Корпоративная культура как основа мотивации персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

3. Егоров С. Создание интегрированных структур в высокотехнологическом комплексе / С. Егоров, С. Маринин // Вопросы экономики. - 2004. -№ 6. - С. 29-34.

4. Банки США вернули помощь государства [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://paralel-media.com.ua/p4518.html.

5. Индрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Информ.-изд. дом Филинъ, 2012.

6. Балашов А.И. Рогова М.В. Управление проектами: учебник для бакалавров. - М.: Издательство Юрайт, 2013.

7. Руководство к своду знаний по управлению проектами. - 4 издание. -Пенсильвания: Project Management Institute, 2013.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ОСНОВА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

© Габриелян Б.В.1

Институт экономики им. М. Котаняна Национальной академии наук Республики Армения, Республика Армения, г. Ереван

На современном этапе развития экономики закладываются новые представления о взаимоотношениях организации с внешней средой и с собственным персоналом. Можно сказать, что современная корпоративная культура является отражением самой сути бизнеса, т.е. его «лицом». В процессе развития корпоративной культуры одним из приоритетов, является развитие системы внутрикорпоративного мотивационного потенциала, с учетом стоящих перед компанией актуальных задач и тенденций развития современных технологий. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

Ключевые слова: корпоративная культура, мотивация, персонал, текучесть кадров, конкурентоспособность, руководитель, стимулирование, ценности, традиции, инициатива.

На современном этапе развития экономики закладываются новые представления о взаимоотношениях организации с внешней средой и с собственным персоналом. Вызвано это тем, что работники, собственники компаний, компаньоны, потребители, пытаются прийти к гармоничным взаимо-

1 Старший научный сотрудник, кандидат экономических наук, доцент.

отношениям в рыночной сфере, опираясь при этом на корпоративный кодекс этики, декларируя и транслируя ценности организации. Можно сказать, что современная корпоративная культура является отражением самой сути бизнеса, т.е. его «лицом».

Однако, культур, которые подходили бы абсолютно всем целям или людям не существует. Культуры основываются и на протяжении многих лет достраиваются, корректируются. То, что удовлетворяет организацию на определенном этапе, не означает, что это будет вечно востребовано, - как бы сильна данная культура ни была. В связи с этим в компаниях вырабатываются новые корпоративные культуры, со своими специфическими системами ценностей, интересами и целями деятельности.

Для воздействия на культуру нужны более гибкие методы, которые возможны только при понимании того, как такого рода структура может существовать, то есть какие за этим типом культуры стоят традиции, ценности.

Необходимо учитывать наличие неоднородности в корпоративной культуре, однако есть и некие общие закономерности, возникающие в процессе глобализации, есть уже выработанные нормы, характерные для глобальных корпораций. Они существуют, они определенным образом передаются, в дальнейшем воздействуя на систему образования вновь пришедших сотрудников в данную корпорацию. Это же касается и мотивационного потенциала организации.

В процессе развития корпоративной культуры одним из приоритетов, является развитие системы внутрикорпоративного мотивационного потенциала, с учетом стоящих перед компанией актуальных задач и тенденций развития современных технологий.

Корпоративная культура формируется специально и объединяет ценности организации, в связи с чем, корпоративная культура находится в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов, традиций.

Компонентами корпоративной культуры являются [2]:

- принятая система лидерства;

- стили разрешения конфликтов;

- действующая система коммуникации;

- положение индивида в организации;

- особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;

- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Корпоративная культура, посредством мотивации оказывает существенное влияние на взаимодействие в процессе труда, устранению дискомфорта и конфликтов, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников.

Мотивационный потенциал в корпоративной культуре - это прежде всего внешнее побуждение, влияющее на поведение человека в сфере труда.

Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку - позволяет работнику реализовать себя как личность, охватывающую производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий. Оно выполняет нравственную, социальную, экономическую функции.

Можно утверждать, что лишь продуманная мотивационная политика выступающая как элемент корпоративной культуры, позволяет организации ориентировать работников на те действия, которые необходимы для нее. Производительность, качество работы, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.

Чтобы корпоративная культура была положительной, работала на создание конкурентоспособного имиджа организации, привлекала потенциальных клиентов и высококвалифицированные кадры, была мотивирующим механизмом для всех сотрудников, необходимо при ее формировании учитывать, что она должна быть социально ответственна, а также акцентировать внимание на качество трудовой жизни организации.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющей ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, при этом свою собственную картину.

Организации, стремящиеся быть социально ответственными осознают, что это необходимое условие устойчивости их бизнеса и эффективная система управления нематериальными рисками, которые таит в себе их деятельность по отношению к окружающей среде, обществу в целом, своему коллективу. Грамотное управление корпоративной ответственностью дает организации конкурентные преимущества: снижается себестоимость продукции, появляется больше возможностей для найма сотрудников, уменьшается текучка кадров и, как следствие, улучшается репутация организации.

А повышение уровня качества трудовой жизни положительно влияет и обеспечивает большую гибкость, лояльность и мотивированную активность рабочей силы.

Таким образом, учитывая взаимосвязанность с целым рядом проблем межличностного взаимодействия, большая теоретическая и практическая значимость корпоративной культуры очевидна.

Устраиваясь на работу в ту или иную организацию, будущие сотрудники обращают внимание на множество факторов. Вот основные критерии, которые используют кандидаты при выборе работодателя: заработная плата, социальный пакет (оплата больничных, отпусков, проезда и мобильных телефонов, страховка и т.д.), перспективы карьерного роста, возможность обучения за счет компании, удаленность места работы от места проживания, возможность получения льгот от компании (например, скидки на продукцию компании), и конечно же коллектив. Исследования показывают, что

деньги на самом деле не являются главным мотивирующим фактором, даже бонусы и премии не заставляют людей работать лучше. Материальные стимулы работают в основном на привлечение сотрудников, т.е. зарплата главным образом влияет на принятие решения кандидатом о выборе работодателя, а также может служить инструментом удержания сотрудников. Но ресурсы любой компании не безграничны, работодатели не могут позволить повышать зарплату сотрудникам каждые два-три месяца (а это именно тот промежуток времени, в который люди работают наиболее воодушевленно после повышения зарплаты). И возникает острая необходимость в использовании именно нематериальных (моральных) методов стимулирования.

Важнейшим элементом нематериального стимулирования является корпоративная культура организации, она позволяет руководить с помощью корпоративных норм и ценностей, а не путем прямого воздействия на подчиненного. Сейчас, когда большинство руководителей понимает, что корпоративная культура это важнейший инструмент управления персоналом, перед ними стоит задача сформировать корпоративную культуру Для начала необходимо четко осознать, что корпоративная культура присутствует в любой организации, независимо от того, осознают ли это люди, работающие в ней, или нет. Она может не отвечать личным ожиданиям каждого из сотрудников, но она есть. Корпоративная культура формируется постепенно, и изменяется вместе с организацией, ее невозможно «назначить приказом сверху». Главными носителями корпоративной культуры и ценностей являются в первую очередь топ-менеджеры компании. Именно на них равняются сотрудники, которые хотят добиться успеха в бизнесе, так формируется команда единомышленников, которые в свою очередь транслируют корпоративную культуру и ценности организации на своих подчиненных. Поведение руководителя, его отношение к работе, стиль, даже манера одеваться становятся эталонами для поведения в организации. Сотрудники сознательно или бессознательно копируют эти модели поведения.

Итак, создание корпоративной культуры в организации, надо начинать не с формирования новых принципов и ценностей, а с изучения уже имеющихся элементов. Для этого руководству компании необходимо зафиксировать все действующие на данный момент элементы корпоративной культуры и определить, какие элементы войдут в будущую корпоративную культуру, и на каких ценностях она будет базироваться. К основным элементам корпоративной культуры относятся: философия, идеология, ценности компании; нормы и стандарты регулирующие внутренние отношения сотрудников, атмосфера внутри коллектива; имидж компании, ее внешний и внутренний образ; ритуалы и церемонии, действующие в компании для фиксации значимых событий; мифы, легенды, традиции и герои.

Для того, чтобы пропитать каждого сотрудника корпоративным духом, выработать у них стремление к качественному выполнению своих должно-

стных обязанностей, необходимо дать людям возможность почувствовать частичку себя в самой организации, а именно дать им возможность проявить инициативу. А для того, чтобы проявлять инициативу, они должны перестать бояться: бояться того, что их неправильно поймут, не услышат, бояться того, что инициатива может быть наказуема. Страх убивает инициативу в зародыше, он превращает сотрудников просто в исполнителей, причем не самых лучших. А без осознания того, что в компании есть частичка труда и души каждого сотрудника, люди не будут считать корпоративные стандарты и ценности своими.

Одним из ключевых условий повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента является выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера. Этот выбор могут определять самые неожиданные факторы, но основным индикатором их правильного подбора служит успешная проекция в ту конкретную среду, которая сложилась в компании и объединяется общим понятием «корпоративная культура».

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством; в нее входят глобальные компоненты восприятия культуры организации, которые отличают одну организацию от другой. Субкультуры, разделяя основные ценности организации, имеют также и свою собственную систему ценностей, призванную уделять больше внимания личным ценностям каждого работника.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует. Национальная культура, в свою очередь, порождает особенности менталитета, черт характера и личности каждого отдельного человека. С учетом этих особенностей и должен осуществляться наем персонала в организацию и, как следствие, должна изменяться корпоративная культура. Важно отметить, что ценности корпоративной культуры часто зависят от личных ценностей руководителей компании, непосредственно занимавшихся ее формированием. На всех стадиях ее развития личная культура руководителя компании - его личная вера, ценности и стиль поведения -во многом определяет культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Виды и конечные цели воздействий разнообразны и многообразны, но всегда на пути любого из них стоит человек (конкретная личность) или груп-

па людей (трудовой коллектив). Нередки случаи, когда воздействия управляющей системы воспринимаются управляемой системой в виде бездействия или даже противодействия, несмотря на отлаженный процесс управления и научно-обоснованные решения. Очевидно, что, преломляясь на конкретном исполнителе они приобретают некую «окраску» или даже меняют направление. Понимание важности и учет особенностей личности при формировании воздействия легли в основу мотивационного менеджмента, представляющего в настоящее время ключевое направление в корпоративном менеджменте персонала.

При изучении влияния мотивационных уровней на общество, лучше всего разработан подход, связывающий мотив достижения успеха со степенью экономического развития. Он исходит из наблюдения за деятельностью людей с высокими показателями достижения успеха. Они стремятся заниматься достаточно сложными заданиями, лучше разбираются в подобных заданиях, берут личную ответственность за работу, ждут результат в качестве выполненной работе - все с целью добиться лучшего. Похоже, что такие люди становятся хорошими предпринимателями, так как предпринимательская деятельность предполагает четкий просчет риска, использование обратной связи для увеличения дохода, новаторство для большей эффективности и так далее. Становится ясно, что люди с высоким мотивом достижения успеха становятся хорошими предпринимателями.

В корпоративном менеджменте существует множество форм мотивации. Условно их можно объединить в 4 группы [3]:

- косвенная мотивация, к которой можно отнести условия работы и предоставление отпуска, наличие, размер и состав социального пакета, гибкий график работы, удобство транспортной досягаемости и т.д.;

- организационная - мотивация целями, участием, делегирование полномочий и ответственности;

- моральная мотивация - это психологический климат в коллективе, общественное признание и признание заслуг, одобрение сослуживцев, карьерный рост, социальный статус;

- материальная мотивация - премии, надбавки, налоговые льготы и т.д.

В корпоративной культуре мотивация персонала реализуется в рамках процесса управления человеческими ресурсами. Для управления человеческими ресурсами приоритетными становятся ценности и моральные установки работников (а не просто их навыки и умения), которые должны быть сопоставимы с целями и ценностями компании. Работники всегда ищут личного удовлетворения от работы, но за последнее десятилетие изменилось его содержание. Требования к корпоративной культуре, говорящие о возможности для людей быть ближе к своим ценностям, предполагают гибкость требований компании. Деятельность организаций сейчас в большей

степени базируется на работе в командах, чем когда-либо. Работа в команде может способствовать колоссальному успеху. Помимо прочего, создание команд может повысить удовлетворенность работой, заинтересованность работников, чувство защищенности, а также сократить текучесть кадров.

Необходимо отметить, что в современном бизнесе большая часть стимулирующих воздействий утратила актуальность, да и мотиваторы претерпели существенные изменения. Это связано прежде всего с коренными изменениями в менталитете всего общества в целом и отдельных его групп. Попробуем проследить зависимость мотивационной эффективности от основных составляющих менталитета работников корпорации.

Современный этап развития экономической практики отдает приоритет социально-гуманитарным составляющим развития, стремясь соотнести себя с общемировыми тенденциями. Это значит, что индивид, предлагающий компании свой труд, не намерен рассматривать себя как вспомогательный элемент в организации, напротив, он хочет быть основным, иметь персональную роль и постоянно ощущать свою значимость, а для этого его нужно хвалить, благодарить и планировать перспективы его карьерного роста. Резко снижает мотивационную эффективность отсутствие периодических оценок и прогнозов на будущее.

Такая позиция индивида заставляет менеджмент корпорации задуматься над проектированием такой внутренней среды в компании, которая позволила бы сбалансировать интересы персонала со скоростью и качеством достижения корпоративных целей.

Рис. 1. Среда корпоративной культуры [4]

При отсутствии эффективной мотивационной системы крупные компании «заболевают» явлениями абсентеизма и рестрикционизма. В скрытой форме обнаружить их непросто, так как внешние проявления их могут выглядеть благопристойно.

На рис. 1 показано, что именно в среде корпоративной культуры вызревают реакции индивида на воздействия менеджмента компании, поскольку и корпоративная философия, и корпоративная стратегия лишь формируют его общие представления.

В настоящий момент большинство компаний пришли к пониманию необходимости вкрапления в структуру своего управления департамента корпоративных отношений, причем на уровне вице-президента. При этом к его функциям предполагается отнести [5]:

- взаимодействие с различными органами власти;

- формирование эффективных коммуникационных каналов в компании и управление их информационными потоками;

- организацию эффективного взаимодействия с акционерами, советом директоров и персоналом;

- поддержание конструктивных отношений с конкурентами;

- организацию корпоративных праздников и корпоративных семинаров;

- мониторинг конкурентоспособности и публичности компании;

- предотвращение конфликтных и кризисных ситуаций внутри компании;

- развитие связей с общественностью, формирование репутации и положительного имиджа компании;

- реализацию социальных проектов и программ.

Назначение департамента корпоративных отношений в общем сводится к следующему - подача информации о компании, ее товарах и сотрудниках согласно единой концепции, нейтрализация рисков, связанных с возникновением ситуаций, угрожающих репутации или имиджу компании, а также моделирование эффективных взаимодействий между различными целевыми группами внутри корпорации. Что касается менеджера по корпоративным отношениям, то это должен быть специалист не просто хорошо информированный о бизнесе компании, а и профессионально разбирающийся в каждом из направлений конкретных видов ее деятельности.

Таким образом, корпоративная культура формирует образцы поведения персонала, через которые осуществляется ценностный и нормативный контроль. Необходимо также отметить, что переоценить роль корпоративной культуры в создании благоприятной, комфортной для бизнеса деловой среды практически невозможно. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая со-

ставляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

Список литературы:

1. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М., 2006. - С. 475.

2. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации [Электронный ресурс]. - Изд-во «Инфра-М». - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/cul-ture/corporate_culture.shtml.

3. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. -М., 2010. - С. 63.

4. Чистюхина Ю.С. Корпоративная среда как условие формирования корпоративной культуры вуза [Электронный ресурс] // Молодой ученый. -2011. - № 11 (34). - Режим доступа: http://www.moluch.ru/archive/34/3850/.

5. Чистюхина Ю. С. Корпоративная среда как условие формирования корпоративной культуры вуза [Электронный ресурс] // Молодой ученый. -2011. - № 11, Т. 2. - С. 193-197. - Режим доступа: www.rsue.ru/doc/FF/FEI/ ku.doc.

МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

© Путятина Л.М.1, Тарасова Н.В.2, Орлова О.В.3

Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет) (МАИ), г. Москва

Рассмотрено понятие экономического потенциала предприятия, а также определяющие его основные направления. Представлены этапы методического аспекта управления экономическим потенциалом предприятия. Конкурентоспособность экономического потенциала определена как суммарная рейтинговая оценка потребительского, делового, внутреннего и международного рейтингов предприятия.

Ключевые слова: экономический потенциал, конкурентоспособность экономического потенциала, оценка экономического потенциала.

1 Заведующий кафедрой «Производственный менеджмент», доктор экономических наук, профессор.

2 Доцент кафедры «Производственный менеджмент», кандидат экономических наук, доцент.

3 Доцент кафедры «Производственный менеджмент».