CC BY
222
УДК 338: 304.44:331
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ КРОССКУЛЬТУРНОЙ АДАПТАЦИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОРПОРАЦИЙ К РАБОТЕ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ
CROSS-CULTURALLY COMPETENT MULTINATIONAL CORPORATIONS AT RUSSIAN MARKET THROUGH CORPORATE CULTURE
Н.П. Лещенко N.P. Leshchenko
Омский государственный университет им Ф.М. Достоевского
Рассматриваются вопросы адаптации западных компаний к работе на российском рынке через изменение корпоративных традиций и правил поведения. Поднимается проблема несоответствия корпоративных культур организаций-партнеров, что приводит к отрицательным результатам их взаимодействия. Кроме того, затрагиваются моменты, связанные с управлением корпоративным поведением сотрудников международных компаний, работающих в России.
The article deals with the issues of western companies’ adaptation to Russian market through corporate traditions and conventions being changed, raising the matter of corporate cultural conflicts between business partners, which doesn’t contribute the partnership. It also considers some cases of employees’ behavior at international companies doing business in Russia.
Ключевые слова: корпоративная культура, межкультурные различия, кросскультурная адаптация международных компаний.
Key words: corporate culture, cross-cultural distinctions, cross-cultural adaptation of the international companies.
Менеджмент современных зарубежных и российских предприятий проявляет все больший интерес к корпоративной культуре как инструменту управления, который может обеспечить появление преимуществ, необходимых для успешной конкуренции на внутреннем и внешнем рынках. Но поскольку все большее количество товаров и услуг в нашей стране производится международными компаниями, то логично предположить, что при планировании внешнеэкономической деятельности предприятия и, в частности, международной маркетинговой деятельности необходимо проводить серьезный анализ международной среды, а именно: экономических факторов, конкурентных, политических (факторов государственного регулирования), правовых и, конечно, социокультурных факторов. При исследовании социокультурной среды важно изучить ценности и нормы, языковые особенности страны, специфику восприятия человеком окружающей действительности, так как продукт может быть произведен в одной стране по технологии другой с участием специалистов третьей страны и продан во многих других странах.
Несмотря на то, что корпоративная культура как составляющая системы управления современной организации приобретает все большую значимость для ее эффективного функционирования, текущий уровень культуры зачастую не только не способствует реализации поставленных целей и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием противоречивых отношений к ней. Таким образом, можно утверждать, что проблемы управления в контексте регулирования корпоративной культуры, которая выступает как системообразующая и социально значимая в обеспечении нормального рыночного функционирования предприятий в жестких условиях конкуренции, представляются актуальными.
Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура, иногда называемая организационной культурой, по мнению части авторов, состоит из идей, взглядов,
© Н.П. Лещенко, 2011
основополагающих норм и ценностей, которые разделяются членами организации [1]. Другие -рассматривают культуру организации как способ адаптации (от лат. adaptation - приспособление) к внешней среде. Считается также, что культуру нельзя разложить на составляющие, измерить или описать определенными формулами. Корпоративная культура - это обычный способ существования и поведения сотрудников в компании, который зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, сколько от норм поведения, которое сложилось в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от его отношения к определенным явлениям и понятиям, от некоторых «ритуалов». Именно нормы, ценности, отношение и ритуалы составляют корпоративную культуру каждой компании.
З.П. Румянцева считает, что организационная культура - это «вырабатываемые организацией совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности» [2].
Э. Шейн рассматривает организационную культуру как «набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решения. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные» [3].
Существуют разные уровни и виды культур: Шейн выделяет символический, подповерхностный и базовый; У. Оучи - рыночную, бюрократическую и клановую; Дин и Кеннеди рассматривают культуры торговли, выгодных сделок, административную, инвестиционную;
Ч. Ханди - культуру личность, роли, власти, задачи. Единством классификаций и типологий выступает стремление авторов не только описать существующие разновидности корпоративных культур, но и разработать правила адаптации в организации. Авторами выделяются различные характеристики культур, по которым происходит сравнение и анализ, а также дальнейшая разработка предложений по адаптации.
Целью анализа и итогом изучения сложившейся в организации культурной среды является решение трех задач:
1. Осознание ведущих ценностей, приоритетов, установок, призванных поддержать перспективную организационную стратегию;
2. Прояснение культурных ценностей, помогающих или мешающих реализации стратегических целей организации;
3. Оценка имеющихся разрывов, т. е. степень соответствия сложившейся корпоративной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.
В рамках исследования кросскультурных проблем адаптации целесообразно говорить о рассмотрении специфики менталитета и традиций, сложившихся в стране функционирования. Для этого используют методики, отражающие не только специфику каждой конкретной организации, но систематизирующие культурные ценности и традиции в масштабах регионов и государств, преломляя их в рамках транснациональных корпораций. К параметрам исследования кросскультурных особенностей по методике Ф. Тромпенарса относятся: индивидуализм-коллективизм, универсализм-партикуляризм, нацеленность на достижение или статус, нейтральность-эмоциональность и проч.
Что касается России и европейских стран, по итогам диагностики, проводимой в разное время разными российскими исследователями, например, Е.Н. Даниловой, М.И. Тарарухиной, Е.Б. Моргуновым, выявлено, что значимыми оказались различия по трем показателям: «дистанция власти», «избегание неопределенности» и «соревновательность».
Индивидуализм имеет место в случаях, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, своей семье. Сотрудники организации не желают вмешательства в личную жизнь, дистанцируются друг от друга, считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы. Коллективизм же характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность. Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, ждут защиты от предприятия, они достаточно лояльны к своей организации [4]. Россия, которая расположена между Западом и Востоком, занимает промежуточное положение по шкале индивидуализма-коллективизма. Поэтому русские менеджеры ведут себя крайне непоследовательно: на Востоке они проявляют черты индивидуализма, а с западными индивидуалистами ведут себя, как коллективисты [5].
Следующий параметр - дистанция власти - измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти
и считает его нормальным положением вещей. Россия по отношению к этому параметру занимает пограничное положение - все больше российских компаний упрощают отношения в звене руководитель-подчиненный, однако немало и таких организаций, где директивный стиль руководства все еще довлеет над демократическим.
Высокое значение дистанции власти в России приводит к централизации, автократичному стилю принятия решения и настроенности подчиненных на постоянный контроль. Предоставление свободы может создать у русского менеджера впечатление ненужности его работы и привести к соответствующему результату. Напротив, зарегулированность и чрезмерный контроль со стороны руководства фирмы будут восприниматься в европейских странах с низкой дистанцией власти как проявление недоверия, что также не способствует успешной работе.
В целом дистанцию власти как важный параметр организационной культуры в России можно оценить как среднюю в настоящий момент и продолжающую трансформироваться по пути к высокому уровню. Это означает, что более молодое поколение готово принимать более заметные различия между руководителями и подчиненными, богатыми и бедными и т. п. [6].
Параметр «стремление избежать неопределенности» измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций и стремятся их избегать. Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения. В культурах с высоким уровнем избегания неопределенности, таких как российская, руководители организаций, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В культурах с низким уровнем избегания неопределенности, руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. Бельгийские менеджеры считают быстрые решения в бизнесе - недопустимо грубыми. Соблюдение формальностей - общее правило любых переговоров. Российский менталитет зачастую обходит формальности, что как раз повышает риск возникновения необычного поведения в бизнесе, но с принятием решений также не торопятся.
Избегание неопределенности играет важнейшую роль в мотивации сотрудников. Низкое значение этого показателя говорит о возможности и желательности предоставления сотруднику максимальной свободы, в то время как высокое значение в России говорит о необходимости большей определенности. В транснациональной корпорации такой способ мотивации приведет к сильному внутреннему сопротивлению и низкой эффективности работы российского менеджера.
Параметр «мужественность-женственность», т. е. «соревновательность», указывает на доминирование в обществе маскулинных (напористость, настойчивость, добывание денег) или фемининных (забота о ближних, поддержание теплых отношений, жизненные удобства) ценностей. Измерение мужественности-женственности имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, для разрешения конфликтов. Маскулинные общества более жестко определяют гендерные роли, чем феминистские общества. В мужской культуре мужчина должен зарабатывать деньги, а женщина - воспитывать детей, в жизни важен успех, деньги, хорошие материальные условия. В женской культуре мужчина может как зарабатывать деньги, так и заниматься домашним хозяйством, важен не успех, а качество жизни, хорошие отношения, солидарность.
В мужественных культурах менеджеры нацелены на достижение результата, готовы к конкуренции, агрессивно ведут бизнес. В России менеджеры основное внимание уделяют человеческим отношениям, гуманности. Духовные ценности преобладают над материальными. Работа рассматривается не как цель, а как средство обеспечения комфортной жизни. Данные исследований подтверждают, что в России выявлен низкий уровень соревновательности.
Рассматривая, в частности, корпоративные культуры Бельгии и России, можно констатировать тот факт, что они существенно различаются. Для российского персонала праздники в офисе имеют большое значение, это своего рода знак признания их хорошей работы руководителем. И в этом есть некоторая трудность для бельгийцев - наладить доверительные отношения с русскими. Так называемый партикуляризм, т. е. предпочтение личных отношений следованиям универсальным правилам, весьма характерен для России. Без налаживания межличностных отношений ведение бизнеса в России весьма проблематично. Представителям универсалистских культур, впервые начинающим переговоры с российскими партнерами,
трудно осознать тот факт, что только тесные, зачастую дружеские контакты открывают дорогу их товарам и услугам в Россию.
Исследование нескольких бельгийских компаний, осуществляющих работу в России, выявило следующие особенности.
1. В стране компании достигается баланс между корпоративными ценностями и ценностями внешней среды, так как все бельгийские компании в принципе очень схожи по структуре и ценностям. Как таковых барьеров с внешней средой в Бельгии практически не существует, зато существуют барьеры в России - языковые, менталитет, отношение к работе, отношение к изменениям, дистанция власти и пр. Организационная культура должна помогать устранить барьеры, преграды на пути выстраивания отношений с элементами внешней среды, но логично предположить, что для того, чтобы устранить барьер, нужно изучить его. Отсюда вывод: необходимо изучать ту культуру, в которой планируется ведение бизнеса.
2. Функция регулирования партнерских отношений. Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы тем, что использует нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными. Обстановка в России оказалась в каких-то отношениях не благоприятной, не совпала с внутрифирменными установками и правилами. Например, бельгиец изначально не рассматривает оформление сертификатов соответствия оборудования как мероприятие долгое и затратное. Для него эта процедура подразумевает четко установленные тарифы и строго
соблюдаемые сроки, что не совпадает с российской действительностью. Вследствие этого, когда российский подрядчик по телефону постоянно сообщает, что «они все еще ждут», у бельгийца возникает чувство непонимания, недоверия. Нам видится, что если учесть все трудности, то они перестанут быть таковыми, они станут нормой, с которой также можно работать.
3. Функция ориентирования на потребителя. Интерес направлен на деятельность, а не на результат, вследствие чего среди небольших российских компаний, где можно найти большинство монтажных подрядчиков, страдает качество выполнения работ. Европеец справедливо недоумевает по этому вопросу, требуя срочного выполнения, он подразумевает, что качество будет высоким как само собой разумеющееся. Возникает много споров и разбирательств на этой почве, когда дело подходит к инспекции качества работ.
Основные проблемы, возникающие в процессе работы, представлены в табл. 1.
Все выделенные проблемы накладывают негативный отпечаток на развитие отношений между организациями. Потребности в международном сотрудничестве в последнее время встают всё более остро как для российских компаний, так и для международных, поэтому необходимо обращать внимание в том числе на те цели и установки, которые приняты компаниями партнерами или компанией работодателем (если речь идет о привлечении сотрудников на территории охвата).
Т аблица 1
Проблемы, возникающие у бельгийских компаний при работе по направлению «Россия»
№ п/п Причины Проблемы Следствия
1 - недостаток специалистов со знанием русского языка в Бельгии; - недостаток специалистов с высоким уровнем владения иностранным языком в России сложности языкового характера - непонимание сторонами друг друга; - нечеткое видение требований заказчика и возможностей исполнителя; - отсутствие инициативы у рядовых сотрудников бельгийской компании при работе с российскими партнерами, страх и дискомфорт
2 - несоответствие значения прошлого, настоящего и будущего разными культурами; - несовпадения в государственных календарях сложности, связанные с временем протекания бизнес-процессов - все бизнес-процессы протекают в России значительно медленнее, чем в Европе; - несвоевременное выполнение обязательств; - рост непредвиденных расходов
3 - разный менталитет противоречия в организации бизнес-процессов - конфликты; - непонимание российских клиентов и недовольство со стороны клиентов; - взаимное недоверие
Еще одним важным выводом исследования является несоответствие целей, традиций и правил ведения бизнеса в различных странах, что влияет на соотношение регулирующих, мотивирующих и координирующих воздействий внутри организации. Метод Ч. Ханди (рис.) показал, что культура задачи, т. е. совместное достижение поставленных целей, является ключевой для западных компаний, в то время как для российских компаний она занимает последнее место. В свою очередь культура роли является основной, что приближает Россию к странам восточного мира. При этом культура власти («всегда прав тот, у кого больше власти») и культура личности, когда люди и их интересы во главе угла, занимают вторую и третью позиции соответственно. Но однозначно говорить о том, что во всех российских компаниях отсутствует культура задачи нельзя, последние тенденции свидетельствуют о том, что цели, стратегии и задачи для наиболее активных компаний занимают важное место и происходит постепенная трансформация от одного типа культуры к другому (рис.).
Таким образом, знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, а также решать сложные задачи, связанные с успешным развитием компании в целом. Для разрешения возникших противоречий были разработаны правила кросскультурных коммуникаций для европейских компаний, работающих или стремящихся на российский рынок (табл. 2).
■ 'Западная компаній
■ Росо аіскам комі іані їм
культура культура культура культура іадачн роли маслі ліічнослі
Соотношение видов корпоративной культуры западной и российской компаний
Таблица 2
Правила кросскультурных коммуникаций европейским компаниям по направлению «Россия»
Параметр Что следует делать
Отношение к категории времени - в каждом конкретном случае договариваться о приемлемом для обеих сторон конкретном времени (дата и час) выполнении задания или предоставления информации; - планируя будущее с русскими партнерами, необходимо помнить фразу: «Что будет - то будет, а сейчас важно сделать это так»; - лучше стараться сокращать сроки выполнения заданий, т. е. делать их быстрее одно за другим, чем делать все параллельно
Нейтральность / эмоциональность - искренне интересоваться личной жизнью до того, как начнете говорить о делах, или обязательно после, но регулярно; - обмениваться фото семьи, домашних питомцев или информацией личного характера (в пределах лично допустимых); - поздравлять с праздниками лично и по электронной почте; - делать небольшие подарки; - при личных встречах найти возможность пообщаться в неформальной обстановке; - не стесняться показать свое недовольство или удовлетворение
Приверженность личным отношениям / правилам - помнить, что важнее уникальные обстоятельства момента, чем формальные правила
Отношение к неопределенности - минимизировать возможность возникновения неопределенности путем введения точных правил, мер безопасности, жесткой системы контроля, планирования предстоящих событий, структурирования рабочего времени самостоятельно; - всегда сначала совместно обсудить и согласовать правила, по которым предполагается работа
Индивидуализм / коллективизм - иметь в виду, что русский коллега чувствует бремя ответственности за свои поступки перед своим прямым начальником; - при необходимости помочь русскому коллеге аргументировать выбор перед начальником; - завоевывать доверие, давая обещания и выполняя их
Окончание табл. 2
Параметр Что следует делать
Связь личного и профессионального аспектов - интересоваться не только внешними успехами, но и внутренними достижениями российских коллег
Отношение к окружающей среде - ободрять похвалой, помогать поверить в себя; - стимулировать изобретательность в решениях
Нацеленность на достижение / на статус - не стесняясь рассказать о своих достижениях, дипломах, наградах и пр.; - делиться опытом, русские учатся с удовольствием; - расспрашивать о достижениях; - отмечать похвалой каждое успешное мероприятие; - проявлять особое уважение лицам выше по статусу
Итак, для того чтобы понять, как работают компании в условиях различных культур, как соединяются интересы разных по национальности менеджеров с пользой для организаций, нужно уметь выйти за пределы собственных культурных стереотипов. Любопытство, открытость и желание достичь взаимопонимания - хорошие качества для межкультур-ного управления.
1. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х. Организации: поведение, структура, процессы : пер. с англ. - М. : ИНФРА-М, 2000. - 370 с. - С. 55.
2. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М. : Инфра-М, 2007. - 304 с. - С. 174.
3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство : пер. с англ. / под ред. В. А. Спива-ка. - 3-е изд. - СПб. : Питер, 2011. - 207 с.
4. Мясоедов С. П. Основы кросскультур-ного менеджмента: как вести бизнес с представителями других стран и культур : учебное пособие для вузов. - М. : Дело, 2003. - 232 с.
5. Кочетков В. В. Деловые культуры в международном сотрудничестве. - М. : Социум, 2002.- С. 115.
6. Моргунов Е. Б. Организационная культура: единство или множественность // Управление персоналом. - 2010. - № 6.
