CC BY
39
ЧУПАНОВА H.A.
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АГРОПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ
В настоящей статье изложены основные положения построения новой системы управления на агропромышленных предприятиях, адекватной рыночным условиям хозяйствования. Автором предлагается организационное совершенствование системы управления агропромышленным предприятием, раскрывается содержание каждого положения предлагаемой концепции.
CHUPANOVA H.A.
CONCEPTUAL APPROACHES TO CONTROL SYSTEM FORMATION BY THE AGROINDUSTRIAL ENTERPRISES IN MODERN CONDITIONS
OF MANAGING
In the present article substantive provisions of construction of a new control system at the agroindustrial enterprises, adequate to market conditions of managing are stated. The author organizational perfection of a control system by the agroindustrial enterprise is offered, the maintenance of each position of the offered concept reveals.
Ключевые слова: агропромышленные предприятия, система управления, концепция, аграрной политики, организационное совершенствование, стратегическое планирование, контроллинг, интерпренерство, даунсайзинг, реин-жениринг.
Keywords: the agroindustrial enterprises, control system, the concept, an agrarian policy, organizational perfection, strategic planning, controlling, interprenerstvo, daunsayzing, reengineering.
Концептуальную основу построения новой системы управления экономикой должны составить те общие теоретические принципы, на базе которых разрабатываемая модель будет:
во-первых, соответствовать характеру и уровню развития общественного производства как в стране, так и в регионах;
во-вторых, отражать и наиболее полно реализовывать цели развития управляемой экономической системы;
в-третьих, интегрировать различные экономические интересы всех участников хозяйственного процесса в экономическое поведение;
в-четвертых, выражать все стоимостные категории производства в денежных формах как конечных экономических формах воспроизводственного процесса;
в-пятых, оптимизировать комбинацию факторов регионального производства и обеспечивать эффективность их использования в предприятиях и организациях;
в-шестых, обеспечивать высокую мотивацию работников и их ориентирование на высокоэффективный труд.
Современная система управления экономикой и ее отраслями имеет в своей основе далеко не все из перечисленных теоретических принципов, что обуславливает необходимость формирования новой системы управления, включая АПК разных уровней.
Предприятия АПК пока не стали эффективными субъектами рыночной экономики, поэтому создание результативного хозяйственного механизма, их адаптации к условиям рынка является насущной проблемой. Основные условия создания такого механизма - дальнейшая проработка комплекса теоретических и практических вопросов анализа, измерения и планирования эффективности управления. По мнению японских специалистов, успех на рынке в современных условиях не менее чем на 75% зависит от качества руководства хозяйственной деятельностью [1].
Современная эффективная экономика - это, прежде всего, эффективное управление. Назрела необходимость в разработке стройной концепции организации управления как самостоятельной области научного знания, ее предмета и закономерностей, методологической основы, принципов и практиче-ского воплощения.
Отсюда и актуальность разработки концепции основ управления агропромышленным производством.
Управление агропромышленным производством представляет собой единую систему, в которой все элементы, органы управления разных уровней тесно связаны и находятся в постоянном взаимодействии. В то же время функции управления на федеральном, региональном (субъекте федерации) и местном уровнях должны иметь определенные разграничения, которые исключали бы «разрыв» этих функций и тем самым не нарушали системности управления. Нахождение оптимального уровня между разграничением функций управления и теснотой их связей является непременным условием обеспечения частичного и общего равновесия в экономическом развитии в целом, в том числе и в АПК страны.
Кризисные явления в АПК в значительной мере являются следствием потери управляемости происходящими в нем процессами. Сложившаяся в дореформенный период интегрированная система АПК утратила свою цело -стность, соответственно распалась система управления им как единым целым. Одновременно произошло рассогласование интересов внутри комплекса.
Исходя из вышеизложенного, следует, что в современных условиях требуется принципиально новая концепция основ управления АПК, учитывающая преобразования во всей общественно-экономической системе страны, переход к рыночной многоукладной экономике, новую роль государства как субъекта управления. Основными положениями этой концепции, преду-
сматривающей выделение агропромышленного комплекса в единый объект управления, исходя из позиций многих исследователей аграрной экономики, должны быть:
❖ переориентация государственных функций от управления отраслями и предприятиями к экономическому регулированию агропромышленного производства и координации межотраслевых и межрегиональных связей;
❖ четкое определение объектов управления всех форм собственности (государственной, кооперативной, частной);
❖ сосредоточение разрозненных по органам исполнительной власти функций государственного управления в Министерстве сельского хозяйства страны.
Концептуальные положения системы управления АПК требуют решения следующих задач:
❖ разработка и осуществление стратегии развития АПК;
❖ государственное регулирование агропромышленного производства на основе рационального использования выделяемых ему бюджетных средств, дотаций и кредитных ресурсов;
❖ поддержание ценового паритета между сельским хозяйством и другими отраслями экономики; проведение эффективной структурной и инвестиционной политики;
❖ формирование федеральных и региональных продовольственных фондов; организация маркетингового и консультативно-информационного обслуживания сельских товаропроизводителей, других предприятий и организаций АПК;
❖ содействие развитию научно-технического прогресса, разработке и реализации комплексных целевых программ, изучению и распространению достижений науки и передовой практики, организации и переподготовки кадров;
❖ осуществление государственного контроля качества, карантина растений, экологической безопасности сельскохозяйственного производства, землеустройства, сортоиспытания сельскохозяйственных культур, обеспечения и организации ветеринарного обслуживания и надзора, семеноводства и племенной работы.
Важнейшее принципиальное положение концепции управления АПК -последовательное осуществление объективно необходимых функций государства по экономическому регулированию производства.
Каждое агропромышленное предприятие при переходе к рыночным условиям, функционируя в конкретных природно-экономических условиях, должно само перестраивать производственную, организационную и управленческую структуры, внутрихозяйственный механизм для продления своего жизненного цикла. Шаблонного подхода при такой перестройке не может быть, так как каждое предприятие обладает множеством специфических особенностей от остальных. Вместе с тем существуют преобладающие тенден-
ции, общие принципы и подходы, вытекающие из законов рыночной экономики, которые должны учитываться в принятии управленческих решений.
Агропромышленные предприятия постепенно накапливают опыт хозяйствования в рыночных условиях, выявляются направления успешной работы.
Вышеизложенные концепции аграрной политики и управления в целом АПК являются общими по отношению к предприятиям. В этих концепциях заложена методологическая основа для управления АПК на всех уровнях. Вместе с тем для агропромышленных предприятий в современных условиях необходимы соответствующие концепции по их долгосрочному комплексному развитию. В годы советской власти не возникала проблема разработки концепций функционирования экономики, отраслей и предприятий. Современные условия развития агропромышленных предприятий, проведение их внутренней реструктуризации должны осуществляться в соответствии с тенденциями, которые происходят в управлении. Их учет позволит сократить переходной период к рыночным отношениям, увязать организационные структуры к моделям рыночной экономики.
В зарубежной экономической литературе выделены следующие основные концепции организаций:
❖ классическая теория организации;
❖ неоклассическая теория управления;
❖ теория организационного потенциала;
❖ институциональная теория фирмы;
❖ эволюционная теория фирмы;
❖ предпринимательская теория фирмы;
❖ теория выживания.
В отечественной литературе, посвященной проблемам адаптивности и устойчивости фирм, включая агропромышленные предприятия, уже рассматриваются различные зарубежные концепции:
❖ децентрализации;
❖ внутренних рынков;
❖ интерпренерства;
❖ даунсайзинга;
❖ реинжениринга
❖ контр олинга.
Эти, как и вышеперечисленные концепции, рассматривают различные аспекты функционирования фирм, не детализируя специфику управленче-ских структур, принципы их построения, методы проектирования и др. [4].
Такое состояние в области концепции организационных структур управления фирмами закономерно. До настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматривать только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики. Одним из основных фак-
торов, требующих пристального внимания и учета при реорганизации системы управления агропромышленным предприятием, являются сложившиеся за предшествующие годы стереотипы внутриорганизационной деятельности.
Современная управленческая теория в качестве технологии эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенно -сти внешней среды предполагает стратегическое управление, под которым понимается деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Начиная с 90-х гг. XX в., приходит понимание того, что многие стратегические решения просто не могут быть осуществлены из-за отсутствия структурных предпосылок.
Необходимым условием эффективного управления любой организации, а производственной прежде всего, является непрерывная адаптация ее к внешним условиям функционирования. Но адаптироваться (приспосабливаться) можно только к тому, что хорошо известно. Внешняя среда, как правило, депрессивная, она не только создает угрозы предприятию, но и представляет возможности, которые нужно выявлять. Какие бы цели предприятие себе ни ставило: выживание, стабилизация, рост - оно вынуждено быть маневренным (обходить препятствия) и гибким (легко поддаваться изменениям). Но при этом угрозы внешней среды не только нужно уметь обходить, но и иметь внутренний потенциал, чтобы им противостоять.
Первые два свойства (маневренность и гибкость) суть адаптивности, последнее - устойчивости, под которым понимается способность предприятия как системы противостоять воздействиям внешней среды, сохраняя при этом качественную определенность. Тот внутренний потенциал, который обеспечивает соответствующее противостояние, должен и может быть повышен через укрепление сильных сторон и их использование и усиление слабых. Если эти условия выполняются, предприятие сохраняет конкурентоспособность, которая является практическим результатом эффективного управления.
Специалисты по управлению сформулировали два классических типа (парадигмы) организации управления фирмы (табл. 1).
К внутренним компонентам, определяющим типологию (парадигму), относят:
❖ степень централизации - децентрализации механизма управления;
❖ степень сложности, характеризующаяся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциацией различных видов управленческой деятельности;
❖ степень формализации механизма управления.
Предприятия с механистическим типом менее способны осваивать нововведения, чем предприятия с органическим типом. Механистический тип предприятия следует бюрократической модели, тогда как органическая - слабо структурирована. В целом механистические организации приемлемы для стабильных условий, а органические - для нестабильных. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от ус-
ловий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет сложившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.
Таблица 1.
Характерные черты механистических и органических типов фирмы
Механистический Органический
1. Проблемы и задачи фирмы делятся иа специализированные функции. 1. Невозможность распределения работ между специалистами в рамках четко определенной иерархии требуют, чтобы люди работали, просто ориентируясь на общие цели компании.
2. Каждый человек ориентируется только на выполнение своей работы и не учитывает общие цели компании. 2. Степень формальности определения задач, методов, прав и обязанностей невелика, так как они постоянно видоизменяются в процессе взаимодействия работников и в результате изменения ситуации.
3. Для согласования задач подчиненных и оценки их соответствия общим целям используются координаторы. 3. Горизонтальное взаимодействие преобладает над вертикальным.
4. Точно определяются методы, права и обязанности для каждой должности.
5. Доминируют вертикальные взаимодействия вверх и вниз по иерархии.
6. Работа и ее выполнение регулируются правилами.
Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.
К механистическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления.
К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.
Виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития представлены на рис. 1.
Отдельным типом организационных структур управления являются ди-визиональные структуры. Их появление в промышленности в середине прошлого столетия связано с тенденцией диверсификации производства. В современных условиях функционирования АПК эта структура получает распространение в интегрированных формированиях агрохолдингового типа и в крупных агрофирмах. Ее формирование осуществляется не по функциональному признаку, а по конкретному виду продукции, их однородной совокупности, по определенному кругу потребителей (рынку) или региону. Каждое выделенное по указанному принципу продуктово-рыночное подразделение,
предприятие, которое называют отделением или дивизионным, имеют свою собственную внутреннюю структуру функциональных служб по управлению производством, маркетингом, сбытом, по планированию и т.д. В рамках же непосредственного управления и высшего руководства предприятием остаются только общехозяйственные структуры (службы), принимающие стратегические решения. Руководители отделений (дивизионов) принимают оперативные решения и ответственны за конечные результаты, т.е. за получение прибыли.
Рис. 1. Схема основных видов организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития.
В дивизионной структуре просматривается специализация управления не только по отраслям сельскохозяйственного предприятия (растениеводство, животноводство, переработка и т.д.), но и наиболее важным видам продукции (зерно, мясо, молоко, плоды и т.д.), что позволяет назначать руководителей по конкретным продуктовым группам (рынкам).
Различные типы дивизиональной структуры управления имеют преимущества потому, что у них одна цель - обеспечить более эффективную реакцию организации на факторы внешней среды. Продуктовая структура позволяет усилить внимание на производство и разработку видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон [3].
Современные агропромышленные предприятия функционируют в условиях неопределенности и непредсказуемости со стороны внешней среды.
Это относится как к области макроэкономики30, так и к поведению макроэкономического окружения31.
Безусловно, несмотря на всю важность решения проблем взаимодействия предприятий с внешней средой, эффективность их деятельности в передовых странах в основном определяется существующей системой управления. Лауреат Нобелевской премии по экономике Р. Коуз отмечает, что «... в современной экономике большая часть ресурсов задействована внутри фирм, и способы их использования зависят от административных решений, а не непосредственно от рыночных отношений. Соответственно и эффективность экономической системы (в весьма значительной мере) определяется тем, как организации ведут свои дела» [2]. Поэтому необходимость в разработке концепции организации управления предприятиями АПК как самостоятельной области научного знания, ее предмета и закономерностей, методологической основы, принципов и практического воплощения уже стоит на повестке дня.
Рыночные отношения могут быть реализованы только при обеспечении эффективного управления агропромышленным предприятием, что предполагает:
❖ разработку стратегии производственной организации как заранее спланированной ее реакции на изменения внешней среды;
❖ формирование организационной структуры управления, обеспечивающей реализацию выбранной стратегии;
❖ разработку системы показателей, позволяющих координировать и контролировать процесс реализации целей и задач организации в соответствии с имеющимися в ее распоряжении ресурсами;
❖ анализ причин отклонений фактических значений подконтрольных показателей от запланированных;
❖ принятие управленческих решений по ликвидации отклонений.
Несвоевременность или задержка организационных перестроек в
управлении агропромышленными предприятиями снижает эффективность их функционирования и становится причиной тяжелых экономических последствий. В связи с их малой капиталоемкостью и потенциальной способностью быстро приносить отдачу организационные перестройки в переходный период приобретают особое значение.
Концепция долгосрочного комплексного развития агропромышленных предприятий должна предусматривать и развитие систем управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализацией долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития должна реализоваться в системе целей предприятия, приведение оргструктуры и оргмеханизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а по-
30 инфляция, отсутствие бюджетных субсидий, изменение кредитных ставок, ужесточение налогов и т.д.
31 сбои в системе сбыта, банкротство партнеров, задержки в оплате за реализованную продукцию и т.д.
стоянно действующий характер. Выработанная концепция развития агропромышленного предприятия через систему целей позволяет не только управлять организационным развитием, но и предвидеть направление развития его организационной структуры управления.
Исходя из вышеизложенного, считаем, что методологической основой концепции организационного совершенствования системы управления агропромышленным предприятием в современных условиях должны стать следующие положения:
1. Миссия и определение целей предприятия;
2. Принципы формирования структуры управления;
3. Методы проектирования и совершенствования структур управления;
4. Стратегическое планирование;
5. Контроллинг;
6. Эффективность механизма управления предприятием;
7. Положение об организационной структуре.
На рисунке 2 приведена схема основных положений концепции организационного совершенствования системы управления агропромышленным предприятием.
Рис. 2. Схема основных положений концепции организационного совершенствования системы управления агропромышленным предприятием.
Ниже приводится содержание каждого положения предлагаемой концепции.
I. Принципы формирования структуры управления включают:
❖ принцип единства распорядительства и персональной ответственно -сти;
❖ соответствие звеньев управления функциям управления;
❖ принцип четкого функционального ограничения;
❖ принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством;
❖ принцип распространенности контроля - правильное определение нормы управляемости;
❖ принцип минимизации ступеней управления;
❖ сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;
❖ принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
❖ принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций;
❖ принцип гибкости и экономичности - реакция на изменение внешней и внутренней среды с наименьшими затратами.
II. Миссия и определение целей предприятия. Миссия предприятия определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Целями предприятия могут быть:
❖ снижение издержек производства и обращения;
❖ увеличение (удержание) доли на рынке;
❖ рост капитализации (рыночной стоимости акций);
❖ повышение уровня инвестиционной привлекательности; ориентиры организационного развития (переход с механистической структуры на органическую).
III. Методы проектирования и совершенствование структур управления. К этим методам следует относить:
❖ нормативно-функциональный подход;
❖ функционально-технологический подход;
❖ системно-целевой подход;
❖ метод аналогий;
❖ метод структуризации целей;
❖ метод организационного моделирования;
❖ экспертно-аналитический метод;
❖ программно-целевой метод.
IV. Стратегическое планирование. Главным в стратегическом планировании - определение стратегии взаимодействия предприятия с внешней средой. Стратегическое планирование включает:
❖ поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной нише и разработка стратегии функционирования в ней со старым продуктом;
❖ развитие нового бизнеса, что требует особого внимания к созданию инновационного потенциала предприятия;
❖ расширение производственной организации за счет добавления новых структур (интеграция на основе концентрации);
❖ диверсификация деятельности;
❖ создание системы всеобъемлющего контроля для рационального приобретения и размещения ресурсов;
❖ формирование системы профессиональной подготовки, переподготовки и продвижения кадров;
❖ создание благоприятного социально-психологического климата как
внутри предприятия, так и за ее пределами. Важнейшее направление стратегического планирования в современных условиях предусматривает концепцию реинжиниринга как процесса перестройки, перепроектирования и внедрения организационно-технологических и структурных изменений производственных и обслуживающих систем с целью значительного улучшения главных показателей деятельности организации.
V. Контроллинг. Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функцией в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Для достижения целей предприятия в контроллинге выделяется четыре так называемых центра ответственности:
❖ по доходам (управление маркетингом и коммерческое управление);
❖ по расходам (управление производством, технического обеспечения, сервиса);
❖ по прибыли (управление финансами и экономикой);
❖ по инвестициям (управление техническим развитием и управление по работе с персоналом).
VI. Эффективность механизма управления предприятием. Показатели, характеризующие эффективность механизма управления на предприятии в целом, представляют следующие группы показателей:
1) Показатели, характеризующие интересы собственников:
❖ чистая рентабельность собственного капитала (отдача с акционерного капитала), в %;
❖ рентабельность продаж (доля чистой прибыли в объеме реализа-
ции), в %;
❖ рост рыночной стоимости собственного капитала.
2) Объемные показатели: доходы и расходы по обычным видам деятельности (убыток от обычной деятельности), чистая прибыль.
3) Эффективность производственной деятельности предприятия:
❖ издержки производства на 1 руб. товарной продукции;
❖ рентабельность товара, в %;
❖ фондоотдача.
4) Показатели использования трудового потенциала:
❖ производительность труда, тыс. рубл чел.;
❖ продукция на 1 руб. оплаты труда;
❖ доля фонда оплаты труда в объеме продаж, в %.
5) Показатели непосредственно механизма управления:
❖ рентабельность персонала управленческой деятельности, в %;
❖ затраты на содержание одного работника управления, тыс. руб.;
❖ удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре стоимости, в %;
❖ коэффициент централизации управленческих решений;
❖ коэффициент надежности механизма управления;
❖ количество документов на одного работника управления. 6) Показатели финансового состояния предприятия:
❖ рентабельность;
❖ оборачиваемость капитала;
❖ покрытие долгов ликвидности;
❖ оценка финансовой устойчивости.
VII. Положение об организационной структуре. Положение включает следующие разделы:
❖ виды деятельности (продукты, услуги, виды бизнеса);
❖ перечень внутрихозяйственных объектов, служб с указанием их статуса, целевой ориентацией и перечнем функций, реализацию которых они обеспечивают;
❖ положение о подразделениях, службах, отделах, группах;
❖ должностные инструкции и функциональные обязанности;
❖ организационная структурная схема устройства предприятия и аппарата управления; штатное расписание.
В заключение следует отметить, что любое организационное совершенствование начинается как нововведение, а заканчивается как устаревшая организационная форма, требующая нового совершенствования и появления нового понятия - «жизненный цикл организационного совершенствования». Организационное совершенствование должно входить в комплекс мер, которые вынуждено вырабатывать предприятие в целях адаптации к внешней среде. Запаздывание в приспособлении системы управления к меняющимся условиям, как правило, ведет к тяжелым последствиям для предприятия.
_Литература_
1. Исикава К. Японские методы управления качеством / К.Исикава. - М.: Экономика, 1988. - 315 с.
2. Коуз Р. Институциональная структура производства (природа фирмы). Пер. с англ. / Р. Коуз. - М.: Дело, 2001. - 342 с.
3. Основы теории управления / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.П. Ушвицкого. -М.: Финансы и статистика, 2003.
4. Парамонов П.Ф. Организационно-экономические проблемы адаптации сельскохозяйственных товаропроизводителей к рыночным условиям хозяйствования / П.Ф. Парамонов / КГАУ Краснодар, 2002. - 548 с.
