредитным заявкам, а также сопровождать кредитный портфель.
Проблема 2. Разработка четких критериев кредитоспособности заемщика в целях выявления рисков при кредитовании и их минимизации.
Классический анализ финансового состояния юридического лица базируется на данных официальной бухгалтерской отчетности. Действительно, такая информация является основой методики оценки кредитоспособности юридических лиц во многих коммерческих банках. В официальной бухгалтерской отчетности крупных и средних предприятий содержится основная необходимая информация. Но только не в случае с малым бизнесом!
Во-первых, большинство малых предприятий, используя специальные режимы налогообложения, составляют ограниченную финансовую отчетность как по составу, так и по периодичности. Поэтому получить объективную оценку финансового состояния заемщика на основе анализа отчетности малого предприятия практически невозможно из-за ограниченности информации.
Во-вторых, даже если предприятием используется официальная система налогообложения, полностью полагаться на нее нежелательно ввиду ряда причин.
1. Минимизация налогообложения различными способами.
Это может достигаться, например, путем разделения бизнеса по оптовой и розничной торговле на разные компании (опт — общая система налогообложения, розница — единый налог на вмененный доход). В данном случае необходимо обязательно учитывать выручку, которая проходит через индивидуального предпринимателя, так как именно в наценке индивидуального предпринимателя, который использует единый налог на вмененный доход, будет аккумулироваться реальная прибыль группы компаний.
Нередко в целях оптимизации налогообложения активы (в основном недвижимость, оборудование) регистрируются на одну фирму, а финансово-хозяйственная деятельность ведется через другую, которая использует данные активы по договорам аренды, либо активы могут регистрироваться на собственников бизнеса (физических лиц), которые также сдают их в аренду своему предприятию.
Одним из способов минимизации налогов является также оформление всех кредитов, договоров лизинга и иных обязательств на одну компанию, находящуюся на общей системе налогообложения в целях снижения налогооблагаемой прибыли. В то же время в аффилированных компаниях этой же группы используются упрощенные режимы налогообложения, и именно в оборотах этих компаний аккумулируется реальная совокупная прибыль бизнеса.
Методы оптимизации налогообложения путем получения наличной выручки без оформления документов, которая в дальнейшем не воплощается в товарообороте, активах и не инкассируется на счета, можно опустить, так как в данном случае нет возможности подтвердить достоверность информации, полученной со слов клиента.
2. Различие рыночной и балансовой стоимости активов, что приводит к занижению собственного капитала компании. В данном случае целесообразно составление аналитического баланса, в котором активы будут учтены по реальной рыночной стоимости на момент рассмотрения кредитной заявки. При этом следует также учитывать активы, находящиеся в собственности учредителей бизнеса (физических лиц) либо других фактических собственников бизнеса. Эти активы реально используются в бизнесе (помещения, оборудование, автотранспорт). Таким способом можно просчитать реальный имущественный потенциал заемщика.
3. Несоответствие реальных и отчетных показателей в силу срока давности. При подготовке кредитного заключения, например в конце II квартала, официальные данные на начало апреля вряд ли будут отражать реальную хозяйственную ситуацию малого предприятия. Поэтому при составлении аналитического баланса необходимо рассматривать и анализировать данные на момент рассмотрения кредитной заявки (как минимум, реальные суммы дебиторской и кредиторской задолженности, задолженность по кредитам и займам, динамику помесячно поступающей выручки).
4. В официальной отчетности малого предприятия не всегда видны реальные обязательства клиента. Так, задолженность по договорам лизинга ввиду специфики учета может отражаться только в сумме ежемесячно начисленного платежа либо на забалансовых обязательствах. Кредиты, выданные не самому заемщику, а учредителям (физическим лицам), в официальной отчетности никогда не будут показаны, но при этом погашение данных кредитов производится из бизнеса (зачастую просто косвенными схемами — снятием наличности, подотчетными средствами, которые фактически идут на погашение долгов, а в дальнейшем просто накапливаются на официальном балансе заемщика и пр.).
Итак, сделаем вывод: чтобы определить реальную кредитоспособность заемщика, следует использовать все фактические данные о его доходах, расходах, активах и обязательствах. Необходимо составление аналитического баланса с максимально приближенными на момент рассмотрения заявки финансовыми данными. Активы и все обязательства должны быть отражены в аналитическом балансе по рыночной стоимости.
Важной задачей кредитного инспектора является также умение выявить и проанализировать группу связанных компаний, так как наличие проблем в одной из компаний группы повлечет за собой проблемы и во всех других. На данный фактор нельзя закрывать глаза при анализе рисков и принятии решения о выдаче кредита.
Оценить бизнес, не выходя из банка, невозможно! Выезд на место ведения бизнеса и осмотр активов обязательны. Все данные, необходимые для финансового анализа, также следует получить при выезде. Это поможет существенно сэкономить временные затраты кредитного инспектора, так как уровень компетенции бухгалтерии малых предприятий не всегда позволяет качественно и оперативно собрать именно те финансовые документы, которые требуются для составления аналитического баланса и отчета о прибылях и убытках. Кредитный инспектор может сориентировать бухгалтера, помочь подготовить документы, на месте задать все необходимые вопросы, заполнить анкеты и взять копии документов в банк для анализа.
Кроме финансовых данных кредитному инспектору необходимо проанализировать и текущую ситуацию в бизнесе, увидеть и понять состояние материальной базы, условия труда, ассортимент продукции, структуру складских запасов и посеща-
емость точек продаж (при их наличии). Специалист должен понимать, как функционирует бизнес, какие перспективы сотрудничества банка и предпринимателя возможны при принятии положительного решения о кредитовании.
Таким образом, используя методику оценки кредитоспособности, базирующуюся не только на данных официальной отчетности, но и на фактических данных, кредитор получает мощный инструмент для оценки бизнеса и структурирования кредитной сделки.
Некоторые банки для предприятий малого бизнеса разрабатывают скоринговые модели определения кредитоспособности заемщика, для которых используются среднестатистические данные, не учитывающие индивидуальных особенностей каждого клиента. Например, два продовольственных магазина в одном и том же районе с примерно одинаковым ассортиментом товаров могут иметь диаметрально противоположный финансовый результат, который зависит от условий контрактов с поставщиками, качества обслуживания покупателей, системы ценообразования, удобства расположения, эффективности менеджмента и других факторов. Скоринговые модели активно используются для микрокредитования, однако и в данном случае остается высоким риск принятия немотивированного решения по сделке, зависящего не от реального уровня кредитоспособности заемщика, а от соответствия шаблонным условиям скоринговой модели. Принятие немотивированных решений неизбежно вызывает одно из двух негативных последствий: либо снижается доступность кредитов для реального сектора экономики, либо увеличивается объем проблемных активов в портфеле банка, что свидетельствует в целом о низком качестве управления кредитной организацией.
Практика кредитования современных российских коммерческих банков показала, что скоринг не способен дать объективной оценки эффективности функционирования малого бизнеса и не может быть полноценной и объективной системой для принятия решения о возможности кредитования потенциального заемщика [3].
Проблема 3. Обучение, развитие и мотивация персонала, занятого в кредитовании малого бизнеса, в целях устранения или снижения текучести кредитных инспекторов. В одной из своих статей доктор экономических наук, профессор С.М. Ильясов отметил: «Труд в кредитной
организации носит коллективный характер. Практически никакую банковскую операцию невозможно осуществить одному специалисту. Поэтому важно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов и имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и ее сочетание с индивидуальной» [1].
К сожалению, в настоящее время складывается достаточно плачевная ситуация со стабильностью кадров, занятых в кредитовании малого бизнеса. В частности, многие кредитные специалисты имеют средний срок работы от года до трех лет. Данная негативная тенденция объясняется несколькими причинами.
Начнем с того, что, получив достаточный опыт в части кредитовании малого бизнеса, сотрудник стремится попасть в штат кредитования крупных корпоративных клиентов главным образом из-за более высокой оплаты труда. В то же время работать с клиентами крупного корпоративного бизнеса легче: здесь тебе и полный комплект отчетности, подготовленной высокопрофессиональными бухгалтерами, и адекватность менеджмента, и грамотность руководства. Срабатывает и стереотип, что осуществлять кредитование крупных корпоративных клиентов «престижнее», так как и заемщики являются общеизвестными в регионе или даже в России, и суммы кредитов больше, и квалификация кредитного инспектора считается выше. К тому же нет необходимости в ряде случаев самостоятельно производить оценку залога, правовую экспертизу и выполнять прочий функционал, который зачастую переносится на кредитного сотрудника малого бизнеса в целях, например, организации скоринга.
Другая причина — низкое качество организации бизнес-процессов по кредитованию клиентов малого бизнеса (проблема 1). Последовательность процессов кредитования малых предпринимателей четко не прописана в инструкциях банка, постоянно меняется регламент, ответственность переносится с одной службы на другую. Все это приводит к увеличению времени рассмотрения заявок, что трансформируется в негативное отношение клиентов к кредитным службам банка, а нередко — в открытое
выражение негатива, которое «принимают на себя» сотрудники клиентских или кредитных служб.
Сохранение в штате кредитной службы малого бизнеса квалифицированных сотрудников позволяет оптимизировать кредитный процесс без затрат времени на поиск нового персонала, его обучение, адаптацию и наработку опыта (что обычно длится от полугода до года). Совершенствование кредитного бизнес-процесса (построение четкой структуры прохождения кредитной заявки в службах банка, определение функционала каждой из служб, регламентация времени работы и ответственности каждой службы) создает основу для повышения эффективности процесса кредитования малого бизнеса.
Высокий уровень развития кредитования малого предпринимательства позволит:
— повысить уровень оплаты труда кредитных работников;
— снизить эмоциональную напряженность в работе с клиентами;
— уменьшить текучесть высококвалифицированных сотрудников, которые являются самым ценным активом любого коммерческого банка;
— повысить уровень доходов банка от кредитования клиентов малого бизнеса.
Совершенствование процесса кредитования малого бизнеса — одна из приоритетных задач любого коммерческого банка в России [2]. При четко организованном бизнес-процессе, эффективной методике определения кредитоспособности клиентов, наличии высококвалифицированных сотрудников такое кредитование может быть наиболее доходным и низкорискованным направлением работы банка.
Список литературы
1. Ильясов С.М. О мотивации персонала коммерческого банка // Банковское дело. 2010. № 4. С. 68-71.
2. Лаврушин О.И. Кредит и экономический рост // Банковское дело. 2010. № 1. С. 24-27.
3. Мордвикин А.Н. Кредитование малого бизнеса: мифы и реальность // Банковское дело. 2010. № 2. С. 84-87.
4. Шаталова Е.П., Шаталов А.Н. Кредитный анализ в российских банках: проблемы и пути совершенствования // Банковское дело. 2011. № 6. С.40-45.
Finance and credit Banking
ISSN 2311-8709 (Online) ISSN 2071-4688 (Print)
SMALL BUSINESS LOANS IN MODERN COMMERCIAL BANKS OF RUSSIA
Aleksandra V. PENIUGALOVA, Zuret Kh. TUPTSOKOVA
Abstract
The article considers the approach to procedure of small business lending in commercial banks . The authors pay special attention to three components of this process: optimization of the business process, the creation of unambiguous criteria for assessing the creditability of the borrower, staff training and development for reducing staff rotation . The paper analyzes the reasons of problems arising at crediting and gives concrete recommendations on their decision
Keywords: lending, small business, assessment, credit-ability, borrower, business processes, commercial bank, methods, decrease, rotation, staff, commercial bank
References
1. Il'iasov S . M . O motivatsii personala kom-mercheskogo banka [Motivations of the commercial bank staff]. Bankovskoe delo — Banking, 2010, no. 4, pp. 68-71.
2 . Lavrushin O . I . Kredit i ekonomicheskii rost [Credit and economic growth]. Bankovskoe delo — Banking, 2010, no. 1, pp. 24-27.
3. Mordvikin A.N. Kreditovanie malogo biznesa: mify i real'nost' [Small business lending: myths and reality]. Bankovskoe delo—Banking, 2010, no. 2, pp. 84-87.
4. Shatalova E.P., Shatalov A.N. Kreditnyi analiz v rossiiskikh bankakh: problemy i puti sovershenstvova-niia [The credit analysis in the Russian banks: problems and improvement ways]. Bankovskoe delo — Banking, 2011, no. 6, pp. 40-45.
Aleksandra V. PENIUGALOVA
Kuban State University, Krasnodar, Russian Federation penugalova@mail . ru Zuret Kh. TUPTSOKOVA Kuban State University, Krasnodar, Russian Federation zuret@mail . ru
