CC BY
37
И М. ЯРЦЕВА
Ирина Михайловна ЯРЦЕВА — старший преподаватель Липецкого филиала А ОНО ВПО «Институт менеджмента, маркетинга и финансов».
В 2002 г. окончила Воронежский государственный аграрный университет им. К.Д. Глинки. Автор 14 публикаций.
Область научной специализации — экономика и управление промышленным производством, инструменты менеджмента организаций.
Ъ Ъ >
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ПРОМЫШЛЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ*
Промышленные организации, существующие во внешней среде, которая, с одной стороны, всегда больше и сильнее организации, с другой — обладает известной неопределенностью из-за перманентных изменений в ней, вынуждены входить в контакт с ней, т. е. управлять отношениями со средой.
Процессное управление отношениями со средой происходит по следующим позициям: стремления минимизировать свои отношения со средой или сделать организацию очень большой. Ограничение контактов со средой имеет следствием увеличение рисков организации в результате минимизации информации об организации (для среды) и о среде (для организации). Стремлению организации максимально раскрыться во внешнюю среду сопутствует риск потери управляемости. В связи с этим важным становится вопрос об эффективных границах сложной организационной системы и ее бизнес-процессов. Если границы такой организации не контролируются и в известной степени проницаемы, то существует вероятность потери целостности и поглощения ее элементов другими системами. Излишняя закрытость и самодостаточность организации способны приводить к неизбежному ее внутреннему разрастанию и усложнению, с последующим разрушением системы вследствие потери управляемости. Поэтому организация должна развиваться на основе процессов активных изменений, учитывая, что ритм развития задается внешней средой. Функционируя в этом режиме, организация поддерживает высокий экономический потенциал бизнес-процессов, используя возможности внешней и внутренней среды, благодаря высокому положительному синергизму.
Главной целью бизнес-процессов организации всегда остается достижение положительной синергии. Если синергия выражается в добавлении стоимости бизнеса хозяйствующего субъекта, то это означает, что стоимость добавляется в том случае, когда экономические потенциалы используются максимально продуктивно. Изменения, которые не стимулируют организацию на достижение дополнительной стоимости, не могут быть успешными. При этом синергетический эффект, как доказано А.Н. Полозовой и Р.В. Нуждиным [6], достигается за счет создания мультипликативной зоны сложения потенциалов. Однако масса синергетического эффекта определяется целым рядом обстоятельств, среди которых немаловажными являются: сложность самого появления синергетического эффекта; степень общности черт бизнес-процессов и управления ими; степень интенсивности и предсказуемости изменений внешней среды; возможности и риски использования изменяющейся среды для бизнес-процессов.
Рассмотрение вопросов управления изменениями с этих позиций актуализирует понимание сущности категории «организационные изменения» (см. табл. 1). Основные положения рассмотренных
ГРНТИ 06.81.12
©И.М.Ярцева, 2013 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. А.Н. Полозовой.
взглядов систематизированы нами следующим образом: организационные изменения являются основой закономерностей развития в соответствии с динамической теорией движения организации во времени; воспринимая организацию как динамическую систему (в том числе систему элементов), следует в ходе организационных изменений опираться на структурные преобразования как базовое правило осуществления бизнес-процессов; приоритеты в организационных изменениях должны быть отданы менеджмент-ресурсам (в том числе потенциалу менеджеров) организации, которые, осуществляя позитивные преобразования, меняются сами, обеспечивая движение и развитие организации.
В дальнейших рассуждениях о подходах к управлению организационными изменениями мы опираемся на точку зрения А.Н. Полозовой, рассматривающей промышленную организацию как энергетическую систему и утверждающей, что «организация способна к развитию, если источник энергии находится внутри нее и этот источник постепенно возобновляется через энергообмен с внешней средой» [10]. Мы считаем также правомерным включение автором в понимание синергии качества вектора, т. е. необходимо «рассматривать направленность его действия как положительного, имеющего... созидательный потенциал, так и отрицательного, с... деструктивным потенциалом» [там же]. Поэтому, как обоснованно утверждает автор, «промышленная организация должна рассматриваться как система составляющих ее элементов и с объективной закономерностью может быть не только больше, но и меньше суммы своих частей» [там же].
Таблица 1
Содержание понятия «организационные изменения»
Характеристика Источник
1 2
Термины «организационное изменение», «перемены» и «преобразования компании» означают те организационные реформы, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем Г.В. Широкова [16, с. 56]
Изменение — это процесс, который может и должен бьггь управляем для того, чтобы основные проекты были завершены своевременно, в рамках одобренного бюджета, с достижением желаемых результатов. Это процесс движения: от текущего состояния к состоянию будущему, разделенный переходным периодом Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, C.B. Ильдеменов, Л.Д. Киселев [1, с. 193]
Под изменениями понимаем процесс преобразований для перевода системы из одного состояния в другое или приближение существующего состояния к желаемому. Корпоративные изменения — это процесс создания, накопления и использования стратегических корпоративных компетенций (способностей для преобразований), обеспечивающих конкурентоспособное развитие компании Ю.П. Анискин и др. [2, с. 138]
Изменения — организационный процесс, основанный на содержательной деятельности менеджеров, направленный как на нарушение динамического равновесия, так и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью В.Н. Попов, B.C. Калянов, И.П. Савченко [12, с. 261-262]
Слово «изменение» (а также близкие ему слова «перемены», «трансформация», «сдвиг») применяется для обозначения внешних изменений. Этим же словом обозначают и внутренние перемены, возникающие в результате вынужденной адаптации организации к изменению среды, в которой она работает Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько [5, с. 296-297, 342-343]
Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям О.С. Виханский, А.И. Наумов [4, с. 573]
В понимании организации как системы систем появляются большие перспективы видения организации в самодвижении, понимаемом как процесс последовательного осознанного и целенаправленного изменения состояния организационной системы, обладающей для этого внутренним потенциалом и обеспечивающей устойчивую конкурентоспособность А.Н. Полозова [10]
Под изменениями будем понимать процессы преобразования структуры, поведения и функционирования системы... Базисными в любой системе являются структурные изменения, т. е. изменения состава, внутренних и внешних связей, взаимоотношений элементов системы, которые необходимо ведут за собой изменения в поведении и функционировании. Развитие — качественное изменение системы М.Б. Табачникова [15]
В силу присутствия человеческого фактора процессы управления изменениями труднонаблюдае-мы непосредственно, в них в большей или меньшей степени присутствуют косвенные признаки и, как следствие, действует вариантность истолкований и неконтролируемость оценок отклонений. Отсюда важной задачей в процессном управлении изменениями становится обоснованная замена неконтролируемых, с определенной степенью стихийности проявления, процессов нормативными, на основе нормирования.
Нормативный подход предполагает установление нормативов управления по всем процессным составляющим менеджмента в промышленной организации, в том числе следующие нормативные показатели: целевой подсистемы (ресурсоемкости, качества производства продукции по всем стадиям ее производства, уровня бизнес-процессов и их развития, экологического сопровождения производства, социального развития коллектива, организационной культуры); процессной подсистемы менеджмента (учета, анализа, контроля, планирования); обеспечивающей подсистемы (обеспеченности информацией и ресурсами).
Нормативный подход основывается на системном общенаучном методе управления с максимальными гарантиями получения целевых результатов при соблюдении заложенных условий их достижения. Он предполагает новый подход к рассмотрению промышленной организации не только как структуры подчинения с установленными отношениями, но в большей степени как процесса деятельности по преодолению проблем с использованием возможностей в достижении целей.
Нормативный подход, использующий понятие нормирования в его расширительном толковании, в применении к процессному управлению дает возможность описывать процессы изменений в форме нормативных алгоритмов, а качественные состояния и количественные оценочные измерения — в форме документально оформленных нормативов. Расширительное понимание нормирования допускает описательную форму изложения параметров процесса, объекта, субъекта там, где количественные измерения невозможны или нецелесообразны. Это касается, прежде всего, атрибутивных критериев и показателей. Таким образом, нормативный подход к процессному управлению делает закономерными в качестве инструментов следующие формы:
стандартизацию — как процесс формирования единых правил регулирования трудовой, производственной и управленческой деятельности, а также как разработку нормативных документов, закрепляющих эти единые правила регулирования деятельности как обязательные к исполнению;
регламентацию — как обеспечение единства методологических, организационных, технических подходов при реализации управленческих функций и процедурной поддержке процессов управления на основе корпоративных и внутримодульных стандартов. В этом отношении мы имеем сторонников — А.Н. Полозову, Е.В. Горковенко, C.B. Евсееву [8; 9].
Таким образом, процесс управления изменениями в промышленных организациях, прежде всего, предполагает активизацию управленческой деятельности [7; 11]. Мы используем нормативный подход как дающий систему нормативов, используемых для обоснования решения задач активизации управленческой деятельности в качестве эталона, т. е. «идеального образа» объекта, субъекта, процесса, явления. При этом такой подход мы используем в широком понимании нормирования, включающего, наряду с общеупотребляемыми пространственно-нормативными, также этические, психологические, социальные, социокультурные нормы, с необходимостью оценивающие многие специфические грани человеческой личности и человеческой деятельности и брутально влияющие на процессы изменений как результаты деятельности менеджеров.
Постоянные изменения внешней и внутренней среды организации предъявляют требования креативности и инновационности к ее менеджменту, чтобы поддерживать необходимый уровень проводимых изменений. Сегодня конкурентоспособность организации связана со скоростью внедрения научно-технических и организационных новшеств, адекватных вызовам внешней среды, и со способностью управленческого персонала к непрерывному и интенсивному поиску инструментов для решения задач такого уровня [13; 3; 14]. Отсюда проистекает актуальность повышения компетентности управленческой деятельности на основе включения креативных факторов менеджмента.
Во-первых, важнейшее условие активизации управленческой деятельности состоит в формировании управленческой структуры, дающей возможность создания и поддержания специфической культуры диалога между специалистами различного профиля деятельности. Руководство при этом действует как катализатор командного взаимодействия за счет целенаправленного сочетания необходимых
наборов профессиональных и групповых ролей, и на принципах взаимодополнительности и взаимозаменяемости функций создаются условия достижения синергетического эффекта. Такую структуру следует рассматривать как команду функционального и ситуационного лидерства, способную к реализации синергетического потенциала за счет использования создаваемых субкультур партисипатив-ного и архитектурного типов организации.
Во-вторых, последовательность развития структуры управления на принципах организационной культуры партисипативной и архитектурной организации предполагает определенные этапы, активизирующие креативность управленческой деятельности. В ходе них достигается коллективная эффективность, соответствующая общепринятым критериям эффективности и учитывающая специфические черты в группе людей, объединенных общими целями, интересами и предметом профессиональной ответственности. Кроме того, ориентированность на лучший вариант изменений, коллективное обсуждение проблем, возникающих со стороны внешней и внутренней среды организации, дополняют характеристику эффективности предлагаемой креативной схемы активизации человеческой деятельности в организации.
Для активизации управления изменениями в организации целесообразно использовать систематизированные нами признаки креативности управленческой деятельности и ключевые параметры активизации креативности. Такими признаками являются: уменьшение ограничений в должностных инструкциях; развитие информационных межличностных связей; ориентация на обновление управленческого персонала за счет притока молодых специалистов; система мер достижения единства в командном менеджменте с соблюдением комфортности межличностных общений; опора на неформальные морально-этические установки в мотивировании и стимулировании управленческой деятельности. Данные признаки соответствуют следующим конкретным ключевым параметрам: максимальное использование управленческого потенциала; уважение к личности менеджера; ясность формулирования миссии и деловой идеологии организации; обеспечение роста стоимости только за счет интенсивных методов ее достижения; постоянный поиск способов повышения доходов сотрудников и улучшения условий их деятельности.
На основании изложенного нами концептуализируются следующие основные положения системы управления организационными изменениями. Принятая нами концепция управления организационными изменениями опирается на следующие подходы: системный (общенаучный); синергетический (общеорганизационный); процессный (организационный); нормативный (управленческий); поведенческий (менеджерский). На этой основе нами систематизированы области организационных изменений, существенные факторы их проявления и ключевые свойства изменений (см. табл. 2).
Таблица 2
Концептуальные положения системы управления изменениями в промышленных организациях
Подходы к управлению Области изменений Существенные факторы проявления Ключевые свойства изменений
Синергетический Система элементов биз-нес-процессов Добавление стоимости элементов бизнес-процессов Инновационность
Процессный Система бизнес-процессов; система процессов управления Сбалансированность бизнес-процессов и процессов управления Рационализация
Нормативный Система элементов процесса управления Стандартизация и регламентация процессов управления Активизация
Поведенческий Система элементов процесса менеджмента Компетенции и компетентность управленческой деятельности Креативность
Таким образом, организационные изменения есть одновременно цель и средство, если подходить к ним с точки зрения общенаучного системного подхода. Поэтому управление организационными изменениями должно опираться на способность организации к развитию, где активной движущей силой является нацеленный на перемены креативный менеджмент и компетентные менеджеры.
ЛИТЕРАТУРА
1. Абдикеев Н.М., Далъко Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев Л.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: Эксмо, 2007. 592 с.
2. Анискин Ю.П. Управление корпоративными изменениями по критерию устойчивости. М.: Омега-Л, 2009. 404 с.
3. Артеменко В.Б., Персиянов Г.Г. Сбалансированное развитие экономических систем при освоении инноваций//Финансы. Экономика. Стратегия. 2012. № 12. С. 13-16.
4. Виханский О С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2008. 670 с.
5. Иванова Т.Ю., Приходъко В.И. Теория организации. М.: КНОРУС, 2006. 256 с.
6. Нуждин Р.В., Полозова А.П. Методические подходы к определению и распределению синергетического эффекта // Экономика и предпринимательство. 2012. № 1. С. 244-248.
7. Плотников В.А. Инновационная активность российских промышленных предприятий как фактор экономической безопасности // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Сер.: История. Политология. Экономика. Информатика. 2012. № 13 (132). Вып. 23/1. С. 5-10.
8. Полозова А.П., Евсеева С.В., Пухова ММ, Корниенко А.Е. Регламентация как инструмент активизации управленческой деятельности // Экономика и предпринимательство. 2011. № 3. С. 122-125.
9. Полозова А.П., Корниенко А.Е., Горковенко Е.В. Регламентация контроллинга промышленных организаций // Экономика и предпринимательство. 2012. № 2. С. 284-286.
10. Полозова А.П. Стратегическое управление развитием промышленных организаций. М.: Изд-во МАИ, 2003. 464 с.
11. Полозова А.П., Ярцева П.М., Горковенко Е.В. Инновационные аспекты процессного управления в свеклосахарном производстве // Экономика и предпринимательство. 2012. № 1 (24). С. 139-141.
12. Попов В.П., Каляное B.C., Савченко П.П. Системный анализ в менеджменте. М.: КНОРУС, 2011. 304 с.
13. Попов А.П., Плотников В.А. Выбор новой модели развития и модернизация: основы перехода к инновационной экономике // Известия СПбУЭФ. 2012. № 2(74). С. 197-209.
14. Совик JI.E. Методология экономического мониторинга деятельности промышленных организаций // Экономика и предпринимательство. 2012. № 6. С. 299-301.
15. Табачникова М.Б. Теоретические концепции эволюционных изменений социально-экономических систем // Проблемы региональной экономики. Вестник ЦИРЭ. Воронеж: ЦИРЭ, 2005. 124 с.
16. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. СПб.: Издательский дом С.-Петербургского гос. ун-та, 2005. 432 с.
