CC BY
142
СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ И ИНСТРУМЕНТЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ О.С. Ильина
Кафедра экономики, организации и управления производством
Тюменский Государственный нефтегазовый университет. ул. Володарского, 38, 625000, г. Тюмень, Россия.
Оптимизация работы предприятий подразумевает использование всех доступных руководству рычагов управления в целях укрепления мотивации персонала и развития упорядоченной деловой коммуникации внутри организации. Важным инструментом этого процесса является корпоративная культура, методики развития которой рассматриваются в данной статье.
Понимание и развитие социокультурных основ управления оказывает мощное влияние на развитие цивилизованных форм деловых отношений, создает предпосылки устойчивого развития национальных экономик. Интенции, лежащие в основе стремления к успешной и стабильной деятельности хозяйствующих субъектов, понятны. Однако возникают вопросы эффективного стратегического управления, обеспечивающего высокую трудовую и творческую активность и комфортность среды обитания с ориентацией на будущее.
Предприятия по-разному расставляют приоритеты в решении вопросов внутреннего управления. Менеджеры современных организаций должны строить новую систему управления, ориентированную на использование приоритетных ключевых компетенций в повышении конкурентоспособности продукции и обеспечении устойчивого развития фирм. Важным элементом этой системы является корпоративная культура. Обращение к этому явлению означает стремление предприятий использовать в своей деятельности потенциал корпоративной культуры с целью развития эффективного производства, повышения производительности труда и гармонизации социально-трудовых отношений. Вместе с тем культурная политика еще не до конца освоена, и эта проблема не решена.
Несмотря на то, что корпоративная культура, как составляющая системы управления современной организации, приобретает все большую значимость, текущий уровень культуры зачастую не только не способствует реализации поставленных целей и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и вызывает к себе противоречивое отношение в коллективах.
Анализируя существующие подходы к определению корпоративной культуры с учетом субъект-объектных отношений в организациях, можно выделить различные уровни, ее формирующие:
- общий уровень. Это, прежде всего, образцы базовых предположений, которых придерживается каждый член организации в своем поведении и действиях, ценности, которые принимаются каждым индивидом, а также символика, посредством которой ценностные ориентации передаются членами организации;
- уровень субъект-объектных отношений в корпоративной культуре, реализуемый через мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностей в рамках организации;
- уровень субъект-субъектных отношений. Это ценности, оказывающие влияние на выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных сферах деятельности организации (философия, девизы, мифы, герои).
Таким образом, корпоративная культура представляет собой системообразующий элемент управления организацией, включающий в себя набор общих ценностей, убеждений, образцов поведения, которые придают общую направленность действиям её членов и ориентируют на достижение поставленных целей.
В современных условиях состояние отечественных промышленных предприятий, как на федеральном, так и региональном уровне, характеризуется постепенной стабилизацией и наращиванием объемов производства. Это свидетельствует о том, что российская экономика обладает некоторым потенциалом роста, однако его реализация требует значительной перестройки не только макроэкономической политики, но и улучшения инвестиционного климата, а также активизации структурных реформ. Изменения, происходящие во внешней среде, усложнение производственной и коммерческой деятельности, расширение пространства функционирования организаций, увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, таких как корпоративная культура, способных обеспечить не только выживание, но и развитие промышленных предприятий. Это в полной мере относится и к промышленности Тюменского региона. Промышленное производство в последние четыре года активизировалось. Наиболее высокие темпы показывают энергетика и нефтегазовые отрасли. Учитывая, что предприятия юга региона вынуждены вести устойчиво развивающуюся диверсифицированную
деятельность, то ее активизация применительно к машиностроению, деревообрабатывающей, мебельной, легкой, пищевой промышленности приобретает особую социально-экономическую значимость. Однако
обеспечение положительной динамики данной деятельности требует четких механизмов стратегического управления.
Корпоративная культура способна выступать в качестве инструмента эффективного управления лишь в случае обладания определенными характеристиками и необходимым уровнем. Его можно оценить с использованием матричного подхода, в основе которого лежит определение силы (профиля) корпоративной культуры. При построении матрицы
используются такие параметры как разделяемость (степень признания членами организации основных ценностей компании) и интеграция (мера совместного участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы).
Практическая значимость данного подхода заключается в том, что он дает возможность определить степень совпадения интересов работника и целей организации, спрогнозировать реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события. Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся корпоративной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью ее возможного изменения и модификации.
Матрица профилей корпоративной культуры может быть применима к любому предприятию, поскольку выбранные параметры ее построения являются универсальными и присущи каждой конкретной организации, попадающей в одно из ее полей (рис.1.):
1) поле слабой культуры (ПСЛК), характеризующейся отсутствием ясных ценностей и убеждений, неорганизованностью ритуалов повседневной жизни, наличием проблем межличностного характера, отсутствием командного духа и чувства сопричастности;
2) поле средней культуры (ПСРК), для которой характерно принятие ценностей и норм организации большей частью сотрудников, наличием приемлемого для всех работников стиля управления и отлаженной структуры иерархических связей. ПСРК в свою очередь может иметь два состояния:
а) поле средней культуры с высокой степенью разделяемости (ПСРКР), с четко выраженной системой ценностей, принимаемой всеми членами организации, но низкой эффективностью коммуникационных связей и существующей системы управления;
б) поле средней культуры с высокой степенью интеграции (ПСРКИ), для которой характерно наличие отлаженного механизма делегирования полномочий и ответственности, участие персонала в решении важных вопросов, четкая структура распределения функций. Однако система ценностей и стандартов поведения не разделяется всеми членами коллектива;
3) поле сильной культуры (ПСК), обладающей такими характеристиками как наличие объединяющей корпоративной философии и миссии, участие сотрудников в управлении, чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем; наличие поддерживаемых всеми работниками церемоний, ритуалов, стандартов и норм поведения.
Проведенные исследования состояния корпоративной культуры промышленных предприятий Тюменского региона свидетельствуют о ее силе и развитости в организациях топливно-энергетического комплекса. Организации же обрабатывающей промышленности не имеют четко выраженных позитивных тенденций культурного развития. Это подтверждают результаты применения предложенного матричного подхода к определению профиля корпоративной культуры предприятий промышленности юга Тюменской области, не относящихся к отраслям ТЭК (рис.1.). Это преимущественно организации машиностроительной, мебельной, деревообрабатывающей, легкой, пищевой промышленности. Полученные результаты дают возможность разделить все анализируемые предприятия на две группы. Первую образуют предприятия машиностроительной и мебельной отраслей промышленности. Состояние их корпоративной культуры характеризуется сбалансированностью власти, приемлемым для сотрудников стилем управления, готовностью персонала к риску, устойчивостью его мотивации на достижение цели, высокой плотностью социальных связей и групповых контактов.
Интеграция
Рис.1. Структура моделей корпоративной культуры.
Условные обозначения: 1 - легкая промышленность, 2 - пищевая промышленность,
3 -деревообрабатывающая промышленность, 4 - мебельная промышленность,
5 - машиностроение, 6 - металлообработка, 7 - производство строительных материалов, 8 - ремонт промышленных изделий.
Траектории развития корпоративной культуры: «последовательных улучшений» (а, Ь, с, 4 Г), «динамичных изменений» (1), «кардинальных изменений» (к, g, е), «скачка» (1).
Рис.1. Матрица профилей корпоративной культуры промышленных предприятий региона в разрезе отраслей
Вторую группу образуют предприятия деревообрабатывающей, пищевой и легкой промышленности. Корпоративная культура в данном случае обладает следующими характеристиками: формальность отношений с руководством; невысокий уровень управления; приверженность традиционным методам поддержания активности персонала; продвижение по службе в соответствии со стажем исключительно внутри организации; строгая иерархичность в управлении; неудовлетворенность системой оплаты труда и демотивация работников. Такая ситуация может выступить ключевым ограничением положительной народнохозяйственной динамики уже в ближайшей перспективе.
Таким образом, существующую корпоративную культуру предприятий обрабатывающей промышленности юга Тюменской области можно охарактеризовать как слабую. Данный уровень затрудняет ее использование как стратегического инструмента системы управления. Однако возникший «культурный разрыв» является управленческим резервом, на основании которого можно разработать практические рекомендации по повышению уровня развития корпоративной культуры.
Слабая Средняя Сильная
(0-0,3) (0,3-0,6) (0,6-1)
По нашему мнению, процесс регулирования культуры организации должен базироваться на следующих принципах: однозначности представлений о целях и ценностях организаций; совместимости стратегии и культуры предприятий; ориентации работников на развитие; отсутствии силового воздействия, что исключает искусственное насаждение культуры; гласности и доверии; целостности представлений о назначении культуры - целей, характера деятельности, перспектив и проблем; историчности культуры.
ЛИТЕРАТУРА
1. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы - М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Денисова Д. Как ловить в сети Индры // Эксперт - 2006. - № 26.
3. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией.
- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
4. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999.
5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2007.
CORPORATE CULTURE: TENDENCIES OF DEVELOPMENT AND TOOLS OF REGULATION O. S. Iljina
Department of Sociology
Tumen Oil and Gas State University Volodarskogo str., 38, 625000, Tumen, Russia.
Optimization of business functionality implies the application of all methods accessible to local management in order to strengthen motivation of personnel and facilitate communications inside the organization. The important tools of this process are techniques of the corporate culture development which are proposed in given article.
