CC BY
37
Концерн ВКО «Алмаз - Антей» -надежное звено оборонной промышленности
России
о см
<
I
(0 га
г
о со
о.
<и
о
и <и со
см ■ч-ю о
I
см ■ч-ю см
(П (П
Концерн ВКО «Алмаз - Антей» за 15 лет после выхода в 2002 г. Указа Президента Российской Федерации № 412 неоднократно расширялся и на сегодняшний день состоит из более чем 60 предприятий, включая как научно-исследовательские, конструкторские, производственные, так и ремонтные предприятия, специализирующиеся на технике воздушно-космической обороны. В 2015 г. в связи с расширением зоны ответственности на область космической безопасности страны было изменено название организации.
Можно выделить четыре стадии в становлении, развитии и деятельности Концерна.
1. Указ об образовании Концерна пришелся на начало века. Положение оборонной отрасли этого периода можно охарактеризовать чрезвычайно тяжелым финансовым состоянием предприятий, драматическим положением промышленного и кадрового потенциала. Существовали проблемы, связанные с резким падением в предшествующий период объема государственного оборонного заказа (ГОЗ) и серьезными структурными сбоями в системе государственного управления оборонно-промышленным комплексом (ОПК).
На момент включения в состав Концерна предприятия имели разную организационно-правовую форму (от ФГУПов до
| ISSN 2542-0542 Вестник Концерна ВКО «Алмаз - Антей» | № 4, 2016
т
акционерных обществ с незначительным пакетом государственных акций). Целый ряд предприятий, включенных в состав Концерна, находились на разных стадиях процедуры банкротства, большая их часть также была в незавидном финансовом положении. В 2004 г. общий объем выручки составлял 40 млрд руб., из них на долю ГОЗ приходилось лишь 20 %. Коэффициент использования производственных мощностей не превышал 20 %1. Ситуация дополнительно осложнялась тем, что на тот момент отсутствовал опыт формирования крупных корпоративных структур оборонного профиля. Руководству Концерна многое приходилось делать методом проб и ошибок. Но, как говорится, «через тернии к звездам» была создана корпоративная система управления, выработана «Концепция реструктуризации и развития ОАО «Концерн ПВО «Алмаз - Антей». В результате энергичных усилий руководства Концерна и дочерних обществ удалось сохранить основной научный, конструкторский и промышленный потенциал предприятий.
2. Большая часть мощностей Концерна не обновлялась почти 20 лет и не соответствовала современным требованиям, проявилась проблема технологического переоснащения предприятий, не менее остро стояла задача привлечения на предприятия молодых специалистов. Модернизация производственных мощностей велась по двум направлениям: переоснащение научного оборудования и станочного парка существующих предприятий и строительство новых разрабатывающих и производственных предприятий. В Санкт-Петербурге началась крупнейшая в ОПК стройка по созданию Северо-Западного регионального центра, который объединил на единой площадке пять предприятий. Два новых завода были заложены в Нижнем Новгороде и в Кирове. Развернулась целенаправленная работа по привлечению и закреплению молодых специалистов. Было восстановлено взаимодействие с профильными вузами, учреждены стипендии Концерна, проводятся ежегодные сборы стипендиатов, заработал фонд развития НИОКР. Все это позволило существенно улучшить производственные, экономические и социальные показатели Концерна.
3. По решению Президента Российской Федерации в 2010 г. были приняты меры по радикальному обновлению технического обеспечения Вооруженных Сил. За несколько лет объем ГОЗ вырос в несколько раз. В результате коренным образом изменилась ситуация с загрузкой разрабатывающих и производственных мощностей Концерна. Выполнение заданий ГОЗ, объем которых существенно вырос, потребовало использования всех имевшихся ресурсов. Благодаря заблаговременно принятым мерам по модернизации научного, производственного и кадрового потенциала предприятия Концерна
1 Щ
1 Меньщиков В. В. Концерн ПВО «Алмаз - Антей»: становление и пути о
развития // Экономические стратегии. 2015. № 7. С. 56-61. —
ж
о cv
<
i
стабильно выполняют ГОЗ и контракты по линии военно-технического сотрудничества. Огромная заслуга в этом принадлежит В. В. Меньщикову, возглавлявшему Концерн на протяжении 10 лет.
Все эти годы Концерн успешно выполняет задания ГОЗ, поставляя в Вооруженные Силы большое количество современной зенитной, ракетной, радиолокационной техники и систем управления. Средний возраст работников составляет 46 лет, а средний уровень заработной платы превышает 50 тыс. руб. Продукция Концерна пользуется неизменным заслуженным спросом на мировом рынке военной техники.
По данным ведущего американского издания Defense News, ежегодно публикующего мировой рейтинг крупнейших производителей вооружения и военной техники, последние пять лет Концерн занимает видное место среди мировых лидеров. Так, по итогам 2012 г. Концерн занимал 14-е (5,754 млрд долларов США), 2013 г. - 12-е (8,326 млрд долларов США), а по итогам 2014 и 2015 гг. уверенно вышел на 11-е место (9,209 и 6,965 млрд долларов США соответственно).
4. Перед оборонным комплексом Президентом Российской Федерации была поставлена задача радикального увеличения выпуска продукции гражданского назначения на предприятиях отрасли. Связано это как с необходимостью экономического развития страны, так и с предполагаемым сокращением объемов ГОЗ, начиная с 2020 г. Недавний исторический опыт показывает, что конверсионные процессы в оборонной промышленности связаны с решением многочисленных вопросов и редко приводят к успеху. Особенно сложной эта проблема стала в условиях открытой остроконкурентной экономики. Оборонные предприятия, разрабатывающие и производящие крупномасштабную технику, не имеют в рыночных условиях возможности маневрировать на рынке гражданской продукции. Они практически не способны производить и обслуживать про-
| дукцию массового потребления.
Без целенаправленного участия государства в формиро-
^ вании востребованного заказа конверсионные возможности
ш таких предприятий недостаточны для полноценной загрузки
х мощностей, развитых под существующие объемы ГОЗ. Необхо-
а- димо совместными усилиями органов власти и руководителей
о ОПК выработать стратегию диверсификации отрасли и принять
| программу ее реализации на пятилетнюю перспективу2. На бы-
53 стрый успех в таком сложном и многоплановом деле рассчи-
оз тывать не приходится. Одной из важных задач здесь является
специальная целенаправленная подготовка кадров, ориенти-
3 рованных на разработку, производство, сбыт и обслуживание
д гражданской продукции в рыночных условиях. ю
2 Новиков Я. В. По пути системной конверсии // Экономические страте-=1 гии. 2016. № 7. С. 70-73.
| ISSN 2542-0542 Вестник Концерна ВКО «Алмаз - Антей» | № 4, 2016
т
Современная техника ВКО может быть эффективной лишь в том случае, если она создана на основе самых передовых технологий и актуализированного научно-технического задела4, высокого творческого профессионализма ученых, разработчиков, инженеров, технологов, управленцев и рабочих.
В 2015 г. в Концерне был создан Научно-образовательный центр ВКО «Алмаз - Антей» имени академика В. П. Ефремова (НОЦ)5, главная задача которого - развитие кадрового потенциала предприятий Концерна. Одним из первых дел, реализованных НОЦ, стала программа «Выявление лидеров трудовых коллективов предприятий Концерна». Ожидается, что в результате будет сформирован передовой отряд управленцев, разработчиков и производственников, способных достойно продолжить дело выдающихся основоположников техники ПВО И ВКО.
Из сказанного можно заключить, что Концерн ВКО «Алмаз - Антей» за 15 лет работы прошел путь от становления до зрелого развития, полностью оправдывает возложенную Указом Президента Российской Федерации миссию и готов к решению новых задач по укреплению обороноспособности страны.
Генеральный директор АО «Концерн ВКО «Алмаз - Антей»
Я. В. Новиков
3 Новиков Я. В. Ответственность в системе управления // Экономические стратегии. 2016. № 4. С. 8-11.
4 Новиков Я. В. Функционирование и развитие ОПК в условиях современных вызовов // Вестник Концерна ПВО «Алмаз - Антей». 2015. № 3. С. 5-10.
5 Ерошин С. Е., Новиков Я. В., Фёдоров В. В. Развитие системы ДПО в рамках оборонно-промышленных объединений // Инновации. 2015. № 11. С. 13-16.
