CC BY
117
142
раздел ФИЛОСОФИЯ, СОЦИОЛОГИЯ, ПОЛИТОЛОГИЯ и КУЛЬТУРОЛОГИЯ
УДК 316.354:351/354
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ
© Р. З. Агзамов
ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение»
Россия, Республика Башкортостан, г. Уфа, 450039, ул. Ферина, 2.
Тел.: + 7 (347) 238 73 02, факс: +7 (347) 238 27 44.
Понятие «корпоративная культура» связано с понятием повышения эффективности функционирования предприятия и повышением инновационной и творческой активности персонала. Роль корпоративной культуры в стратегическом управлении заключается в том, чтобы проникнуть в малоисследованные области «интуиции» или «здравого смысла» в момент принятия стратегического решения, что повышает шансы предприятия на успех и сохранение конкурентных позиций.
Ключевые слова: корпоративная культура, коллективное взаимодействие, конкурентное преимущество, социальная технология, стратегическое управление, эффективность управления.
Сегодня мы являемся свидетелями того, как в начале нового столетия невиданными ранее темпами происходят изменения не только в жизни страны, ее регионов, отраслей производства, но и каждого промышленного предприятия. Быстро меняющаяся внешняя среда промышленных предприятий приводит к тому, что основным фактором успеха их функционирования и конкурентоспособности наряду с высокой рентабельностью, гибкостью, адаптивностью, способностью к постоянному развитию является использование динамичных методов управления, основанных на использовании потенциала корпоративной культуры.
Как известно, корпоративная культура - это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются на предприятии. Корпоративная культура характеризует особенности сознания, поведения и отношений персонала предприятия, в корпоративной культуре фиксируется способ жизнедеятельности всего трудового коллектива предприятия. Эта культура выступает мощным фактором, образующим и сплачивающим коллектив вокруг общих целей производственной деятельности.
Значимость корпоративной культуры неоднократно подчеркивалась не только ее исследователями, но и практиками, руководителями современного бизнеса. Так, Джек Уэлч, превративший компанию «Дженерал электрик» в одну из преуспевающих в мире, пишет: «Культура компании имеет очень большое значение... Единая культура, единый набор ценностей, единая валюта еще не обозначают единого стиля - в «Дженерал электрик» каждая отрасль имеет свое индивидуальное лицо. Я не хотел загрязнять «Дженерал электрик» чуждыми нам принципами, которые зародились в начале 90-х. Культура и ценности имеют слишком большое значение». [1]
Другой, не менее известный менеджер Луис Герстнер говорит о том же: «Какие слова и образы приходили человеку в голову в начале 1990-х гг.,
когда он видел аббревиатуру 1ВМ или слышал, как ее произносили? Наверное, «большие компьютеры», «персональные компьютеры» и «ТЫпкРаё». Но неизбежно возникали и другие ассоциации: «большая компания», «консервативная», «жестко регламентированная», «надежная», а также «темные костюмы и белые рубашки».
Что интересно, все эти образы характеризуют вовсе не продукцию и услуги, а людей и бизнес — культуру. Возможно, 1ВМ в этом отношении уникальна: компания славилась не только тем, что она производила и продавала, но и своей культурой. Даже сегодня, если вы задумаетесь, что такое 1ВМ, скорее всего ваши мысли будут крутиться вокруг качеств (надеюсь, положительных) предприятия и его сотрудников, а не компьютеров и программного обеспечения. с видением, стратегией, маркетингом, финансами и пр. ... Лишь работая в 1ВМ, я понял, что культура - это не один из элементов игры, это и есть сама игра. В конечном итоге компания - это просто коллективная способность ее сторонников создавать ценности. Видение, стратегия, маркетинг, финансовый менеджмент - как, впрочем, и любая система управления - могут вывести вас на правильную дорогу и обеспечить успех на какое-то время. Но ни одна организация — коммерческая, правительственная, образовательная, медицинская или какая-то еще — не может оставаться преуспевающей длительное время, если этот элемент отсутствует в ее ДНК» [2].
Это означает, что коллектив единомышленников, готовых интегрировать свои усилия в направлении достижения целей предприятия, должен обладать единым видением будущего, пониманием настоящего, осознанием необходимости изменений. В связи с этим мониторинг этой сферы социальных отношений становится чрезвычайно актуальным для предприятий, особенно крупного бизнеса, для понимания того, какие ценности разделяет коллектив предприятия, как это соотносится с тем, что декларирует руководство. Руководитель
Вестник Башкирского университета. 2007. Т.12, №3
143
должен иметь ясное представление о том, как развивается корпоративная культура предприятия, должен владеть определенными знаниями и методиками, которые помогут ему поддерживать на своем предприятии спокойный, творческий настрой.
Принимая корпоративную культуру в качестве фактора успеха в деятельности руководителя, а значит, и предприятия, приходится задаваться вопросом, какая существует связь между культурой предприятия и его стратегией. Ведь в реальном функционировании система управления предстает в качестве совокупности многообразных действий, выполняемых большим или меньшим количеством людей, объединенных общими интересами и единой целью. А управление возникает и осуществляется только тогда и там, когда и где несколько или множество людей осуществляют совместные действия для достижения определенной цели.
Как известно, первые исследования стратегии предприятий базировались на анализе экономических показателей. Однако с течением времени стало ясно, что конкурентное преимущество основывается не только на рыночной позиции предприятия, но и на его внутренних ресурсах, таких, как корпоративная культура. Она нередко имеет большое значение, так как определяет способность работников предприятия к сплочению и взаимному сотрудничеству. В связи с этим тезисно рассмотрим приемы стратегического управления, позволяющие сфокусировать корпоративную культуру предприятия на достижении его целей. Фокусировка - это управленческий прием, которым устремления всех работников предприятия направляются к единому объекту, вызывающему их энтузиазм. Объектом может быть лидер предприятия, сама деятельность предприятия или поведение работников.
Фокусировка на лидере. Высшее руководство и работники предприятия отождествляют себя с тем образом, который лидер создает внутри предприятия и вне него. Независимо от стиля руководства, подчиненные готовы следовать за ним. Если культура предприятия мало соответствует необходимому - в силу изменения отрасли или усиления конкуренции - стратегическому маневру, то лидер может изменить эту культуру при условии, что работники готовы сменить сферу деятельности или стереотипы поведения. В условиях жесткой конкуренции сильный лидер - преимущество, если он умеет изменить стратегию предприятия в нужном направлении. Если же лидер не приемлет перемен, то следует ждать трудностей.
Фокусировка на деятельности предприятия. Когда сфера деятельности предприятия является более или менее «знаковой» (авиапромышленность, банковское дело, компьютерные отрасли), то культура предприятия фокусируется скорее на самом производстве, а не на личности лидера. Если же
изменение конкурентного окружения поставит вопрос об уходе из некоторых уже освоенных отраслей и вложениях в другие, то перемена культуры компании будет нелегким делом. Таков, например, случай с 1ВМ, для которой начало производства персональных компьютеров создало ряд существенных проблем, о которых Л. Герстнер пишет следующее: «Вы не можете просто произнести пару речей или сформулировать новое кредо компании и заявить, что в права вступила новая культура. Ее нельзя ввести директивным путем или спроектировать. Но вы можете создать условия для преобразования этой культуры. Вы можете дать толчок. Вы можете определить реалии рынка и цели. Но потом вы должны верить. Руководство не меняет культуру. Оно лишь предлагает работникам самим изменить ее. ... Я знал, что на это уйдет не меньше пяти лет. (На деле потребовалось больше). Я должен был заставить команду руководителей сплотиться вокруг меня. И всем нам надо было открыто и прямо говорить о культуре, поведении и убеждениях» [2, С. 176-177].
Фокусировка на поведении работников. Поведение руководства государственных служб и предприятий, действующих в стабильных секторах, часто характеризуют как бюрократическое. Действия работников подчинены жестким правилам, для личной инициативы остается мало возможностей. Единственная инициатива работника в таком случае состоит в том, чтобы уйти на пять минут раньше, если только время его ухода специально не фиксируется. Перемены происходят медленно, требуют больших информационных усилий и нередко - создания филиалов, где персонал подчинен другим правилам. Напротив, при серьезных кризисах может наступить резкое изменение структуры. Если же имеет место фокусировка на способности руководства и рядовых работников быстро адаптироваться к новым задачам, то это обеспечивает большую стратегическую гибкость.
Подводя итог, можно сказать, что корпоративная культура предприятия может играть мобилизующую роль для персонала, но иногда она является препятствием на пути перемен. Несомненно, что в культуре предприятий имеются огромные преимущества, которые ни в коем случае нельзя терять. Сильная и влиятельная корпоративная культура способствует приобретению и сохранению конкурентного преимущества предприятий. Поэтому предприятиям необходимо стремиться превратить постоянное самообновление в отличительную черту своей корпоративной культуры.
ЛИТЕРАТУРА
1. Уэлч Д., Бирн Д./ Джек. Самая суть / Пер. с англ.- М.: Изд-
во АСТ, 2004.- 244.
2. Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?
Москва: Альпина Паблишер, 2003.
Поступила в редакцию 28.03.2007 г.
