CC BY
23
вопросы инновдционнои экономики
Том 10 • Номер 2 • Апрель-июнь 2020 ISSN 2222-0372 Russian Journal of Innovation Economics
О
Первое
экономическое издательство
корпоративное предпринимательство как стратегический ресурс инновационного развития компании
Устинова О.Е. 1
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия
АННОТАЦИЯ:_
Текущая экономическая среда становится все более конкурентоспособной и сложной для большинства организаций. В настоящее время отмечаются значительные, революционные изменения в технологиях. Это порождает ряд организационных трудностей, связанных с необходимостью совершенствования продуктов, услуг, бизнес-моделей компаний для поддерживания конкурентных преимуществ. В этой статье представлен литературный обзор источников в области исследований корпоративного предпринимательства. В рамках данного исследования проведен опрос среди работников организаций с целью изучения степени влияния различных причин и препятствий на предпринимательскую и инновационную активность в условиях технологических изменений. Инновационная культура, достигнутая с помощью внутрипроизводственных инициатив, может привести к значительному организационному развитию компаний с точки зрения их эффективности, уровня инновационности, прибыльности и конкурентоспособности.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: корпоративное предпринимательство, инновации, интрапренерство, предприниматель.
corporate entrepreneurship as a strategic resource for innovative development of a company
Ustinova O.E. 1
1 The Financial University under the Government of the Russian Federation, Russia
введение
Проявление неудержимого стремления человека к инновациям в организационном контексте принято называть корпоративным предпринимательством. Для получения максимального эффекта рациональных, индивидуальных и организационных усилий сотрудников необходимо управлять внутрипроизводственной деятельностью. Интрапренерство (intrapreneurship) помогает сбалансировать усилия компании, играя ключевую роль в ее способности удерживать свои позиции на рынке. Концепция внутреннего предпринимательства первоначально рассматривала инновационный процесс только в крупных компаниях. Однако в настоящее время она переросла в стратегическое
направление для любой организации, независимо от ее размера. Изучение литературных источников в области корпоративного предпринимательства как стратегического ресурса инновационного развития экономических субъектов, а также проведение эмпирического исследования методом анкетирования сотрудников компаний для изучения степени влияния различных причин и препятствий на их предпринимательскую и инновационную активность выдвинуто в качестве цели данной работы.
теоретический обзор
Корпоративное или внутреннее предпринимательство представляет собой совокупность автономных инновационных инициатив сотрудников компании, выступающих в качестве предпринимателей. Они предлагают новые идеи, возможности, комбинации ресурсов внутри организации. Этот термин описывает инновационную практику в компании, посредством которой сотрудники предлагают новые виды деятельности, используя различные возможности. Интрапренерство стало частью лексикона управления в конце 1980-х годов. Данный термин также известен как корпоративное предпринимательство, являющееся организационным эквивалентом внешнего предпринимательства [7, 16] (Burgelman, 1983; Guth, Ginsberg, 1990). Однако некоторые авторы [27] (Morris, Kuratko, 2002) подчеркнули ключевые различия между этими двумя понятиями. Например, предприниматель должен взять на себя риск и единоличную ответственность, тогда как компания берет на себя риск от имени внутреннего предпринимателя. Во внутрипроизводственной сфере компания обычно владеет
ABSTRACT:_
The current economic environment is becoming increasingly competitive and complex for most organizations. Significant, revolutionary changes in technology are currently underway. This creates a number of organizational difficulties associated with the need to improve products, services, business models of companies to maintain competitive advantage. This article provides a literature review of sources in the field of corporate entrepreneurship research. As part of this study, a survey was conducted among employees of organizations in order to study the degree of influence of various causes and obstacles on entrepreneurial and innovative activity in the face of technological changes. An innovative culture achieved through intraproductive initiatives can lead to significant organizational development of companies in terms of their efficiency, level of innovation, profitability and competitiveness.
KEYWORDS: corporate entrepreneurship, innovation, entrepreneurship, entrepreneur
JEL classification: o32, o33, M15 Received: 24.04.2020 / published: 30.06.2020
© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers
For correspondence: Ustinova O.E. (olga.e.ustinovaByandex.ru)
CITATION:_
Ustinova O.E. (2020) Korporativnoe predprinimatelstvo kak strategicheskiy resurs innovatsionnogo raz-vitiya kompanii [Corporate entrepreneurship as a strategic resource for innovative development of a company]. Voprosy innovatsionnoy ekonomiki. 10. (2). - 993-1006. doi: 10.18334/vinec.10.2.100969
интеллектуальными правами. Наряду с этим потенциальные выгоды для индивидуальных предпринимателей не ограничены.
Некоторые ученые подчеркивают, что суть внутрипроизводственного подхода заключается в получении инноваций во всех аспектах, которые впоследствии приводят к их трансформации в ценность для бизнеса [29] (Ping et. al, 2010). Внутреннее участие может быть направлено на поиск новых возможностей или новых моделей управления [19, 26] (Keil et al., 2009; Mol, Birkinshaw, 2007). Позднее акцент сместился на внутрипроизводственное сотрудничество, связанное с развитием нового бизнеса. Авторы также отмечают, что организации с внутренней профессиональной культурой обладают большей гибкостью в отношении ошибок управления, полагаясь на организационную структуру и политику управления.
Одни исследователи пытались определить роль внутреннего предпринимательства в экономической теории инноваций и росте компаний [21, 15] (Kirzner, 1973; Gompers, Lerner, 2005). Другие ученые выясняли причины ограничений корпоративной поддержки внутреннего предпринимательства [30, 31] (Rotemberg, Saloner, 1994, 2000). К началу 1980-х годов в литературе по стратегическому менеджменту и теории организации появилось значительное количество научных трудов в данной области [24, 20, 23] (Mintzberg, 1973; Kimberly, 1979; Miller, Friesen, 1982). Значительный объем публикаций свидетельствует о том, что внутреннее предпринимательство является естественным феноменом организационной жизни и проявлением неудержимого стремления человека к автономной инновационной деятельности. E. Льюис отмечает, как внутренняя предпринимательская деятельность помогла сформировать основные государственные учреждения в начале и середине XX века [22] (Lewis, 1984).
Исследование внутреннего корпоративного найма предполагает, что внутрипроизводственное предпринимательство представляет собой коллективный предпринимательский процесс в крупных, сложных корпорациях, где несколько уровней управления взаимосвязаны ключевыми действиями [6] (Burgelman, 1983). На оперативном уровне внутрипроизводственные работники участвуют в технических связях и нуждаются в согласовании действий для выявления новой бизнес-возможности. На уровне среднего/старшего звена руководители убеждают высшее руководство продолжать поддержку новых направлений, идей и сделать их частью корпоративной стратегии. Высшее руководство внутрипроизводственного процесса в своей деятельности стре-
ОБ АВТОРЕ:_
Устинова Ольга Евгеньевна, доцент департамента менеджмента, кандидат экономических наук (olga.e.ustinova@yandex.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Устинова О.Е. Корпоративное предпринимательство как стратегический ресурс инновационного развития компании // Вопросы инновационной экономики. - 2020. - Том 10. - № 1. - С. 993-1006. doi: 10.18334/vinec.10.2.100969
мится смягчить внутреннее давление, препятствующее новым венчурным операциям или новому венчурному бизнесу. Только после того, как основные технические и коммерческие неопределенности будут разумно устранены и среди руководителей среднего звена появится определенная поддержка, высшее руководство обяжет организацию запустить новый бизнес. Способность компании к внутрифирменному обучению зависит от того, насколько эти взаимосвязанные действия будут выполняться на постоянной основе. Исследование внутренних корпоративных стартапов показывает, что у высшего руководства возникает соблазн рассматривать возможности внутрифирменного обучения как «страхование» от основного бизнеса, которое может стать недостаточным для поддержания прибыльного роста, а не как неотъемлемую часть долгосрочного стратегического лидерства. Результатом становится предсказуемая циклическая схема поддержки и отказа от внутрипроизводственного обучения: повторяющиеся циклы «сейчас нам это нужно, а теперь нет». И каждый раз, когда начинается новый цикл, компания начинает с нуля [7, 12] (Burgelman, 1983; Burgelman, Valikangas, 2005).
С точки зрения работника, процесс разработки стратегии представляет собой «структуру возможностей» для выстраивания карьеры [7, 11] (Burgelman, 1983,1991). С позиции высшего руководства терпимость к определенному количеству внутрипроизводственных инициатив представляется рациональной, поскольку такие инициативы раскрывают и потенциально расширяют границы компетенций и возможностей компании. Они генерируют знания о рынках и технологиях, помогают компании войти в новые экологические ниши, в которых конкуренция или институциональное давление пока еще менее сильны или которые могут в конечном итоге представлять угрозу для его нынешнего стратегического положения, к примеру, прорывные технологии [13] (Christensen, 1997). Такие инициативы потенциально могут иметь рассеивающее влияние на ресурсы компании и ее особые компетенции. Вместе с тем эти компетенции могут быть ослаблены или утрачены, если внутрипроизводственная инициатива не поддерживается внутри организации, а талантливый сотрудник решает покинуть фирму.
Разница в характеристиках между малыми, средними организациями и крупными фирмами отражена в работе С. Carrie [14] (Carrie, 1994). Автор выделил некоторые дифференцируемые аспекты внутреннего предпринимательства с точки зрения структурного контекста, вознаграждения, стратегических процессов и неудовлетворенности в этих фирмах. B. Antoncic и R. Hisrich продемонстрировали, как внутрипроизводственное обучение оказывает существенное влияние на организационное и экономическое развитие независимо от размера предприятия [2, 3] (Antoncic, Hisrich, 2001, 2003). Они полагают, что для любой организации внутрипроизводственное обучение следует рассматривать как концепцию, основанную или ориентированную на деятельность, выводящую организационные продукты и услуги, технологии, структуры или операции на новый уровень.
Интеграция внутрипроизводственного сотрудничества в процесс разработки стратегии компании включает два отдельных процесса, в рамках которых стратегические инициативы появляются и конкурируют между собой за ограниченные ресурсы: процессы индуцированной и автономной стратегии. В целом эффективность процесса разработки стратегии компании зависит от сохранения ее способности применять существующие возможности, одновременно используя новые посредством процесса автономной стратегии [7, 5] (Burgelman, 1983; Burgelman, Grove, 2007). Процесс индуцированной стратегии ограничивает предпринимательские инициативы, поскольку они отклоняются от корпоративной. Так, компания, удовлетворяющая своих клиентов и другие группы населения надежными способами, будет и в дальнейшем продолжать это делать. Указанная склонность является источником стратегической инерции [17] (Hannan, Freeman, 1984). В рамках процесса автономной стратегии, связанной с внутрипроизводственной деятельностью, компания изучает новые возможности, выходящие за рамки существующей корпоративной стратегии. Как правило, они связаны с новыми сегментами и часто основываются на компетенциях, являющихся новыми для компании. Автономные внутрипроизводственные инициативы часто появляются случайно и неожиданно в результате динамических изменений [32] (Teece, 2007). Для того чтобы преодолеть препятствия структурного контекста, инициаторы пытаются активизировать процесс его стратегического определения и убедить высшее руководство внести изменения в корпоративную стратегию, тем самым интегрировав их инициативу в будущий процесс [6] (Burgelman, 1983). Исследования подтвердили недостатки создания нового корпоративного венчурного подразделения в качестве доминирующего решения для организации внутрифирменного проектирования [8] (Burgelman, 1985). Отчасти это объясняется тем, что внутрипроизводственное обучение неизбежно требует сотрудничества с различными деловыми и функциональными группами компании на разных этапах процесса ее разработки, а иногда даже на протяжении всего процесса. Подход стратегического управления, при котором выбранный дизайн организации является стратегически важным и находится в определенной степени оперативной связанности с основным бизнесом, может быть более эффективным [9, 10] (Burgelman, 1984, 2002).
R.P. Mohanty обнаружил, что компании, разрушающие парадигму, инвестируют и развивают внутрипроизводственное лидерство [25] (Mohanty, 2006). Благодаря этому они способны запускать инновационные проекты, приводящие к лучшим результатам для всего бизнеса. В настоящее время многие компании поддерживают такие инициативы. B. Antoncic в своей работе подчеркнул, те организации, которые способны структурировать организационные ценности, обращая внимание на профильную деятельность, имеют большее преимущество в достижении роста прибыли в отличие от других фирм, не имеющих таких характеристик [1] (Antoncic, 2007). Несмотря на то, что исследования корпоративного предпринимательства проводятся уже более 25 лет, ученые отметили невысокую распространенность данного явления [18, 4] (Jong,
Шеппекетв, 2008; Вовта, 2011). В своем глобальном исследовании они обнаружили, что менее 5% работников являются интрапренерами. Было установлено, что примерно в два раза чаще они встречаются в странах, где отмечен высокий уровень доходов, чем в странах с низкими доходами.
Методология исследования
На этапе поиска методологии исследования выбор сделан в пользу проведения анкетного опроса работающего населения города Москвы и Московской области, направленного на изучение предпринимательской активности и оценки влияния внешних и внутренних причин и противоречий, возникающих при разработке, освоении и применении новшеств. При подготовке и проведении исследований применялся традиционный методический аппарат, обеспечивающий достоверность научных результатов и надежность полученных данных. Целью исследования стало изучение степени влияния различных причин и препятствий на предпринимательскую и инновационную активность работников в современных условиях технологических изменений. Бланк анкеты содержал следующие блоки вопросов:
1. Блок вопросов об особенностях предпринимательской активности работников:
• желание когда-нибудь стать предпринимателем;
• готовность к освоению новшеств;
• привлекательность инновационной деятельности;
• позиция работника по отношению к инновационным процессам, происходящим в компании;
• условия внутри компании для развития инновационной деятельности.
2. Блок вопросов, выясняющих причины низкой инновационной активности:
• причины, являющиеся препятствием в освоении и разработке новшеств;
• внутренние противоречия, возникающие при создании или применении нового.
3. Социально-демографический блок.
Определение выборки было обусловлено рядом социальных и экономических характеристик регионов, свидетельствующих о наиболее высоком уровне активности населения. Выбор метода анкетирования объясняется в первую очередь возможностью охватить в короткие сроки значительный (репрезентативный) объем респондентов. С помощью объема генеральной совокупности можно рассчитать величину выборочной совокупности, используя формулу 1:
п = (12* а2 Д2 + 12*а2), (1)
где: п - величина выборочной совокупности, Д - размер допустимой ошибки, N -объем генеральной совокупности, 1 - коэффициент доверия, а -величина отклонения от средних величин в генеральной совокупности. В соответствии с данными Росстата [33] численность работающего населения г. Москвы на 12.09.2019 г. составила 7 276,9 тыс. чел., Московской области - 4 156,69 тыс. чел. Таким образом, определение необходимого объема выборки в соответствии с указанной формулой при совокупности целевой аудитории в 11 433,6 тыс. чел. составляет:
n = (22*0,25*11 433,6)/ (11 433,6 *0,052+22*0,25) = 400 респондентов.
Данный объем выборочной совокупности достаточен для получения в результате опроса репрезентативных социологических данных. Сбор, систематизация и обработка основного массива заполненных анкет осуществлялись в соответствии с требованиями обеспечения надежности социологической информации. Оценка результатов исследования предполагала стандартные процедуры обеспечения репрезентативности выборки исследования, применения и ввода данных. На последующих этапах систематизации данных была выполнена кодировка общего массива анкет. При анализе базы данных анкетного опроса было проведено одномерное частотное и процентное распределение ответов респондентов. Полученная информация обработана с использованием программного обеспечения «Обработка SPSS PASW Statistics 22».
результаты
В границах организационной структуры могут возникнуть проблемы, связанные с отношением сотрудников к инновациям и, как следствие, принятой и сформировавшейся корпоративной культуре. К примеру, в компании, в которой сформировалась жесткая и консервативная политика управления, культура не сможет стимулировать работников к освоению и разработке инноваций. В такой атмосфере идеи, ресурсы и средства интрапренеров будут связаны жестким контролем и ограничениями. Взаимодействие между различными членами организации пострадает, поскольку предприниматели будут изо всех сил пытаться выдвинуть свои инновационные идеи. M.H. Morris, D.F. Kuratko и J.G. Covin считают, что когда предприниматели изо всех сил пытаются реализовать свои инновационные идеи, они, скорее всего, будут разочарованы уровнем организационной жесткости, побуждающей их задуматься о том, чтобы уйти с работы или покинуть проект [27] (Morris, Kuratko, Covin, 2008).
В рамках данного исследования респондентам было предложено оценить свое желание стать предпринимателем по девятибалльной шкале. Результаты показали, что среди мужчин оно оказалось гораздо выше (рис. 1). Так, максимальный балл поставили 77% мужчин, что значительно превосходит аналогичный показатель, или желание стать предпринимателем, у женщин (28%). При этом вообще не рассматривали себя в качестве предпринимателя 4% мужчин и 11% женщин.
В современных условиях технологических изменений интрапренерство становится одним из инструментов повышения эффективности деятельности компании за счет активизации использования творческого потенциала сотрудников, быстрой реакции на меняющиеся потребности рынка, создания и реализации инноваций. На основе проведенного анкетирования полезным было узнать, в каком возрасте снижается готовность сотрудников к освоению новшеств. На рисунке 2 представлены результаты опроса, где отчетливо прослеживается такая динамика среди разных возрастных групп работников. Вместе с тем положительные ответы отмечаются у 64,3% респондентов, что характеризует инновационную активность выше среднего.
□ 5 ■ б
□ 7
мужскаи
Рисунок 1. Распределение респондентов по желанию стать предпринимателем,1 Источник: составлено автором.
IМ
|НЕТ
¡ЧАСТИЧНО
до 30 30-45 36-46 47-55 более 55
100
а:
Рисунок 2. Распределение респондентовпо готовности к освоению новшеств,% Источник: составлено автором.
На вопрос относительно наличия условий для развития инновационной деятрль-ности внутри компании (рис. 3) респонденты в подавляющем большинстве ответили, что существуют (44%) либо частично созданы (40%). Отсюда следует, что руководители заинтересованы в инновационном развитии компании, но не всегда готовы
Рисунок 3. Распределение респондентов относительно условий развития инновационной деятельности внутри компании,% Источник: составлено автором.
■ отсутствие моральных стимулов
■отсутствие материального стимулирования отсутствие обоснован ной
■ стратегии раз вит ид компании
мужской
Рисунок 4. Распределение респондентов относительно причин, препятствующих освоению
новшеств,% Источник: составлено автором.
корректировать свою стратегию. Об этом также свидетельствуют результаты ответов респондентов о причинах низкой предпринимательской и инновационной активности. Следовательно, для обеспечения успеха внутреннего предпринимательства необходимо знать возможности интрапренеров в решении актуальных задач, стоящих перед компанией. Более того, создавать комплекс условий для реализации этих возможностей и проявления творческой активности.
Реализация экономической мотивации работников может рассматриваться как удовлетворенность трудом. Для мотивации предпринимателя-менеджера ведущим мотивом может стать самоуважение, возможно, эмоциональная привязанность к другим сотрудникам. Мотивация предпринимателя-инноватора связана с признанием его способностей к творчеству и созданию новшеств. Как было отмечено ранее в ходе анализа теоретических источников, на предпринимательскую активность могут влиять различные причины (рис. 4). Так, по мнению мужчин, основным препятствием на пути освоения новшеств выступает отсутствие моральных стимулов (85%), тогда как у женщин, наоборот, отсутствие материальных стимулов (79%). При этом треть респондентов видят причину в отсутствии стратегии развития компании.
Интрапренерство целесообразно рассматривать как качественно иной уровень свободы менеджеров и специалистов внутри организации, который позволяет раскрыть мотивы личного и профессионального успеха большему числу работников. Следует отметить характерные черты внутреннего предпринимательства, среди которых наличие особого предпринимательского духа, способность генерировать идеи и их реали-зовывать для получения определенной выгоды и прибыли компании. В ходе проведенного исследования было выявлено, что 43% респондентов считают отсутствие лидеров и новаторов в коллективе наиболее существенной причиной в освоении инноваций вне зависимости от размера компании (рис. 5). Далее по значимости следуют недостаточная поддержка со стороны руководства (35,8%), затем разногласия и конфликты в коллективе (18%).
• разногласия, конфликты в коллективе
щ отсутствие поддержки со стороны руководства
мотсутствие лидеров, новаторов в коллективе
до 100
100-250
более 250
РАЗМЕР КОМПАНИИ
Рисунок 5. Распределение респондентов относительно причин, препятствующих освоению новшеств, в зависимости от размера компании,% Источник: составлено автором.
В крупных, стабильно и успешно работающих компаниях развивается консерватизм, сдерживающий новаторство, блокируются нововведения, порой игнорируются инициативы, особенно не связанные с профильной деятельностью. Любой организации, независимо от ее размера и структуры, на определенном этапе своего развития следует обратить внимание на необходимость интеграции инициатив внутренних предпринимателей в стратегию ее развития, даже если движение нового происходит относительно медленными темпами. Приверженность руководства корпоративному предпринимательству приведет к большей уверенности среди сотрудников. Это не только добавит и усилит конкурентное преимущество, но и впоследствии приведет к впечатляющим результатам деятельности компании в целом. Специалисты в области стратегического менеджмента подчеркивают, что интрапренерство приобретает большее значение в специфических случаях, к примеру, организация производства или кризисные ситуации. Считается, что предпринимательский подход к управлению в дальнейшем может превратиться в сдерживающий фактор интенсивного развития компании, ввиду того, что эти особые ситуации краткосрочны и эффективность применения такого подхода ограничена.
заключение
Появление внутреннего предпринимательства обусловлено объективными тенденциями развития современного общества. В условиях высокой конкуренции и технологических изменений корпоративное предпринимательство становится стратегическим ресурсом инновационного развития компаний. В этой связи высшему руководству следует уделять первостепенное внимание внутрипроизводственным процессам при разработке своих стратегий. В настоящее время доступны лучшие инструменты стратегического управления. Вместе с тем следует подчеркнуть, что инновационное развитие во многом определяется смелостью убеждений работников и руководителей, несмотря на, казалось бы, разумные сомнения. Еще многое предстоит изучить о внутрипроизводственном (корпоративном) предпринимательстве. Дополнительные исследования позволят выявить присущие им проблемные зоны, управленческие дилеммы, случаи неопределенности, влияющие на развитие компании.
ИСТОЧНИКИ:
1. Antoncic B. Intrapreneurship: a corporate structural; équation modelling study // Industrial Management & Data system. - 2007. - № 107(3). - p. 309-325.
2. Antoncic B., Hisrich R.D. Clarifying the intrapreneurship concept // Journal of Small Business and Enterprise Development. - 2003. - № 10(1). - p. 7-24.
3. Antoncic B., Hisrich R.D. Intrapreneurship: construct refinement and cross-cultural validation // Journal of Business Venturing. - 2001. - № 16(5). - p. 495-527.
4. Bosma N., Stam E., Wennekers S. Intrapreneurship versus independent entrepreneurship: A cross-national analysis of individual entrepreneurial behaviour. Discussion paper. Retrievied. April, 17, 2020, from: http://www.uu.nl/rebo/economie/discussionpapers
5. Burgelman R.A., Grove A.S. Let chaos reign, then rein in chaos - repeatedly: Managing strategic dynamics for corporate longevity // Strategic Management Journal. - 2007. -№ 28. - p. 965-979.
6. Burgelman R.A. A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm // Administrative Science Quarterly. - 1983. - № 28. - p. 223-244.
7. Burgelman R.A. Corporate entrepreneurship and strategic management: Insights from a process study // Management Science. - 1983. - № 29. - p. 1349-1364.
8. Burgelman R.A. Managing the new venture division: Research findings and implications for strategic management // Strategic Management Journal. - 1985. - № 6. - p. 39-55.
9. Burgelman R.A. Designs for corporate entrepreneurship in established firms // California Management Review. - 1984. - № 28. - p. 154-166.
10. Burgelman R.A. Strategy is destiny: How strategy-making shapes a company's future. -New York: Free Press, 2002.
11. Burgelman R.A. Internal ecology of strategy-making and organizational adaptation: Theory and field research // Organization Science. - 1991. - № 2. - p. 239-262.
12. Burgelman R.A.,Valikangas L. Managing internal corporate venturing cycles // MIT Sloan Management Review. - 2005. - № 46. - p. 26-34.
13. Christensen C.M. The innovator's dilemma. - Boston: Harvard Business School Press, 1997.
14. Carrie C. Intrapreneurship in large firms and SMEs: a comparative study // International Small Business Journal. - 1994. - № 12(3). - p. 54-61.
15. Gompers P., J. Lerner D.S. Scharfstein. Entrepreneurial spawning: Public corporations and the genesis of new ventures, 1986-1999 // Journal of Finance. - 2005. - № 60. -p. 577-614.
16. Guth W.D.,Ginsberg A. Guest editor's introduction: Corporate entrepreneurship // Strategic Management Journal. - 1990. - № 11. - p. 4-15.
17. Hannan M.T., Freeman J. Structural inertia and organizational change // American Sociological Review. - 1984. - № 49. - p. 149-164.
18. Jong J.D., Wennekers S. Intrapreneurship; conceptualizing entrepreneurial employee behavior. Scientific Analysis of Entrepreneurship and SMEs (SCALES), Zoetermeer: EIM, 2008
19. Keil T., McGrath R.G., Tukiainen T. Gems from the ashes: Capability creation and transformation in internal corporate venturing // Organization Science. - 2009. - № 20. -p. 601-620.
20. Kimberly J. Issues in the creation of organizations: Initiation, innovation, and institutionalization // Academy of Management Journal. - 1979. - № 22. - p. 435-457.
21. Kirzner I.M. Competition and entrepreneurship. - Chicago: University of Chicago Press, 1973.
22. Lewis E. Public entrepreneurship: Toward a theory of bureaucratic political power. -Bloomington: Indiana University Press, 1984.
23. Miller D., Friesen P.H. Innovation in conservative and entrepreneurial firms: Two models of strategic momentum // Strategic Management Journal. - 1982. - № 3. - p. 1-25.
24. Mintzberg H. Strategy-making in three modes // California Management Review. -1973. - № 16. - p. 44-53.
25. Mohanty R. P. Intrapreneurial levers in cultivating value-innovative mental space in indian corporations // Vikalpa. - 2006. - № 31(01). - p. 99-105.
26. Mol M., Birkinshaw J. How management innovation happens. - London: Financial Times/Prentice Hall, 2007.
27. Morris M.H., Kuratko D.F., Covin, J.G. Corporate entrepreneurship and innovation. -Mason: Thomson South-Western, 2008.
28. Morris M.H., Kuratko D.F. Corporate entrepreneurship: Entrepreneurial development within organizations. - Orlando: Harcourt college publishers, 2002.
29. Ping W. L., Naiqiu L., Jie J., Zhengzhong X. A review and prospects of research on human resource management of intrapreneurship // Advanced Management Science (ICAMS) IEEE. - 2010. - p. 456-460.
30. Rotemberg J.J., Saloner G. The benefits of narrow business strategies // American Economic Review. - 1994. - № 84. - p. 1330-1349.
31. Rotemberg J.J., Saloner G. Visionaries, managers, and strategic direction // RAND Journal of Economics. - 2000. - № 31. - p. 693-716.
32. Teece D.J. Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance // Strategic Management Journal. - 2007. - № 28. -p. 1319-1350.
33. Федеральная служба государственной статистики. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gks.ru/free_doc/new_site/population/trud/tab_trud1.htm (дата обращения: 07.03.2019).
REFERENCES:
Antoncic B. (2007). Intrapreneurship: a corporate structural; equation modelling study
Industrial Management & Data system. (107(3)). 309-325. Antoncic B., Hisrich R.D. (2001). Intrapreneurship: construct refinement and cross-cultural validation Journal of Business Venturing. (16(5)). 495-527. Antoncic B., Hisrich R.D. (2003). Clarifying the intrapreneurship concept Journal of
Small Business and Enterprise Development. (10(1)). 7-24. Burgelman R.A. (1983). A process model of internal corporate venturing in the diversified
major firm Administrative Science Quarterly. (28). 223-244. Burgelman R.A. (1983). Corporate entrepreneurship and strategic management: Insights
from a process study Management Science. (29). 1349-1364. Burgelman R.A. (1984). Designs for corporate entrepreneurship in established firms
California Management Review. (28). 154-166. Burgelman R.A. (1985). Managing the new venture division: Research findings and implications for strategic management Strategic Management Journal. (6). 39-55.
Burgelman R.A. (1991). Internal ecology of strategy-making and organizational adaptation: Theory and field research Organization Science. (2). 239-262.
Burgelman R.A. (2002). Strategy is destiny: How strategy-making shapes a company's future
Burgelman R.A., Grove A.S. (2007). Let chaos reign, then rein in chaos - repeatedly: Managing strategic dynamics for corporate longevity Strategic Management Journal. ( 28). 965-979.
Burgelman R.A.,Valikangas L. (2005). Managing internal corporate venturing cycles MIT Sloan Management Review. (46). 26-34.
Carrie C. (1994). Intrapreneurship in large firms and SMEs: a comparative study International Small Business Journal. (12(3)). 54-61.
Christensen C.M. (1997). The innovator's dilemma
Gompers P., J. Lerner D.S. (2005). Scharfstein. Entrepreneurial spawning: Public corporations and the genesis of new ventures, Î986-Î999 Journal of Finance. (60). 577-614.
Guth W.D.,Ginsberg A. (1990). Guest editor's introduction: Corporate entrepreneurship Strategic Management Journal. (11). 4-15.
Hannan M.T., Freeman J. (1984). Structural inertia and organizational change American Sociological Review. (49). 149-164.
Keil T., McGrath R.G., Tukiainen T. (2009). Gems from the ashes: Capability creation and transformation in internal corporate venturing Organization Science. (20). 601-620.
Kimberly J. (1979). Issues in the creation of organizations: Initiation, innovation, and institutionalization Academy of Management Journal. (22). 435-457.
Kirzner I.M. (1973). Competition and entrepreneurship
Lewis E. (1984). Public entrepreneurship: Toward a theory of bureaucratic political power
Miller D., Friesen P.H. (1982). Innovation in conservative and entrepreneurial firms: Two models of strategic momentum Strategic Management Journal. (3). 1-25.
Mintzberg H. (1973). Strategy-making in three modes California Management Review. (16). 44-53.
Mohanty R. P. (2006). Intrapreneurial levers in cultivating value-innovative mental space in indian corporations Vikalpa. (31(01)). 99-105.
Mol M., Birkinshaw J. (2007). How management innovation happens
Morris M.H., Kuratko D.F. (2002). Corporate entrepreneurship: Entrepreneurial development within organizations
Morris M.H., Kuratko D.F., Covin, J.G. (2008). Corporate entrepreneurship and innovation
Ping W. L., Naiqiu L., Jie J., Zhengzhong X. (2010). A review and prospects of research on human resource management of intrapreneurship Advanced Management Science (ICAMS) IEEE. 456-460.
Rotemberg J.J., Saloner G. (1994). The benefits of narrow business strategies American Economic Review. (84). 1330-1349.
Rotemberg J.J., Saloner G. (2000). Visionaries, managers, and strategic direction RAND Journal of Economics. (31). 693-716.
Teece D.J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance Strategic Management Journal. (28). 1319-1350.
