CC BY
81
ложительное достижение запланированных результатов от инновационной деятельности. Тем не менее, существует высокая неопределенность в достижении желаемого результата. При этом каждому результату свойственна своя промежуточная цель, которой, в свою очередь, свойственна своя, определенная ситуация требующая адекватного решения в процессе управления. В одних ситуациях управленческое решение нацелено на снижение коммерческого инвесторского риска, в других - на изменения в многочисленных конструкторских документациях при изготовлении опытного образца нового изделия. Достижению конечной цели требуется конкретное решение по снижению коммерческого риска инвесторов.
Литература:
1.Амиров С.Д. Стратегия социально - экономического развития города в период становления рыночного хозяйства: Монография- М.: Экономика , 2003.
2. Глазьев С.Ю.Теория долгосрочноготехнико-экономического развития. — М.: Владар, 1993
3. Управление организацией: Учебник для студентов вузов (под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А.) Изд. 4-е, перераб., доп. Авторы: Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Азоев Г.Л-М.: Инфра-М, 2008г.
4. Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. Капитализм, соцмализм и демократия-М.:ЭКСМ0,2007
КОРПОРАТИВНЫЕ ОБРАЗОВАНИЯ КАК МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Дмитриев О.Б., соискатель Института экономики и социальных отношений
В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени ее концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального законодательства могут формироваться различные модели управления корпоративными образованиями. В статье показано, что, как правило, превалирует неоднозначное понимание содержания и функций управления корпоративными образованиями. Как свидетельствует экономическая практика ряда стран, имеет место традиционное разделение исследуемых моделей, хотя во многом данное разделение условно и осуществляется для выделения характерных черт, которые в условиях глобализации могут смешиваться и видоизменяться.
Ключевые слова: акционер, аудитор, внешний директор, защита от поглощений, инсайдер, корпорация, приватизация, слияние, управленческие решения, фидуциар.
CORPORATE EDUCATION AS A MANAGEMENT MODEL
Dmitriev O., Institute of Economics and Social Relations, the competitor
Depending on the characteristics of ownership structure, its degree of concentration, the characteristics offinancial regulation, capital markets and national legislation can form different models of governance by corporate entities. The article shows that, as a rule, prevails ambiguous understanding of the content and functions of management of corporate entities. As the economic practices of some countries, there is a traditional division of the model, although in many respects this division of probation and made to highlight the salient features that in the context of globalization can be mixed and modified.
Keywords: shareholders, auditors, outside directors, protection from takeovers, insider, corporation, privatization, mergers, management decisions, fiduciary.
В российской экономике активно складываются корпоративные образования, а вместе с ними модель корпоративного управления. В настоящее время - это система управления акционерными предприятиями, основанная на осуществлении корпоративного контроля при помощи прямых или косвенных методов, наиболее приемлемых экономическим условиям. Как мы видим, специфика управления корпорациями заключается в том, что, с одной стороны, работают элементы управления объединяемыми подразделениями, а с другой, налицо управленческие принципы, задаваемые свойствами новой системы.
В то время как в экономической литературе идут споры о преобладании одной из двух противоположных моделей - германской и австрийской, отечественная модель управления корпоративными образованиями имеет свой принципиальный характер, что объясняется чисто внутри российскими причинами, такими как последствиями приватизации, высокой степенью износа основных фондов, неразвитостью финансовых рынков, слабостью правовых норм, нестабильностью макроэкономической ситуации.
Сложилась ситуация, при которой более половины приватизированных предприятий не находятся под контролем трудовых коллективов, а концентрация прав собственности сосредоточилась в руках высшего менеджмента. Между тем, данное обстоятельство в ряде случаев не дает возможности принимать эффективные управленческие решения. Деятельность предприятия не реализуется в полной мере из-за положения менеджмента как доминирующего собственника вследствие недоверия трудового коллектива как владельца акционерного капитала. Имеются прецеденты плохого исполнения государством функций собственника (когда оно выступает доминирующим собственником предприятия), что создает условия несправедливого положения доминирующего акционера. В результате возникает возможность практического участия независимых внешних директоров как элемент корпоративного управления в качестве противовеса доминирования менеджеров в советах директоров.
1 Тепман Л.Н. Корпоративное управление. М., 2009. С.69.
Немаловажный фактор, который, как и предыдущий, во многом определяет формирование отечественной модели управления корпоративными образованиями, это высокая степень концентрации капитала в виде концентрации акций одного предприятия в рамках узкого круга акционеров.
Между тем, развитие той или иной модели корпоративного управления зависит как от механизма защиты прав акционеров, так и от функций и задач совета директоров.
Не менее остро обозначила аспекты эффективной модели управления промышленных образований корпоративного типа и глобальная конкуренция, а условия, характеризующиеся институциональными изменениями, привели к активизации интегрированных процессов на основе формирования и дальнейшего функционирования корпоративных образований.
Внедрение ряда ключевых положений по организации корпоративного управления показало преимущества корпоративных образований, основой которых является консолидация капитала и интегрированное взаимодействие участников, что позволяет обеспечить более устойчивое и эффективное развитие, сформировать новое конкурентное окружение, реально стать участниками глобальной мировой экономики.
Что вызывает необходимость поиска источников внешних факторов развития предприятий? Основным движущим мотивом западных компаний можно назвать применение некоторых ключевых положений по организации корпоративного контроля, широко применяемых в зарубежной практике, и как следствие, проведение работы по организации систем внутреннего контроля, в частности, в направлении создания действенной системы внутреннего контроля и постоянное раскрытие информации о ней в отчетности предприятия; организации системы взаимодействия внутреннего контроля с комитетом по аудиту; по обеспечению прозрачности деятельности предприятий, т.е. зависит от степени развития правого обеспечения.1 Что касается нашей страны, то это потенциал, который еще рационально не реализован в действующем бизнесе.
Как представляется, необходимо выявление многообразных механизмов формирования корпоративных образований, вписывающихся в отечественные экономические процессы, с помощью которых можно было бы создавать эффективные корпоративные структуры и управлять ими, что во многом бы помогло в создании модели хозяйственного развития страны.
Практически все структуры стремятся расширить свою деятельность на основе стратегии роста, что в конечном итоге приводит к возникновению корпоративного образования.
На наш взгляд, чтобы адекватно интерпретировать количественные данные, прогнозировать перспективы развития корпоративного управления, следует выделить внешние и внутренние механизмы. К внутренним отнесем совет директоров, который призван защищать интересы акционеров и выстраивать отношения внутри менеджмента, систему обмена информацией между менеджментом и акционерами. Совет директоров обладает механизмами контроля за деятельностью корпорации. Система обмена информацией необходима, прежде всего, для сглаживания конфликтных ситуаций.
Совет директоров является ключевым органом в системе корпоративного управления, он связывает акционеров и менеджмент, обеспечивая тем самым баланс интересов.
К внешним механизмам следует отнести банкротство, приватизацию, слияния и поглощения, в том числе враждебные. В свою очередь, механизмы включают в себя инструменты корпоративного управления. К ним следует отнести систему оценки мотивации топ-менеджеров; техническую часть, включающую решение финансовых, юридических и иных вопросов, получение полномочий по доверенности акционеров.
Практика показывает, что в стратегическом плане компании отдают предпочтение слияниям и поглощениям. Их преимущество состоит в быстроте их осуществления. Они являются средством быстрого достижения целей роста, что может представить ключевой источник конкурентной мощи, особенно в условиях глобализации экономики. Для компаний, входящих в рынок этот механизм позволяет повысить конкурентоспособность. Между тем, как нам представляется, в среднесрочной перспективе, когда экономика будет выходить из экономического кризиса, бум слияний и поглощений российской экономике не грозит.
Можно выделить несколько наиболее встречающихся типов слияния и поглощения компаний.2 В зависимости от характера интеграции компаний, выделяют горизонтальные слияния (объединение компаний одной отрасли, осуществляющие одни и те же стадии производства); вертикальные слияния (объединения компаний связано технологическим процессом производства готового продукта); родовые слияния (объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары); конгломератные слияния (объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности, не имеющие единства с основной сферой деятельности).
По национальному признаку можно выделить два вида слияний: транснациональные слияния и национальные слияния.
В зависимости от способа объединения выделяют следующие типы слияний: корпоративные альянсы (объединение нескольких компаний, сконцентрированных на конкретном направлении деятельности); корпорации (объединение всех активов, вовлекаемых в сделку).
Слияния и поглощения имеют свои особенности в разных странах мира. Так, ели в Европе слияния имеют место среди мелких и средних компаний, а в Америке - имеют место слияния, прежде всего, крупных фирм.
В свою очередь, в российских условиях механизм слияния и поглощений аккумулирует в себе несколько моделей корпоративного контроля: модель частного предприятия, где основной владелец - директор; модель коллективной менеджерской собственности, где контрольный пакет акций сконцентрирован в руках группы высших менеджеров предприятия; модель с концентрированным владением, где внешний собственник распоряжается контрольным пакетом акций, а менеджеры - наемный персонал или владельцы небольших пакетов (5—10 %); модель с распыленным владением, где контроль фактически принадлежит менеджменту предприятия, обладающему незначительным пакетом акций 3.
Модель частного предприятия создается на базе приватизированного предприятия, когда возникает частный бизнес, в котором совмещены функции собственности и управления. Крупнейший собственник - директор, при этом мелкими акционерами могут быть другие менеджеры, рядовые работники, органы власти, с
которыми достигается баланс интересов. После приватизации модель может сформироваться на малых и средних предприятиях в секторах, ориентированных, прежде всего, на потребительский рынок или узкие эффективные сегменты других рынков. Подобные предприятия тяготеют к малому и среднему бизнесу по особенностям управления и функционирования.
Для данной модели характерно наличие сложившихся связей собственника - выходца из прежнего руководства предприятия с органами власти регионального и муниципального уровней. Эти связи помогают постепенно сконцентрировать собственность в одних руках.
Преимущества данной модели состоят в появлении собственника, заинтересованного в эффективной работе предприятия, ориентация управления на финансово-экономические результаты, гибкости и быстроте реакции на изменение условий.
В краткосрочной перспективе недостатки данной модели и возможные угрозы бизнесу связаны с формированием авторитарного стиля управления, что закрывает доступ к контролю мелким акционерам и проникновению новых инвесторов. В долгосрочной перспективе усиливаются риски низкого качества управления, что ограничивает возможности развития. Между тем, данная модель внутренне устойчива.
В модели коллективной собственности менеджеров также совмещены функции собственности и управления. Но при этом, как правило, никто из ведущих акционеров не обладает блокирующим пакетом, но доля директора превышает доли каждого из членов команды и близка к блокирующей. Такая модель часто встречается на небольших и средних предприятиях. Небольшие предприятия могут рассчитывать на общие льготы. Предприятия достаточно крупные, как правило, имеют возможности для прямого доступа к их поддержке.
При прочих равных условиях проявляются преимущества, связанные с заинтересованностью высшего менеджмента в эффективном функционировании предприятия. В краткосрочном периоде имеются риски конфликта внутри команды собственников-менед-жеров. В то же время добавляются еще две группы рисков:
1) барьеры для замены менеджера-собственника при неудовлетворительном качестве его работы. Наряду с моральными проблемами закрытость системы управления поддерживается высокой вероятностью оппозиции и конфликта собственников в случае перестановок в менеджменте;
2) трудности формирования единой управленческой команды путем сочетания собственников и несобственников предприятия.
Вторая группа рисков очевидно возрастает в долгосрочной перспективе, когда произойдет естественная смена менеджеров. Отложенный конфликт собственников - существенная черта данной модели. Не исключено, что интересы собственников из числа бывших работников придут в противоречие с интересами работающих менеджеров. Соответственно возобновится процесс перераспределения собственности, и в перспективе может сложиться иная модель корпоративного контроля. В этом контексте форма закрытого АО обеспечивает устойчивость данной модели. Для открытых обществ возможна угроза появления новых собственников и конфликтов, причем при благополучном положении предприятия эти риски выше. В ОАО не исключено возобновление болезненного и затратного процесса концентрации собственности менеджерами или внешними собственниками в ущерб самому бизнесу.
На сегодня процесс формирования подобной модели не всегда завершен на предприятиях менее благополучных секторов или относительно больших размеров; при этом на небольших предприятиях есть признаки возможного перехода в форму частного предприятия. Отметим, что при формально равных правах собственности во многих случаях генеральный директор имеет существенные преимущества в контроле над предприятием по сравнению с остальными членами команды (эти преимущества часто связаны с тем, что он поддерживает разнообразные внешние контакты предприятия), хотя не может не учитывать позиции других акционеров.
Модель корпоративного контроля с концентрированным владением встречается в российской промышленности в благополучных секторах, причем на предприятиях разных масштабов. Он, безусловно, менее распространен, чем коллективная собственность менеджеров. Преимущества и недостатки модели, очевидно, зависят от мотиваций внешнего собственника, контролирующего предприятие. Такая структура корпоративного контроля характерна для многих развитых стран.
Доминирующие риски модели снижаются путем замены менеджмента. Вместе с тем в краткосрочной перспективе замена может повлечь дополнительные риски некомпетентного управления. В частности, приход нового руководства, представляющего внешнего собственника, чреват сетевыми потерями, поскольку усложняются контакты со смежными структурами и партнерами. Однако, постепенно новый менеджмент приобретает опыт, связи и репутацию, но при этом возможности его оппортунистического поведения возрастают.
Еще одна группа угроз связана с зависимостью предприятия от интересов собственника. Интегрированные структуры используют контроль над предприятием для подчинения его задачам развития своего бизнеса вплоть до полного вытеснения нежелательных конкурентов или вывода финансовых потоков предприятия.
Основные преимущества следующей модели - появление возможностей для развития предприятия. Внешние собственники привносят новые технологии и навыки управления (прежде всего, в области финансов и маркетинга), предпринимательскую инициативу, привлекают дополнительные источники финансирования. При этом закрытость от внешних инвесторов сохраняется. Интегрированные структуры также способствуют снижению трансакционных издержек, поддерживают устойчивость снабжения и сбыта. Уже в краткосрочном периоде это приносит свои плоды, а в долгосрочном - создает базу для упрочения и развития производства.
Пути формирования данной модели разнообразны: и сразу же при приватизации, и в ходе вторичного перераспределения собственности. В последние годы часто используются процедуры банкротства. Если модель внутренне устойчива, ее изменение может произойти в ходе реорганизации АО в интересах внешнего собственника.
Модель смешанного вида представляет собой корпоративный контроль с распыленным владением.
В наиболее общем виде данная модель характеризуется тем, что менеджер (команда менеджеров) обычно является собственником пакета акций среднего размера, менее блокирующего. При этом остальные акции частично распылены среди мельчайших акционеров - инсайдеров и сторонних лиц, частично находятся в виде небольших пакетов у государственных органов, институциональных инвесторов, других собственников. Причем, распыленная модель складывается на крупных и очень крупных предприятиях, находящихся в неблагополучных секторах экономики, к тому же обремененных существенными социальными обязательствами. Они часто зависимы от госзаказа, работают в узких секторах рынка, обычно имеют значительную задолженность кредиторам и работникам, широко прибегают к бартеру и другим неденежным расчетам. На первый взгляд, подобная модель также схожа с наблюдаемым в западных странах типом корпоративного управления, где его эффективность поддерживается рядом внешних и внутренних механизмов, прежде всего развитым фондовым рынком, прозрачным рынком корпоративного контроля. Однако, в российских условиях говорить о наличии таких рынков преждевременно.
Целесообразно выделить две разновидности модели: однополюсную и многополюсную. В первом случае имеется один весомый инвестор — менеджмент предприятия, а остальные акции распылены в основном между членами трудового коллектива, сторонними лицами. Во втором случае имеется несколько инвесторов (не аффилированных между собой), которые могут контролировать примерно равные по размерам пакеты акций, обычно один из них, причем не самый крупный, - это руководство предприятия. Многополюсная разновидность наиболее типична для очень крупных предприятий, тогда как однополюсная может встречаться и на предприятиях меньших размеров.
Издержки обращения к оппортунистическому поведению для менеджеров при такой модели наименьшие, причем внутренние механизмы корпоративного контроля (оппозицию, совет директоров) они обычно используют в своих интересах. Основные ее черты, это сочетание бесконтрольности менеджмента, его неуверенности в будущем и невозможности (или нежелание) увеличить свое присутствие в собственности. В результате стимулы к оппортунистическому поведению усиливаются, оно проявляется вплоть до вывода активов. Руководство предприятия или не заинтересовано в концентрации значительного пакета, поскольку если и располага-
2 См.: Фархутдинов Ф. Стратегический менеджмент. М., 2005.
3 Антонов В.Г. Корпоративное управление. М., 2009. С. 58-76.
ет средствами для приобретения собственности, или не может провести необходимую реструктуризацию и масштабные инвестиции собственными силами. Поэтому ожидать перехода данной модели в форму коллективной собственности менеджеров маловероятно.
Деятельность менеджмента ограничена отношениями с трудовым коллективом и органами власти, прежде всего региональными администрациями. Крупные предприятия - объект их пристального внимания из-за потенциальной социальной опасности. Менеджеры стараются уменьшить риск социальных конфликтов и в то же время шантажируют ими властные структуры. Обычная практика, это открытое и скрытое перекрестное субсидирование, когда региональные администрации предоставляют поддержку предприятиям, а те в свою очередь сохраняют персонал и объекты социальной сферы, отчасти направляя средства на развитие производства.
В однополюсной модели менеджмент в большей степени бесконтролен, причем, чем более неблагополучно положение и перспективы предприятия, тем более защищены позиции его администрации. При появлении благоприятных перспектив менеджмент вынужден больше инвестировать в отношения с трудовым коллективом, с тем, чтобы использовать его как барьер для появления внешних собственников.
Со своей стороны, многополюсная модель увеличивает риски потери руководством своего статуса в результате согласованного решения внешних акционеров. Это подталкивает его к установлению коалиции с другими собственниками, к учету их интересов и прав.
При этом, характерная для российских промышленных предприятий непрозрачность финансовых потоков, дающая менеджменту дополнительные возможности для манипулирования активами, стимулирует акционеров к участию в этом процессе, когда иными возможностями для реализации прав собственности они не располагают. На наш взгляд, многополюсная разновидность модели также сопровождается относительно большей независимостью менеджмента от других собственников при кризисном состоянии предприятия. Улучшение его положения стимулирует внешних акционеров к увеличению инвестиций в корпоративный контроль.
В долгосрочной перспективе вероятность формирования модели с концентрированным владением также невелика, если сложившееся сочетание условий в промышленности кардинально не изменится. Для трансформации модели необходимо, чтобы издержки внешнего инвестора на получение прав собственности (включая право доступа к ней и обязательные в этом случае затраты на реструктуризацию и обновление предприятия) были меньше, нежели результаты его деятельности в последующем. Очевидно, что в этом случае речь может пойти о потенциально привлекательном бизнесе, потере контроля над которым будет сопротивляться администрация предприятия. Ее противодействие, скорее всего, будет поддержано опасающимся неизбежных перемен трудовым коллективом. Объективно интересы обеспечения социальной стабильности и соответствующая практическая политика органов власти, обязательства перед трудовыми коллективами отпугивают внешних инвесторов от перспективного при условии его реструктуризации и крупных инвестиций бизнеса. В этом смысле союзниками менеджмента остаются органы власти: те и другие сегодня ориентированы на достижение краткосрочных целей.
Как мы видим, в российской промышленности на предприятиях разных отраслей и масштабов складываются различные модели корпоративного контроля. Наряду с объективными характеристиками отраслевой принадлежности и размерами предприятия на становление модели при прочих равных условиях влияют качество управления и персональные характеристики высших менеджеров, интересы других влиятельных лиц (региональных и местных администраций, крупных трудовых коллективов).
Названные модели не исчерпывают всего многообразия форм корпоративного контроля. Процессы концентрации собственности и контроля на многих предприятиях еще не завершены, применительно к ним следует говорить о переходном, временном состоянии.
У рассмотренных моделей корпоративного контроля есть общие черты, тормозящие реструктуризацию предприятий: все они ориентированы на закрытость бизнеса от появления новых инвесторов и на непрозрачные отношения собственности, хотя в наиболь-
шей степени это относится к инсайдерским моделям. Двум первым моделям присуще отвлечение средств предприятия на его выкуп в интересах менеджеров, а четвертой модели -вывод средств в другие виды бизнеса или потребление. Именно модель контроля с распыленным владением в наибольшей степени благоприятствует оппортунистическому поведению менеджмента и «безответственности» собственников. В ее рамках банкротству крупных предприятий будут противодействовать менеджмент и органы власти, да и кредиторы также не слишком в нем заинтересованы. Поставить под контроль подобное предприятие через процедуру банкротства затруднительно, оно будет по-прежнему находиться под сильным влиянием других действующих лиц.
Нестабильное на первый взгляд равновесие фиксируется и препятствует реструктуризации тех предприятий, которые в ней нуждаются прежде всего. Поскольку для внешних собственников издержки доступа к собственности выше, чем для инсайдеров, то
модель распыленного владения получает дополнительные стимулы к консервации даже в случае имеющего перспективы производства. Это оборачивается рисками разрушения бизнеса, хотя власти пытаются поддержать его субсидиями и иными способами. В сложившейся ситуации необходимо вмешательство государства для стимулирования процессов концентрации собственности на крупных промышленных предприятиях.
Литература
1. Антонов В.Г.(ред.). Корпоративное управление. М.: ИД «Фо-рум-Инфра -М», 2009.
2. Иванова Е.А., Шишкина Л.В.. Корпоративное управление. Р/Д., 2007.
3. Тепман Л.Н. Корпоративное управление. М.: Юнити, 2009.
4. Фархутдинов Ф. Стратегический менеджмент. М., 2005.
5. Хейфец Б.А., Либман А.М. Корпоративная интеграция. М., 2007.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ БИЗНЕСОМ
Гренц И.А., старший преподаватель кафедры «Прикладная информатика и менеджмент», ВГФУ
Цель статьи состоит в практических рекомендациях по совершенствованию информационного обеспечения процессов муниципального управления развитием малого бизнеса. В частности рассматривается организационная модель информационной системы для обеспечения процессов муниципального управления малым бизнесом.
В целях создания эффективной информационной поддержки малого бизнеса необходимо создать концепцию формирования информационной инфраструктуры малого предпринимательства на основе системности, комплексности, стандартизации информационных услуг на всех уровнях системы. Для оказания комплексности информационных услуг автор предлагает создание информационной структуры на основе современных технологий, организующих сбор, обработку, хранение и предоставление пользователям экономической, правовой и консалтинговой информации.
Ключевые слова: информация, информационное обеспечение, муниципальное управление, система, свойства системы, информационная система управления, комплексная система.
ORGANIZATION MODEL OF INFORMATION ENSURING OF SMALL BUSINESS MANAGEMENT PROCESSED SYSTEM
Grents I., Senior instructor of chair of informatics and management, Eastern Federal State University
Contained practical recommendations on improvement of information ensuring municipal small business development processed. In particular, organization model of information system is examined.
In this paper the concept suggested makes it possible to form information infrastructure of small enterprise based on system, complex and standard approach to information services on all levels. Modern techniques on gathering, storage, handling and service of economic, legal and consulting data form complex information service.
Keywords: information, information ensuring, municipal management, system, system features, information management system, complex system.
Формирование эффективного хозяйственного механизма в любой предметной области невозможно без развитой информационной инфраструктуры.
Слабое информационное обеспечение ведёт к непроработан-ности многих решений системой управления малым бизнесом на муниципальном уровне. Ситуативная информация об экономическом состоянии малого бизнеса не собирается, не планируется, не анализируется и не служит основой для выработки управленческих решений, регулирующих деятельность малого бизнеса[1].
В рамках малого бизнеса необходима подготовка комплексной организационно-правовой, информационной, методической информации; информации об экономической ситуации в малом бизнесе: спросе на продукцию, оптовых и розничных ценах на неё и т.д. Особенность работы с подобной информацией определяется тем, что она достаточно велика по объему и часть ее имеет небольшой срок жизни.
Одним из реальных путей выхода из информационной неопределенности в данной области является создание единой информационной системы управления бизнесом, т.е. создание информационной структуры на основе современных технологий, организующих сбор, обработку, хранение и предоставление пользователям экономической, правовой, консалтинговой информации.
Создание единой информационной системы управления бизнесом предлагается с целью совершенствования управления социально-экономическим развитием в малом бизнесе. Ее функциони-
рование призвано повысить качественный уровень информационного обеспечения субъектов системы управления малым бизнесом.
Программа по внедрению информационных технологий в практику муниципального управления должна быть использована для решения оперативных, тактических и стратегических задач развития малого бизнеса в рамках единого информационного пространства. Под «единым информационным пространством» подразумевается использование баз данных, стандартов и классификаторов.
Необходимым этапом внедрения информационных технологий и создания единого информационного пространства является разработка регламентов, определяющих информационное взаимодействие между структурами, ведущими базы данных, и структурами, являющимися пользователями этой информации. Регламенты должны определять порядок передачи информации, права доступа к ней, защиту информации от несанкционированного доступа.
На рисунке 1 представлена организационная структура единой информационной системы малого бизнеса в системе управления (где и - управляющие возмущения, I - информация обратной связи, I - входная информация из внешней среды, I - выходная информация информационной системы, I - внутренние информационные потоки, V - внешние возмущения).
База данных единой информационной системы обеспечивает преобразование и загрузку информации, получаемой из внешних источников, долговременное хранение данных, выборку агрегированной и детальной информации из базы данных.
