Научная статья на тему 'Корпоративная культура, ориентированная на постоянное совершенствование: инструменты и методология'

Корпоративная культура, ориентированная на постоянное совершенствование: инструменты и методология Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
330
57
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Журнал
Вестник университета
ВАК
Область наук
Ключевые слова
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА / СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ / НАСТАВНИЧЕСТВО / ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ / ГЕМБА

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Чернобай Максим Васильевич

Работа посвящена интегрированию неформальных аспектов системы управления в корпоративную культуру, ориентированную на постоянное совершенствование. Рассмотрены практические аспекты внедрения методов и инструментов в корпоративную культуру, а именно: наставничество, обратная связь, метод ГЕМБА. По результатам работы автор в тезисах характеризует практическую значимость внедрения рассмотренных методов и инструментов.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

CORPORATE CULTURE, TARGET TO PERMANENT IMPROVEMENT: TOOLS AND METHODOLOGY

In the article it is described integration informal view of management system in to corporate culture, target to permanent improvement. To examined practical aspects of implementation method’s and tools in to corporation culture, such a couching, feedback, method. In the issues the author characterized practically importance of implementation examined methods and tools in the theses.

Текст научной работы на тему «Корпоративная культура, ориентированная на постоянное совершенствование: инструменты и методология»

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДОЛОГИЯ

Аннотация. Работа посвящена интегрированию неформальных аспектов системы управления в корпоративную культуру, ориентированную на постоянное совершенствование. Рассмотрены практические аспекты внедрения методов и инструментов в корпоративную культуру, а именно: наставничество, обратная связь, метод ГЕМБА. По результатам работы автор в тезисах характеризует практическую значимость внедрения рассмотренных методов и инструментов. Ключевые слова: Корпоративная культура, система управления, наставничество, обратная связь, ГЕМБА.

Maxim Chernobay CORPORATE CULTURE, TARGET TO PERMANENT

IMPROVEMENT: TOOLS AND METHODOLOGY

Annotation. In the article it is described integration informal view of management system in to corporate culture, target to permanent improvement. To examined practical aspects of implementation method's and tools in to corporation culture, such a couching, feedback, method. In the issues the author characterized practically importance of implementation examined methods and tools in the theses.

Keywords: corporate culture, management system, mentoring, feedback, GEMBA.

Новейшая история корпоративных преобразований в российских компаниях знаменовалась рядом изменений. Компании различных отраслей экономики внедрили системы бережливого производства и управления операционной эффективностью, стали отслеживать ключевые показатели эффективности, применяют механизмы переменной оплаты труда, централизовали стандартизируемые функции, перешли на активные продажи, запустили внедрение многих других передовых принципов управления. Однако все эти преобразования и нововведения не приводят к ожидаемому результату. По результатам исследований, которые провела компания McKinsey, более 70 % проектов по проведению преобразований терпят неудачи, в 39 % случаев причиной неудач является сопротивление сотрудников переменам, В 33 % случаев причина сопряжена с отсутствием поддержки изменений со стороны руководителей.

Российские и мировые компании уделяют много внимания формальным сторонам системы управления - выбору показателей, порядку их расчета и отражения в отчетности, часто в ущерб более «человеческим» аспектам. В настоящее время в корпоративной среде возрастает роль неформальных аспектов системы управления: гибкие механизмы корректировки целей, качество обсуждения результатов и обратная связь с сотрудниками, обучение менеджеров, развитие института наставничества и другое, которые в конечном итоге должны воздействовать на интересы сотрудников. Таким образом, актуальность выбранной темы исследования обусловлена необходимостью внедрения действенных методов и инструментов в корпоративную культуру, ориентированную на постоянное совершенствование и индивидуальную эффективность (см. табл. 1).

Вовлечение сотрудников в процесс преобразований должен начинаться с определения текущего состояния коллектива, в том числе эмоционального, их ожиданий, отношения к работе, квалификации сотрудников в рамках оптимизируемых процессов. С неформальными лидерами и с сотрудниками, результаты опроса которых лежат у границ вариативности, рекомендуется провести собеседование. Для масштабирования навыков и подходов в компании необходима подготовка кор-

УДК 65 М.В. Чернобай

© Чернобай М.В., 2015

поративных лидеров преобразований на различных уровнях компании, которые будут обучать сотрудникам применению новых навыков, убеждать в необходимости преобразований на личном примере, демонстрируя новые модели поведения и подходы, ориентируемые на результат.

Таблица 1

Основные методы и инструменты преобразований

Направление Инструменты Цели

Наставничество План наставничества; тренинги; сертификационная подготовка, самостоятельные проекты; дневник наставничества Развитие навыков сотрудников

Обратная связь Регулярные встречи; карта наблюдений Развитие навыков сотрудников. Поддержка и корректировка поведения наставляемого

Анкетирование сотрудников Анкета; интервьюирование Получение представления о текущей ситуации в коллективе, определение возможности для повышения уровня вовлеченности сотрудников

ГЕМБА Анализ Ишикавы; шаблон для посещения «ГЕМБА: поиск проблем и анализ причин» Повышение вовлеченности руководителей и сотрудников подразделения в систему непрерывных улучшений, формирование культуры принятие решений, основанных на реальной информации о процессах и проблемах

Наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. Наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации; содействует их профессиональному развитию, карьерному росту; участвует в оценке результатов их деятельности [1]. По мнению автора, модель наставничества представляет собой непрерывный процесс, основанный на обмене опытом и направленный на саморазвитие наставляемого, где взаимоотношения наставника и наставляемого основаны на обмене опытом, открытости, где наставник вдохновляет и поддерживает наставляемого.

В российской практике основной техникой обучения в наставничестве является модель «Расскажи - Покажи - Сделай» [3]. Данная техника относится к формальным, поскольку наставник заранее формулирует цель обучения, формирует перечень знаний, умений и навыков, которыми сотрудник должен обладать по окончанию периода наставничества [4]. Для эффективного наставничества важно:

организовать таким образом роли и задачи, чтобы создать максимум возможностей для обучения и развития сотрудников;

непрерывно создавать для обучаемого новые возможности для наблюдения, переживания ситуаций на своем опыте и практике;

- делегировать задачи, ведущие к расширению способностей;

- регулярно давать обратную связь вашему подопечному.

Модель наставничества, предлагаемая автором, - есть результат изучения корпоративных практик. ОАО «Сбербанк России» - хороший пример в силу своего масштаба. Наставничество позволило сформировать команду лидеров, передающих знания и навыки на местах. Развертывание проекта наставничества сопровождалось последовательностью этапов: стандартизация требований и навы-

ков сотрудника с набором конкретных компетенций, необходимых для эффективной реализации своего функционала, требования к внешнему виду, знания и навыки, линейные и профессиональные качества, стандарты работы, цели и задачи, стандарт организации рабочего дня, каналы формирования клиентской базы, стандарты работы с клиентской базой, стандарт проведения консультаций, стандарт телефонного звонка, проведение встречи с линейным руководителем, мотивация, перспективы карьерного роста в рамках вертикали. Внедрение листа-наблюдения позволило стандартизировать требования к персоналу. Это важно в силу текучести кадров.

Процесс наставничества всегда начинается с наблюдением за наставляемым - этап «наблюдение». Важно расположить наставляемого, он должен чувствовать, что наставник пришел ему помочь стать более успешным и эффективным, но не в коем-случае как вышестоящий руководитель, указывающий на ошибки, применяющий меры дисциплинарного взыскания. Первые замеры результатов от наставничества показали слабость именно этого фактора. Важность данного этапа обусловлена возможностью определить истинные мотивы сотрудников и проблемы в бизнесе.

Второй этап - «объяснение». Наставник озвучивает навыки, которые возможно улучшить в работе наставляемого. В рамках одной наставнической сессии достаточно ограничиться тремя зонами роста. Больше информации не будет воспринято сотрудником. Выяснение мотивации сотрудников позволит выстроить более гармоничную коммуникацию с наставляемым. Любые изменения в своей работе сотрудник должен проецировать на выгоду: что он получит, если сделает так?

На этапе «показывает» наставник на личном примере демонстрирует правильное поведение. Отвечает на вопросы сотрудника и переходит к четвертому этапу - «смотрит», - где сотрудник отрабатывает одну из западающих зон роста личным примером. Наставник наблюдает, в случае необходимости этапы «показывает» - «смотрит» повторяются по мере необходимости.

Центральное звено и краеугольный камень модели наставничества - обратная связь. Обратная связь - обмен конструктивными замечаниями и отзывами о работе на постоянной основе для поддержания и корректировать поведение наставляемого. Важность обратной связи:

- помощь в осознании сильных сторон и возможностей для совершенствования;

- помощь своим коллегам в их непрерывном процессе развития.

Принципы обратной связи: своевременность, искренность, замечания в отношении наблюдаемого поведения или проблемной ситуации и никогда - в отношении личности, наличие осуществимых, относящихся к делу предложений по изменению поведения.

Эффективным методом поиска проблем и быстрых решений прямо на рабочем месте, где непосредственно оказывается услуга и создается реальная ценность (прибавочная стоимость), инструментом для понимания руководителями реальной ситуации и принятия правильных и безотлагательных решений на основе реальных фактов и собственного опыта является ГЕМБА. Это неотъемлемая часть производственной системы Toyota Production System (TPS) и Toyota Way (корпоративной культуры компании Тойота). В Toyota Way описан принцип «Идти в ГЕМБА», включающий следующие составляющие: поиск проблем и анализ причин; тщательное подтверждение фактов; внимание на процесс [2].

Для руководителя идти в ГЕМБА значит формировать в подразделении культуру непрерывного выявления потерь, активного использования принципа «иди и смотри». Руководитель опускается на уровень подчиненного, чтобы лично оценить процесс, выявить зоны роста и найти способы оптимизации, формулируя заранее цели и задачи программы «ГЕМБА» такие как:

получение менеджментом реальной информации о процессах и проблемах в посещаемых подразделениях;

развитие подхода по принятию руководителями правильных и безотлагательных решений на основе реальных фактов и собственного опыта;

- развитие клиентоориентированности по отношению к внешнему и внутреннему клиенту через изучение информации, получаемой посредством обратной связи от клиента;

- вовлечение менеджмента и персонала в систему непрерывных улучшений на основе принципов бережливого управления;

- оперативное выявление участниками процесса проблем в деятельности посещаемых подразделений компании и истинных причин их возникновения;

- разработка и внедрение решений по устранению проблем, их предотвращение;

- организация эффективного взаимодействия подразделений компании, развитие доверительных коммуникаций между руководителями и сотрудниками.

При выборе места проведения «ГЕМБА» автор выделяет базовые критерии и цели посещения:

- решение конкретных, определенных заранее проблем, таких как проблемы в различных процессах, жалобы клиентов и сотрудников, отклонения от бизнес-показателей и др.;

- «ГЕМБА» - возможность для руководителя увидеть во время наблюдения за работой подразделений новые перспективы и проекты для улучшения текущей ситуации, находящиеся в рамках его компетенции;

- все вырабатываемые инициативные предложения должны находиться в рамках собственной компетенции руководителя подразделения; если реализация инициативы находится в компетенции другого подразделения компании, то руководитель подразделения - инициатор предложения должен организовать мероприятия по мониторингу реализации инициативы;

- «ГЕМБА» не должна являться формой проверочных и контрольных мероприятий и не должна проводиться в негативной эмоциональной форме;

- основное внимание в «ГЕМБА» должно быть уделено проблемам в процессах и путям их решения, а не сотрудникам и методам их наказания в случае выявления недостатков;

программа «ГЕМБА» должна являться инструментом выработки новых инициативных предложений, которые не должны дублировать выработанные ранее инициативы в рамках уже начатых проектов; каждый визит на «ГЕМБА» должен приносить новые перспективные решения.

Поход на «ГЕМБА» предлагает несколько этапов. На этапе подготовки к визиту руководитель определяет проблему и планирует посещение, выбирая пиковое время загрузки подразделения, при условии сохранения его работоспособности. Во время посещения «ГЕМБА» используется шаблон для классификации и поиска корневых причин конкретной проблемы - диаграмма Ишикавы и План мероприятий. Кроме того, активно используются следующие инструменты - «5 почему», классификация потерь и др. Само посещение представляет собой последовательность рекомендованных действий ограниченных по времени.

Третий этап - оценка результатов «ГЕМБА». Результатами программы «ГЕМБА» является регулярное внедрение улучшений в работе компании. С этой целью осуществляются следующие мероприятия. По итогам посещений каждый участник программы составляет и ведет на регулярной основе отчет/план мероприятий. Для удобства структурирования информации применятся стандартизированный отчет электронная форма отчета по утвержденной форме. Внедрение разработанных решений по улучшению является задачей руководителя, посещавшего подразделения в рамках программы «ГЕМБА». Контроль внесения данных задач в план работ подразделения и мониторинг реализации заявленных улучшений возлагается на руководителя функционального блока, в который входит структурное подразделение, или куратора подразделения.

Кураторы функциональных блоков организовывают обсуждение результатов программы «ГЕМБА» с руководителями подразделений не реже одного раза в квартал и учитывают их в мотивации руководителя. Контроль качества и результатов работы программы «ГЕМБА» осуществляется руководителями (участниками программы) в виде самооценки с отражением в отчете, экспертами

подразделения-инициатора - в виде выборочного контроля с отражением в сводной форме. Этап оценки качества инициативных предложений следует по результатам анализа представленных руководителями подразделений отчетов, планов мероприятий, которые в свою очередь оцениваются сертифицированными экспертами в области бережливого управления. Результаты отчета в установленной форме направляются в подразделение управляющей компании, координирующее внедрение принципов бережливого управления. Оценка качества «ГЕМБА» осуществляется по бальной шкале от 0 (полное несоответствие) до 6 баллов (полное соответствие), один балл за каждый критерий и учитывает следующие критерии: изучаемые проблемы соответствуют функционалу подразделения, которое возглавляет руководитель; оценка соблюдения внутренних регламентов и иные формы проверок не проводятся; изучаются проблемы в процессах и организации работы; не предусмотрены кадровые решения в отношении сотрудников; для реализации выработанных инициатив определены сроки и ответственные; инициативы носят системно применимый характер, устраняют проблему и не допускают ее дальнейшего повторения.

По итогам анализа представленных руководителями подразделений отчетов эксперты формируют итоговый доклад по реализации программы руководству компании. Далее результаты доводятся руководству подразделений - участников «ГЕМБА». Практическая значимость рассмотренных методов и инструментов для компании:

- способность видеть ситуацию «насквозь» - от общих стратегических целей организации до личных приоритетов отдельных сотрудников. Стимулировать персонал к постоянной оптимизации процесса, создание стоимости для компании и устранение операций в процессе, которые не добавляют ценности продукту/услуге;

- результативное двустороннее общение, позволяющее привлечь внимание сотрудников и к их сильным сторонам, и к тем качествам, которые им необходимо развивать;

- повышение организационной гибкости. В условиях постоянных перемен способность быстро на них реагировать должна быть неотъемлемой частью системы. Частое двустороннее общение -особенно без привязки к принятым интервалам оценки - может помочь компаниям оперативно формулировать четкие цели для руководителей и подчиненных с учетом новых приоритетов бизнеса;

- повышение мотивации сотрудников с помощью как внешних, так и внутренних стимулов. Система должна устанавливать четкую связь между качеством работы и вознаграждением (материальным и нематериальным), усиливая внешнюю мотивацию. Важно, чтобы система положительно воздействовала и на внутренние стимулы. Сотрудники должны понимать чего от них ожидают и личные цели должны быть согласованы с целями компании, а также им должны предоставляться необходимая поддержка и возможность развиваться.

Библиографический список

1. Бачин, Д. А. Наставничество как метод обучения и развития персонала [Электронный ресурс] / Д. А. Бачин // Современные научные исследования и инновации. - 2014. - № 4. - Режим доступа : http://web.snauka.ru/issues/2014/04/32311 (дата обращения : 24.06.2015).

2. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. Т. Ю. Гутман. - М. : Аль-пина Паблишер, 2011. - 400 с. - ISBN 978-5-9614-2679-3.

3. Bozeman, B. Toward a useful theory of mentoring: A conceptual analysis and critique / B. Bozeman, M. K. Feeney // Administration & Society. - 2007. - Vol. 39(6). - P. 719-739.

4. What successful transformations share: McKinsey Global Survey results [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.mckinsey.com/insights/organization/what_successful_transformations_share_mckinsey_global_survey _results (date of application : 27.12.2015).

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.