CC BY
192
УПPABЛЕHИЕ
ментов любой сложной технической системы. Применение данной программы так же дает возможность заранее определить экономию от использования нового образца техники по сравнению с ее аналогом, который морально и технически устарел.
Литература:
1. Галюн О.Г., Ефимов О.В., Матусевич О.О., Кузнецов В.Г. Надшнють i д1агностика пристро1в тягового електропостачання :навч. поабник / - Дн-вськ : Вид-во Маковецький, 2009. - 248 с.
2. Ковалев, А.А. Применение методологии УРРАН для опреде-
ление целесообразности продления срока службы несущего троса контактной подвески /Наука и транспорт. Модернизация железнодорожного транспорта. С. Петербург. №2 (6). 2013. С.24-28.
3. Галкин, А.Г. Применение контракта жизненного цикла для инфраструктурного комплекса системы токосъема / А.Г. Галкин, А.А. Ковалев, А.В. Микава // Транспорт Урала. - 2012. - № 3 (34). - С. 85-90.
4. Кострикин, К.О. Стоимость жизненного цикла железнодорожного подвижного состава / К.О. Кострикин, И.А. Скок // Экономика железных дорог. - 2012. - № 1.
УДК 005.7 ВАК: 08.00.05
КОПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ
Алексеев А.Н., д.э.н., профессор кафедры менеджмента и маркетинга Московского университета им. С.Ю. Витте,
e-mail: [email protected]
Статья посвящена сущности корпоративной культуры и ее роли на предприятиях в условиях инновационной экономики. Автор дает свою трактовку основных понятий, проводит анализ литературных источников, рассматривает опыт крупнейших российских и зарубежных компаний.
Ключевые слова: корпоративная культура, организационная культура, организационные изменения.
CORPORATIVE CULTURE OF THE ENTERPRISE IN THE CONDITIONS OF
INNOVATIVE ECONOMY
Alexeev A., Doctor of Economics professor of the Management and marketing chair of Moscow Witte University
This article is devoted to essence of corporate culture and its role at the enterprises in the conditions of innovative economy. The author defines the treatment of the main concepts, carries out the analysis of references, considers experience of the largest Russian and foreign enterprises.
Keywords: corporate culture, organizational culture, organizational changes.
которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. И наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.[5] Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако, содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через популярные «байки», легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на людей, чем те ценности, которые записаны в корпоративном буклете.
Вопрос о степени влияния корпоративной культуры на эффективность фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.
Цель корпоративной культуры - обеспечение высокого уровня прибыли предприятия через совершенствование управления персоналом для обеспечения лояльности работников к системе управления, воспитания у них правильного отношения к предприятию как к родному дому. Корпоративная культура может состоять из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми сотрудниками фирмы. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое. Вот почему набор таких внешних признаков, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, нельзя рассматривать как основополагающую базу, на которой строится корпоративная культура. Благодаря высокому уровнюкорпоративной культурыфирма может стать некоей «большой семьей», когда каждый из работающих
Изучению проблем корпоративной культуры посвящено немалое количество трудов зарубежных и отечественных ученых. Это обусловлено высокой степенью влияния типа корпоративной культуры как на успешность бизнеса в целом, так и на успешность внедрения операционных и стратегических управленческих решений.С другой стороны изучение корпоративной культуры обусловлено существованием проблем, при которых зачастую управленческие решения сталкиваются с сильным и устойчивым сопротивлением персонала, порожденным ведущими ценностями и установками существующей культуры.Взгляд на корпоративную культуру как на мощный источник конкурентных преимуществ разделяют и ученые США: Kotter, Heskett, Schein, и авторы из других стран, активно изучающие особенности национальных управленческих практик:Denison, Suutari, Ralston, Holt, KaiCheng. Для российских компаний, добившихся успехов на рынке, актуальными стали проблемы организационного развития, повышения эффективности и качества труда и поиска дополнительных резервов для дальнейшего роста.
Появление термина «корпоративная культура» в литературе впервые отмечается в конце 70-х гг. Как пишет Щербина С.В., существует огромное количество взглядов на корпоративную культуру. Условно концепции корпоративной культуры можно разделить на две большие группы: 1) рассматривающие корпоративную культуру как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать «рационально-прагматическим»; 2) трактующие корпоративную культуру как обозначение самой сути организации. Этот подход чаще всего ассоциируется с «феноменологической моделью организации».
Большинство авторов сходится в том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся точной формулировке), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации.[3] Часто корпоративная культура толкуется как принимаемые подавляющей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.
Корпоративная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Ценности (или ценностные ориентации),
может позволить себе лишь те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.
Корпоративная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать корпоративную культуру по трем уровням.Познание корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.
Корпоративная культура для сотрудников фирмы - это то, что связывает их воедино. То, что заставляет и мотивирует их работать в фирмы согласно принятым правилам. По сути, это ответ на вопрос: «Что в принципе заставляет работников работать именно в этой фирмы, а не переходить к конкурентам или в другой сектор бизнеса?» Поэтому для руководителей бизнеса очень важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения и определить идеальные модели собственно самого поведения. Ведь корпоративная культура - это признаваемые правила поведения и управления в компании.Сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей фирмы и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные фирмы с сильной корпоративной культурой, такие как, например, Procter&Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.[8]
Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.
В практике российских промышленных предприятий уже существуют примеры успешного управления корпоративной культурой в условиях иновационно-ориентированной экономики. Рассмотрим некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры российскими управленцами:[6]
1. Изменение стиля руководства
■ делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности
■ привлечение сотрудников к принятию управленческих решений
■ четкий контроль конечных результатов работы
На производственном предприятии «Омский бекон», со штатом больше шести тысяч сотрудников, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.
2. Изменение системы вознаграждения
■ вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы
■ переход от фиксированных окладов к премиальной системе
В фирме "Морион" (компания-разработчик и производитель
кварцевых резонаторов) придумали «политику красной палки»: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям — объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а, следовательно, и общей прибыли фирмы.
3. Обучение
■ проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения
«Первомайская Заря», одна из крупнейших петербургских компаний, производящих женскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.
4. Новая кадровая политика
■ подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять
■ подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в фирмы ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам
■ перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы фирмы
На «Нижфарме» - предприятии-производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.
5. Внимание к рабочему окружению
■ переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки
■ введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих
При проведении ремонта своих офисных помещений, руководство фирмы "ФОСП", производящей мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, а только после этого приступить к ремонту свои личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение кфирмы.
6. Построение системы внутреннего РЯ
■ новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций
■ создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета
В концерне «Калина», производящем парфюмерно-косметическую продукцию, разработан и внедрен «этический кодекс менеджера». Таким образом, руководство пытается донести до сотрудников фирмы свои ожидания к их поведению на работе.
При анализе корпоративной культуры следует выделить три основных момента:
1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.);
2) ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;
3) «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, — специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.
Критериями анализа корпоративной культуры являются следующие показатели[7]:
• «толщина» корпоративной культуры — относительная величина, показывающая удельный вес определяющей корпоративной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами
организации культур;
• «разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентации, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
• «широта» корпоративной культуры — величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная корпоративная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
• конфликт организационных культур — ситуация, в которой определяющей является не одна корпоративная культура, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия.
Как объект изучения и управления корпоративная культура характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людьми, т.е. она является результатами человеческих действий, мыслей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками;(д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема; (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследования может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.
Таким образом, исследования показывают, что корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Ядром этого конгломерата, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы поведения в компании. Именно ценности, разделяемые и декларируемые ее основателями и наиболее авторитетными членами, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, которое формирует единство взглядов и действий и обеспечивает достижение целей. Ценности организации могут оказывать существенное влияние на мотивацию,
взаимодействие сотрудников, текучесть кадров и эффективность деятельности в целом.
Единая и понятная сотрудникам система ценностей (предназначение и цели компании, принципы осуществления производственной деятельности, установки по отношению к персоналу, потребителю и качеству продукции) и адекватных способов их реализации (поведение менеджерского звена, правила и нормы организации, способы взаимодействия, система работы с персоналом) создает среду для эффективного труда. Наличие общих ценностей способно объединять людей в группы, создавая мощный импульс для достижения целей организации. В такой среде происходит существенное улучшение коммуникаций, каждому сотруднику предоставляется возможность наиболее полно и эффективно использовать свой потенциал, и, как следствие, повышается общая мотивация к труду. Кроме того, создаются условия формирования корпоративной идентичности сотрудников, которая проявляется в ощущении себя частью организации, а ее ценностей — своими.
Литература:
1. Аверин А.В. Ментальные и ценностные основания корпоративной культуры // Транспортное дело России. 2012. № 6-1. С. 80-82.
2. Алексеев А.Н. Проблемы кадрового потенциала агропромышленного комплекса регионов Крайнего Севера // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. 2009. № 2. С. 52-57.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2010.-527 с.
4. Малышев Н.Г., Семенов А.В. Основные факторы повышения роли персонала в постиндустриальном обществе// Транспортное дело России. 2011. № 7. С. 30-32.
5. Мизлеева Г.С. Корпоративная культура: взгляд изнутри// Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №3. - С.14-32.
6. Практики формирования корпоративной культуры // http:// cultureofcorporate.com/?p=24
7. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 2008.
8. Томилов В.В. Культура предпринимательства. - Спб: Питер, 2000.
