CC BY
233
Валерий МАКЕЕВ
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ
В статье рассмотрена корпоративная культура как новая область знаний, входящая в серию управленческих наук, показаны основные факторы, влияющие на поведение персонала организации, стиль руководства, удовлетворенность работников условиями труда, уровень взаимного сотрудничества, перспективы развития и т.п.
The article is devoted to the analysis on the corporate culture as a new vector of the management sciences. The author shows the major factors that have an influence on the organization' personnel behaviour, the style of management, the employees' satisfaction with the work environment, the level of cooperation, prospects of development, etc.
Ключевые слова:
корпоративная культура, организационное поведение, традиции, символы, стадии жизненного цикла организации, организационный кризис; corporate culture, organizational behaviour, traditions, symbols, organization's life cycle stages, organizational crisis.
МАКЕЕВ
Валерий
Александрович — к.филос.н., доцент; профессор Московского института права vmakeev48@mail.ru
Корпоративная культура — это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний — организационного поведения, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.
Основная цель организационного поведения — помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах или стандартах в организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков1. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление — корпоративная культура, которая всегда будет его составной частью и мерилом качества существования самой организации.
Для каждого направления в организационном поведении существует своя организационная культура, и все они составляют единое целое.
Корпоративная культура — это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Она активно влияет на поведение персонала организации, стиль руководства, удовлетворенность работников условиями труда, уровень взаимного сотрудничества, перспективы развития и т.п.
Характеристика организационной культуры охватывает:
• индивидуальную автономность — степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структуру — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление — степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
1 См.: Атаманчук Г.В. Управление: социальная ценность и эффективность. — М., 2005.
• интеграцию — степень, до которой субъекты в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение — степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержку — уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование — степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность — степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами — степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками — степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств1.
В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифициро-ванности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организа-
1 См.: Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях : учебное пособие /под ред. проф. Б.З. Мильнера. — М. : Дело, 2006.
ций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.
Существует предпринимательская корпоративная культура, государственная организационная культура, корпоративная культура лидера, корпоративная культура при работе с персоналом и др.
Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна современным требованиям. Регулярные формализованные процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные процессы эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.
Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть эффективней, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работников.
Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.
Цель подбора работников — выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает ре-
шение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.
Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.
Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко корпоративная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.
Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.
Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, виды и типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.
Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации выражают принятие этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры1.
Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного
регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
Организационный кризис подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру можно в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась и работники примут ее изменения, если:
— предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
— работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
— образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением2.
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроение работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от
1 См.: Смирнова В.Г. Корпоративная культу- 2 См.: Корпоративная культура и лидерство. —
ра. - М., 2006. М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
— анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
— разработку специальных предложений и мер1.
Даже там, где условия для изменений
1 См.: Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. - М. : Вильямс, 2007.
благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры может занять длительное время и требует понимания и терпения всех членов организации.
Таким образом, корпоративная культура — это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития и др2. Она может формироваться и изменяться четырьмя путями:
— долговременной практической деятельностью;
— деятельностью руководителя или собственника;
— искусственным формированием корпоративной культуры специалистами консультационных фирм;
— естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.
2 См.: Грошев И.В., Емельянов И.В., Юрьев В.М. Организационная культура: учебное пособие. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
