CC BY
42
УДК 334.02, 65.016.7 Екатерина РАШИДИН
КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В СТРАТЕГИЯХ ФРАНЦУЗСКИХ АВТОПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ
Аннотация: В статье сравниваются корпоративные стратегии французских автопроизводителей с точки зрения роли, которую играет корпоративная социальная ответственность в деятельности компаний. Эта задача решается путём сравнения годовых отчётов PSA Group и Renault Group за 2007-2017 гг., в частности, используемых ими матриц КСО. Автор ранжирует каждую категорию КСО по приоритетности и обобщает характеристики, присущие стратегиям обоих производителей, а также выявляет их индивидуальные практики. Установлено, что наиболее значимая роль в компаниях отводится устойчивой мобильности, а также отношениям с сотрудниками и поставщиками. При этом явные различия в оценке значимости наблюдаются по трём направлениям - это развитие местных сообществ в странах присутствия автопроизводителей, управление отходами и безопасность персональных данных клиентов. Опыт французских автопроизводителей свидетельствует о том, что разнородность приоритетных направлений может наблюдаться в сферах наименьшей приоритетности для компании и заинтересованных лиц, однако наиболее важные направления совпадают.
Ключевые слова: корпоративная социальная ответственность (КСО), долгосрочные стратегии развития, Renault Group, PSA Group, заинтересованные лица, устойчивая мобильность, инклюзивность.
Корпоративная социальная ответственность (КСО) приобретает всё большую значимость вследствие мирового финансового кризиса и в условиях замедления темпов роста мировой экономики. Обострение социальных проблем (рост безработицы и уровня бедности), недостаточный прирост налоговых поступлений и падение доверия к государству как регулятору приводят к необходимости того, чтобы часть общественных функций брал на себя бизнес. В условиях экономической нестабильности также и крупный бизнес всё больше нуждается в устойчивости, и КСО становится для него не только элементом управления репутационными рисками, но и фактором стабилизации хозяйственной деятельности.
В автомобильной отрасли происходит укрупнение масштабов компаний за счёт слияний и поглощений (объединение Renault, Nissan и Mitsubishi в альянс, покупка Opel компанией PSA Group), которое выводит их из-под юрисдикции отдельно взятых стран. Более крупные группы играют большую роль на мировых рынках, увеличивает-
© Рашидин Екатерина Андреевна - соискатель, Институт Европы РАН. Адрес: 125009,
Россия, Москва, Моховая ул., дом 11, стр. 3. E-mail: [email protected] DOI: http://dx.doi.org/10.15211/soveurope3201892101
ся значимость их политик. Автомобилестроение как одна из ключевых отраслей мировой экономики по-прежнему находится в центре внимания общественности. Социальные практики автопроизводителей напрямую влияют на общественное благополучие в тех странах, в которых расположены их производства. Развитие КСО в этой отрасли становится необходимым для сохранения стабильности целых регионов.
Крупнейшие французские автопроизводители PSA Group и Renault Group отреагировали на мировой финансовый кризис 2008-2009 гг. по-разному. Renault Group вернулась к докризисному уровню продаж уже в 2010 г. (2,6 млн автомобилей по сравнению с 2,5 млн в 2007 г.) [Renault, 2007: 2; Renault 2016-2017: 84], однако до сих пор не восстановила предкризисный уровень стоимости простых акций на закрытии (в 2007 г. стоимость простой акции на закрытии составила 97 евро, а в 2017 г. - только 83,9 евро) [Bloomberg, 2018]. В сложном положении оказался лидер французского автопрома PSA Group, до сих пор не восстановивший докризисный уровень продаж (по итогам года было продано 3.2 млн автомобилей против 3,4 млн автомобилей в 2007 г.) [PSA, 2007: 2; PSA, 2017: 3], а цена простых акций на закрытии упала с 37,4 евро в 2007 г. до 17 евро в 2017 г.) [Bloomberg, 2018]. Необходимым инструментом выхода из кризиса для автопроизводителей стало более глубокое стратегическое планирование, особое место в котором отводится устойчивому развитию. Обе группы выпускают документы стратегий, определяя приоритеты своего развития на следующее десятилетие.
КСО в долгосрочной стратегии развития Renault Group
В ответ на кризис 2008-2009 гг. компания Renault Group представила в 2010 г. стратегический план Renault Group 2016 - Drive the Change, целью которого являлось обеспечение повсеместно доступной устойчивой мобильности2, а также рост доходности компании [Renault, 2011].
Программа основывалась на пяти принципах: активном внедрении инноваций, обновлении и улучшении модельного ряда автомобилей, росте узнаваемости бренда Renault Group, развитии лояльности клиентов и увеличении международного присутствия компании.
В рамках стратегии Drive the Change Renault Group ставила перед собой задачу занять к 2017 г. второе место среди европейских автопроизводителей [Renault, 2013]. Однако реализовать её не удалось: на конец 2017 г. Renault Group занимала третье место в Европе по числу зарегистрированных автомобилей (10,4% рыночной доли), уступая Volkswagen Group (23,8%) и PSA Group (12,1%) [Car Sales...]. Тем не
2 Термин Sustainable mobility широко распространен среди международных автопроизводителей, и на русский язык зачастую переводится как "устойчивый транспорт". Тем не менее автор статьи придерживается перевода "устойчивая мобильность", так как он наиболее достоверно передает интересы автопроизводителей. Термин "устойчивый транспорт" охватывает все способы передвижения, позволяющие сократить влияние на окружающую среду в городе (электромобиль, велосипед, трамвай). В свою очередь, "устойчивая мобильность" подразумевает комплекс мер, предпринимаемых автопроизводителями для сокращения воздействия на окружающую среду (сокращение выбросов CO2 бензиновыми двигателями, развитие электродвигателей и аккумуляторных технологий, внедрение систем безопасного вождения, запуск программ каршеринга и т.д.)
менее, к 2016 г. были достигнуты планы Drive the Change по увеличению оборота группы на 30%, а также росту операционной прибыли с 2,8% до 6,4% за отчётный период [Renault, 2016: 6].
В конце 2016 г. компания анонсировала новый этап стратегии Drive the Future, действующего вплоть до 2022 г. Планируется, что к этому времени продажи группы вырастут на 40%, превысив 5 млн автомобилей, а годовая выручка составит более 70 млрд евро [Renault, 2017a]. Четыре из шести элементов обновленного стратегического документа можно отнести к социально-ответственным: развитие услуг роботизированного такси и каршеринга, расширение линейки электромобилей и развитие лояльности клиентов, инвестиции в персонал и снижение выбросов CO2.
В своей презентации стратегии Drive the Future глава компании Карлос Гон (Carlos Ghosn) приводит следующие преимущества обновленного курса компании для заинтересованных сторон (Табл. 1): рост прибыли для акционеров, высокое качество обслуживания для покупателей, наем, обучение и перепрофилирование сотрудников, а также сокращение выбросов CO2 в интересах общества.
Таблица 1.
Преимущества стратегии Drive the Future 2Q22 для заинтересованных сторон
Заинтересованные стороны Преимущества стратегии Drive the Future
Акционеры Рост прибыли и привлекательная политика выплаты дивидендов.
Покупатели Компания в тройке лидеров по качеству обслуживания клиентов.
Сотрудники Найм 35 тыс. новых сотрудников и перепрофилирование 3 тыс. сотрудников.
Общество Сокращение выбросов CO2 каждым автомобилем на 25% (по сравнению с 2010 г.)
Источник: Renault Group. Strategy Presentation 2016. P. 20. URL: https://drivethefuture.groupe.renault.com/en/ (Дата обращения: 10 марта 2018 г.)
КСО воспринимается в Renault Group как инновационный инструмент управления, позволяющий создавать дополнительную ценность и одновременно укрепляющий имидж компании. В условиях глобализации и неопределённости именно КСО позволяет укрепить отношения с широким кругом заинтересованных лиц и сократить репутационные риски [Renault, 2017b: 130].
Дорожная карта КСО в рамках обновленной стратегии получила название Mobilize и состоит из двух элементов: развития инклюзивности и приверженности принципам устойчивой мобильности [Ibid.]. В 2017 г. раздел КСО стратегии Drive the Future был дополнен семью задачами:
1) строго следовать нормам этики и придерживаться добросовестной деловой практики; гарантировать приверженность своих поставщиков принципам КСО;
2) создавать мотивирующие условия труда для сотрудников во всех странах; поощрять разнообразие и равные возможности;
3) обеспечивать конкурентоспособность сотрудников, проводя постоянное обучение;
4) сокращать влияние производимых автомобилей на экологию на каждом этапе их жизненного цикла;
5) содействовать достижению общественных целей в области здравоохранения, в том числе, сокращению уровня смертности на дорогах, особенно в развивающихся странах, и защите здоровья сотрудников, потребителей и местных общин;
6) предлагать решения устойчивой мобильности как можно большему кругу потребителей;
7) оказывать содействие экономическому и социальному развитию в странах присутствия группы [Ibid.: 131].
Таким образом, приращение в области КСО к основному документу стратегии состоит в политике в адрес поставщиков, а также акценте на массовый доступ к результатам социально-ответственного поведения. Исторически большинство мер по КСО было направлено на заинтересованные стороны во Франции, теперь же акцент смещается на все страны присутствия группы, а также на расширенный круг потребителей.
В 2017 г. Renault Group публикует результаты анализа приоритетных направлений КСО, которые были систематизированы и проранжированы в результате опроса сотрудников и топ-менеджмента компании, а также внешнего круга заинтересованных лиц и независимых экспертов (Рис. 1). Круг этих направлений был сперва определен на основе рекомендаций Глобальной инициативы по отчётности (Global Reporting Initiative)3 и Совета по стандартам отчетности устойчивого развития (Sus-tainability Accounting Standards Board)4, а затем дополнен в соответствии с приоритетами и корпоративной культурой самой группы [Ibid.: 223].
Тридцать направлений деятельности в области КСО были проранжированы по степени значимости для бизнеса и по степени влияния на поведение и мнение заинтересованных лиц. При этом они были условно разделены на три категории - "Ин-клюзивность", "Устойчивая мобильность" и "Этика и вопросы управления". По итогам опроса заинтересованных сторон были выделены пять наиболее приоритетных направлений (правый верхний круг - Рис. 1), к которым относятся выбросы CO2 на всем жизненном цикле автомобиля, воздействие автотранспорта на качество воздуха, безопасность автомобиля, деловая этика и соблюдение нормативных требований, кибербезопасность и конфиденциальность данных. Три из пяти относятся к категории "устойчивая мобильность", заявленной как основа новой стратегии КСО, и ещё два - к категории "этика и вопросы управления".
3
Global Reporting Initiative (GRI) - некоммерческая международная организация, разрабатывающая принципы экологической и устойчивой отчетности для международного бизнеса. Организация была основана в 1997 г. в Нидерландах. К 2018 г. к ней присоединилось более 7,4 тыс. компаний.
4 Sustainability Accounting Standards Board (SASB) - некоммерческая организация, разрабатывающая принципы отчётности по устойчивому развитию в США, основана в 2011 г.
Рис. 1.
Матрица приоритетных направлений КСО в Renault Group
Составлено автором по: Renault Group. Registration Document 2017. P. 139.
КСО в долгосрочной стратегии развития PSA Group
PSA Group впервые представила среднесрочный стратегический план развития в 2014 г. с приходом на пост главы компании Карлоса Тавареса (Carlos Tavares). К тому моменту практически полная зависимость от европейского рынка и высокая себестоимость производства привели к убыткам почти в 8 млрд евро только за 2012-2014 гг. [Ведомости, 2016]
Стратегия Back in the Race на период 2014-2018 гг. была нацелена на повышение эффективности производства и на возвращение компании к прибыльности к 2018 г., причём план был реализован уже по итогам 2015 г. Положительный денежный поток был восстановлен уже к концу 2014 г., а к 2015 г. он достиг 3,8 млрд евро [PSA, 2014: 2]. Уровень операционной прибыли по итогам 2015 г. составил 5% (против прогнозируемых 2% к концу 2018 г.) [Ibid.]. Вслед за этим успехом в конце 2015 г. группой был представлен обновленный план развития группы Push to Pass, рассчитанный на период с 2016 по 2021 год. Так же, как и основной конкурент, PSA Group планирует инвестировать в развитие новых технологий, в том числе в запуск гибридных и четырёх полностью электрифицированных автомобилей. Основные усилия будут сосредоточены и на развитии в области новых потребительских технологий, таких как каршеринг и автономное вождение.
В стратегии Push to Pass поставлена задача стать "выдающимся глобальным автопроизводителем с беспрецедентным уровнем эффективности, которому отдают предпочтение клиенты по всему миру на протяжении всего времени пользования автомобилями" [Push.. .Official website].
Помимо делового аспекта, в этой формулировке прослеживается намерение нести ответственность перед потребителями. Речь идёт о долгосрочных отношениях с водителями, которые могли бы доверять автомобилям группы на протяжении долгого времени или даже всей жизни. В стратегическом документе упоминается КСО, в рамках которой действия должны вестись по трём направлениям: 1) приверженность устойчивой мобильности; 2) участие в развитии регионов, на рынках которых действует компания и 3) разработка новые практик социальной ответственности [Ibid.]. По словам Тавареса, ".долгосрочная эффективность возможна только в том случае, если компания может предложить устойчивые решения своим заинтересованным сторонам: клиентам, сотрудникам, акционерам, инвесторам, поставщикам и принимающим странам. Обновленная стратегия Push to Pass отражает их ожидания в долгосрочной перспективе, а наша ответственность перед ними является главной причиной нашей работы" [PSA 2016].
Матрица приоритетов компании по вопросам КСО была разработана в PSA Group ещё в 2016 г. Этот инструмент позволил группе систематизировать свои усилия в области социальной ответственности, выделив наиболее важные направления деятельности. Эксперты компании определили 28 направлений работы, каждое из которых относится к одной из следующих групп: общество, устойчивая мобильность, кадровая политика, закупки, экологичность производства, этика и практика управле-
Каждое из 28 направлений было проранжировано по двум признакам в соответствии с рекомендацией Global Reporting Initiative - по целесообразности для компании и по важности для заинтересованных лиц (рис. 2). Из данной матрицы следует, что наиболее значимые задачи относятся к направлению устойчивой мобильности, а именно: контроль за объёмом выбросов С02 производимыми автомобилями, развитие технологий и инноваций, безопасность выпускаемых автомобилей, удовлетворённость покупателей, управление переработкой материалов и автомобилей в конце их жизненного цикла. Также к наиболее приоритетным направлениям работы производитель относит ответственное управление сотрудниками и безопасность на производстве, социальные и этические аспекты закупок и отношений с поставщиками, а также вклад компании в развитие местных сообществ.
Автор проанализировал приоритетные категории КСО PSA Group при помощи методов ранжирования и группировки (табл. 2). Для этого было подсчитано, какое количество из 28 направлений приходится на каждую из шести категорий матрицы. При этом каждому направлению было присвоено значение в диапазоне от 1 до 3 (в зависимости от его расположения в матрице - среди умеренно важных, важных или наиболее важных).
Так, на категорию "устойчивая мобильность" пришлось семь направлений, шесть из которых находятся в квадрате наиболее высокой важности. Выявлено, что эта категория является наиболее актуальной для PSA Group как по общему количеству набранных баллов, так и по удельному весу каждого направления. Второй по значимости стала категория "персонал компании" с пятью направлениями работы и
удельным весом каждого в 2,4 балла (в сравнении с 2,9 баллами по устойчивой мобильности).
Рис. 2.
Матрица приоритетных направлений КСО в PSA Group
Умеренно нажные hü при плени я ICCO
©PUCIIPCJDCIIHC ДО&ШГКНИОЙ
стоимости
(2) Прозрачность прайме шпиши Б|Н1р!П1КН)брВ!НС ((j)
Нажиме иапран.теннн КСО
®
\ Услуге
©
(Т) орм нс-.оьыл
ф:
. I Aipoi.xiw. / ».\W
Наиболее важные направления КСО
^Зу' Выброси СО] ««тсыобалямм ^^ Бсшияшч'и кюуЫтлс«
®V ,к>»яет»юр«1 косп. покупателей
ЗДотео ,—. Ответственно«
®»т„ы, Ц)>"Р»«""<
© ©
©I"
Качссгю юхзула
Социальные
IWCJTIOK
ИКНОКШИН
~}П1ЧН0«ТЫШ>Г.ЙК (^Уу Здоровьем bilOI.KIWKTV Ii OpOHItOACT»«
(?) СИрзбопнний иггфнал * окр «грел»
(5) CHW.,61 -Vi UJKXWOACTK
ШГ-р^вЛС-КвИ? «ОвьК
талан?»»
ш
МамИОобрглНг -orp«,i:iiikoH ЗыбрХУ(X^Ul^MMl
(5) П««ра6от»а матерки«)«
' маркетинг
©Спонсорство н
б
©S
^^ УЩИПвПК 1Кр№НШ1Ы1ЫИК
'оциыьно ответ
©
\)цо.юЛ1ЧССкая ОПТНМИМЦИЯ транспорта лшипики
' Г'ЛШОТИОрНГСЛЫЮС'Ъ
2
Релевантное!I» для компании
(J) Персона.! компании Устойчивая мобильность С^) Экология проинюдсты
Категории: sr^
(7/Этика и экономическая устойчивость М.) Поставки изакупки (ft)Общество
Составлено автором по: PSA Group. Corporate Social Responsibility 2016. P. 18.
В текстовом описании стратегии Push to Pass отсутствует явное указание на приоритетность этого направления. Более того, польза от эффективной кадровой политики не заявлена и в основном перечне преимуществ КСО. При этом количественный анализ матрицы приоритетов КСО компании явно указывает на то, что сотрудникам отводится значительная роль в устойчивости группы.
Таблица 2.
Ранжирование приоритетных категорий КСО PSA Group_
Категории КСО Количество направлений Общее количество баллов Удельный вес каждого направления Место по значимости
Устойчивая мобильность 7 20 2,9 1
Персонал компании 5 12 2,4 2
Поставки и закупки 3 7 2,3 3
Экология производства 5 9 1,8 4
Общество 5 7 1,4 5
Этика и экономическая устойчивость 3 4 1,3 6
Напротив, забота об обществе, заявленная как один из трёх приоритетов новой стратегии, по результатам расчетов занимает лишь пятое место, уступая третье и четвертое место категориям "поставки и закупки" и "экология производства". Забота о местных сообществах (в странах присутствия компании) действительно расположена в квадрате наиболее актуальных направлений работы, при этом все остальные общественные направления находятся в наименее значимом квадрате. Этот результат соответствует общемировой тенденции, при которой бизнес стремится к стратегическому подходу к КСО. Общественные проекты принято относить к благотворительности, так как они не всегда приносят прямую выгоду или стратегическую пользу бизнесу.
Взаимоотношения с поставщиками сравнимы по значимости с персоналом, так как влияние первых на автопроизводство неуклонно растёт. Так, по данным французской аудиторской фирмы Mazars, на долю произведённых поставщиками запчастей в 2010 г. приходилось 78% от выпускаемого автомобиля. Для сравнения, аналогичный показатель составлял 69% в 2000 г. и 61% - в 1990 г. [Mazars, 2013: 6]. В PSA Group данный показатель составляет 70% [PSA, 2013: 28], и группа осознаёт важность устойчивых отношений с поставщиками, что следует из матрицы: два из трех направлений расположены в квадрате наибольшей значимости. Замыкает рейтинг категория "этика и экономическая устойчивость", на которую приходится три направления с наименьшим удельным весом каждого.
Для того чтобы выявить схожие тенденции в КСО французского автопрома, автор проранжировал приоритетные категории в Renault Group (Табл. 3) и сравнил их с результатами по лидеру отрасли (Табл. 2). Прямое сравнение между категориями в двух компаниях затруднено тем, что направления, которые входят в их состав, различаются. Так, отношения с поставщиками в Renault Group относятся к категории "этика и вопросы управления", а в PSA Group они выделены в отдельную группу, несмотря на наличие аналогичной категории "этика и экономическая устойчивость". Таким образом, различия в методологии производителей не позволяет сгруппировать шесть категорий PSA Group до трёх, как в Renault Group.
Таблица 3.
Ранжирование приоритетных категорий КСО Renault Group_
Категории КСО Количество направлений Общее количество баллов Удельный вес каждого направления Место по значимости
Устойчивая мобильность 15 27 1,8 1
Инклюзивность 9 15 1,7 2
Этика и вопросы управления 6 13 2,2 3
Источник: составлено автором.
Тем не менее результаты анализа матрицы Renault Group позволяют сделать вывод о том, что заявленные в дорожной карте Mobilize приоритеты в точности нашли свое отражение и в матрице. Так, первое место по значимости в ней отводится категории "устойчивая мобильность" и второе - инклюзивности. Трактовка устойчивой мобильности в обеих компаниях практически совпадает, включая такие направления, как объём выбросов CO2, качество воздуха, безопасность автомобилей и дорожного движения, новые технологии и др. Более того, категория "инклюзивность" по своему составу на 2/3 является аналогом категории "персонал" в PSA Group. Дополнительным важным направлением для Renault Group в рамках этой категории является физическая и финансовая доступность своих товаров и услуг для покупателей, на чём её конкурент акцент не делает. К особенностям матрицы Renault Group можно отнести и состав категории "этика и вопросы управления": при наименьшем количестве направлений их удельный вес оказался наиболее значимым. Фактически в неё вошли разнородные направления КСО, имеющие отношения к корпоративному управлению, поставщикам и обществу. При этом в отличие от PSA Group направление по работе с поставщиками в Renault Group всего одно, но находится оно в зоне высокого влияния на бизнес компании и мнение заинтересованных лиц. Высокий удельный вес категории "этика и вопросы управления" объясняется наличием в ней направлений первостепенной важности для бизнеса - соблюдения законодательных и нормативных требований, а также корпоративного управления. При этом их актуальность для этой матрицы представляется спорной, так как в классическом понимании теории КСО они к ней не относятся. Таким образом, методологию PSA Group можно назвать более проработанной и удобной для разработки дальнейших действий.
Явные различия между двумя матрицами прослеживаются по следующим направлениям: развитие местных сообществ в странах присутствия и управление отходами (эти задачи носят максимально важный характер для PSA Group и минимальный из трёх возможных для Renault Group). Безопасность персональных данных клиентов, напротив, вошла в круг наиболее приоритетных задач для Renault Group и минимально приоритетных для второго производителя.
Выводы
Оба французских автопроизводителя внедряют программы среднесрочного планирования уже после мирового финансового кризиса, Renault Group - в 2011 г. и PSA Group тремя годами позже, в 2014 г. При этом подход к КСО, прописанный в двух документах, во многом схож. Так, обе группы определяют устойчивую мобильность главным приоритетом в своих дальнейших действиях. Кроме этого, Renault Group также прописывает на стратегическом уровне развития инклюзивности, a PSA Group -участие в развитии регионов присутствия и разработку новых практик социальной ответственности.
Кроме того, в обеих группах (сначала в PSA Group и, следом, в Renault Group) был проведен структурный анализ хозяйственной деятельности компании в сравнении с запросами заинтересованных лиц. На базе этого анализа направления деятельности в области КСО были проранжированы по значимости для обеих сторон.
Анализ матриц позволяет сделать вывод о том, что два главных направления КСО совпадают - это устойчивая мобильность и отношения с сотрудниками. Третье место с некоторыми допущениями автор отводит отношениям с поставщиками. При этом явные различия в оценке значимости наблюдаются по трем направлениям - это развитие местных сообществ в странах присутствия, управление отходами и безопасность персональных данных клиентов.
Обосновывая необходимость социально ответственных практик для своего бизнеса, оба производителя ссылаются на повышенную степень доверия, которым они могут пользоваться со стороны всего круга заинтересованных лиц. В PSA Group также уточняют, что долгосрочная эффективность компании напрямую зависит от КСО. Этот довод косвенно подтверждают обе компании, выделив второе по важности место в матрицах КСО отношениям с персоналом. Ни один из производителей не выносит это направ-
ление работы как приоритетное в текстах долгосрочных стратегий развития, однако их практические наработки свидетельствуют именно об этом.
Опыт французских автопроизводителей свидетельствует о том, что разнородность приоритетных направлений может наблюдаться в сферах наименьшей приоритетности для компании и заинтересованных лиц, однако наиболее важные направления совпадают. Залогом своего стратегического успеха PSA Group и Renault Group считают устойчивую мобильность и эффективные отношения с персоналом.
Список источников
Ведомости. 18 мая 2016 г. URL: https://www.vedomosti.ru/auto/characters/2016/05/18/641501-ya-skazal-sebe-eto-poslednii-shans (Дата обращения: 11 марта 2018 г.).
References
Vedomosti. 18 May 2016. Available at: https://www.vedomosti.ru/auto/characters/2016/05/18/641501-ya-skazal-sebe-eto-poslednii-shans (Accessed 11 March 2018).
Bloomberg Professional. [Online]. Available at: Subscription Service (Accessed 22 May 2018).
Car Sales Statistics. Available at: https://www.best-selling-cars.com/europe/2017-full-year-europe-best-selling-car-manufacturers-and-brands/ (Accessed 10 March 2018).
La Matrice. Available at: http://www.lamatrice.com/FR/barometre-posternak-ifop-top-10.html (Accessed 14 March 2018).
Mazars. Blazing the trail. German & French Automotive Suppliers Survey 2013. P. 6.
PSA Group. Annual Results 2007. P. 2. 2017. P. 3.
PSA Group. Back in the Race Operational Framework. Strategic plan for 2014-2018. April 14, 2014. P.2. Available at: https://www.groupe-psa.com/en/publication/back-in-the-race/ (Accessed 29 May 2018).
PSA Group. Corporate Social Responsibility - Strategic Guidelines 2013. P. 3. 2016. P. 3-18.
PSA Group. Official website. Available at: https://www.groupe-psa.com/en/automotive-group/responsibility/#prev (Accessed 14 March 2018).
Push to Pass. Official website. Available at: http://pushtopass.groupe-psa.com/index_en.php (Accessed 11 March 2018 г.).
Renault Group. Annual Report 2007. P. 2. 2013. P. 39. 2016-2017. P. 84.
Renault Group. Official website. Available At: https://group.renault.com/en/finance-2/financial-information/share-price/ (Accessed 22 May 2018).
Renault Group. Press Release "Drive the change 2016". February 10, 2011. Available at: http://media.Renault Group.com/global/en-gb/renaultgroup/media (Accessed 29 April 2017).
Renault Group. Press Release "Drive the Future 2017-2022". Oct 6, 2017 (a). Available at: https://media.group.renault.com/global/en-gb/groupe-renault/media/pressreleases/21197704/drive-the-future-2017-2022-le-nouveau-plan-strategique-sappuie-sur-des-resultats-records-et-vise-une (Accessed 10 March 2018).
Renault Group. Registration Document 2017 (b). P. 130-131, 223.
Renault Group. Strategy Presentation 2016. P. 6. Available at: https://drivethefuture.groupe.renault.com/en/ (Accessed 10 March 2018).
Corporate Social Responsibility in Strategies of French Carmakers
Author: Rashidin E., research student, Institute of Europe (RAS). Address: 11/3, Mokhovaya street, Moscow, Russia, 125009. E-mail: [email protected]
Abstract. The article explores the role of Corporate Social Responsibility in long-term strategies of French automakers. The author compares annual reports for 2007-2017 of PSA Group and Renault Group and their CSR matrices in particular. As a result, each CSR category is ranked according to its importance for business performance as well as for stakeholders. Furthermore, the author provides summary of the CSR practices that both manufacturers have in common, and of those, that vary. Top three priorities for both companies include sustainable mobility, relations with employees and purchasing practices. At the same time the least significant categories in each company differ.
Keywords: Corporate Social Responsibility (CSR), long-term strategies, Renault Group, PSA Group, stakeholders, sustainable mobility, inclusivity.
DOI:http://dx.doi.org/10.15211/soveurope3201892101
