CC BY
7
DOI: 10.24412/2309-4788-2022-43-5-204-209 EDN: GOZYLC
Д.М. Назаров - д.э.н., заведующий кафедрой бизнес-информатики, заведующий кафедрой информационной безопасности, Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург, Россия, slup2005@mail.ru,
D.M. Nazarov - doctor of economics, head of the department of business informatics, head of the department of information security, Ural state economic university, Ekaterinburg, Russia;
А.А. Копнин - ассистент кафедры бизнес-информатики, Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург, Россия, dmn@usue.ru,
A.A. Kopnin - assistant of the department of business informatics, Ural state university of economics, Yekaterinburg, Russia.
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ВЕНЧУРНЫХ КОМПАНИЙ ЭЛЕКТРОННОГО (ЦИФРОВОГО) БИЗНЕСА
CONCEPTUAL FOUNDATIONS OF THE DEVELOPMENT STRATEGY OF VENTURE COMPANIES
OF ELECTRONIC (DIGITAL) BUSINESS
Аннотация. Недавний всплеск в развитии цифровой экономики, вызванный развитием стартапов, основанных на венчурных инвестициях побудил теоретиков и практиков изучить факторы, влияющие на эффективность деятельности таких предприятий. Один крупный поток исследований в литературе по стратегическому менеджменту предполагает, что эффективное стратегическое развитие таких предприятий (венчурных предприятий) имеет решающее значение для их успеха. Данная статья посвящена исследованию стратегий развития венчурных компаний и, в качестве результата предлагает концептуальные элементы таких стратегий, которые позволяют минимизировать шансы на провал деятельности таких компаний.
Abstract. The recent surge in the development of the digital economy, caused by the development of start-ups based on venture investments, has prompted theorists and practitioners to study the factors that affect the performance of such enterprises. One major stream of research in the strategic management literature suggests that the effective strategic development of such ventures (VCs) is critical to their success. This article is devoted to the study of strategies for the development of venture companies and, as a result, proposes the conceptual elements of such strategies that allow minimizing the chances of failure of such companies.
Ключевые слова: предпринимательство, электронный и цифровой бизнес, стратегия развития венчурных компаний.
Keywords: entrepreneurship, electronic and digital business, development strategy of venture companies.
Введение. Цифровая экономика в силу своей специфики порождает всплеск новых венчурных инвестиций в различные проекты, которые так или иначе связаны с IT. Такие проекты, как результат венчурных инвестиций, принято называть венчурными проектами и компаниями (организациями, предприятиями, фирмами). Ряд последних тенденций в цифровой экономике побудил многих предпринимателей создать такие фирмы для использования открывающихся возможностей на различных сегментах рынка, получить венчурные инвестиции и разработать стратегии развития такого рода компаний. Больший процент таких проектов, как показывает практика, во-первых, не достигает первоначально заявленных целей, во-вторых, являются «провальными», в-третьих, будучи успешными на начальном этапе не получают дальнейших инвестиций, так как разочаровывают венчурных инвесторов. Такая ситуация привела к тому, что многие ученые и практики стали пытаться исследовать это явление с целью определения совокупности факторов, влияющих на эффективность деятельности новых венчурных предприятий. Достаточно крупный пласт научных исследований в литературе по стратегическому менеджменту предполагает, что для успеха венчурных компаний решающее значение имеет продуманная стратегия развития, опирающаяся на теоретические и практические положения современного менеджмента.
Предприниматели должны ясно определить, каким образом в этой стратегии увязываются сильные и слабые стороны, учитываются возможности и угрозы внешней среды, характерной для конкретной отрасли, в которой их предприятие ведет бизнес [16]. Ряд исследователей обнаружили, что новые предприятия, которые выходят на рынок с агрессивными маркетинговыми стратегиями и широкими целевыми рынками, более успешны, чем предприятия с узкими целевыми рынками [19, 29].
Новые предприятия, как правило, имеют ограниченные финансовые ресурсы по сравнению с крупными, более устоявшимися фирмами, которые существуют на рынке в течение длительного времени. Стинчкомб охарактеризовал новые предприятия как «предприятия с обязательствами инноваций», поэтому с высокой вероятностью венчурные компании терпят неудачи в бизнесе, поскольку сильно зависят от ресурсов, имеющих решающее значение для их успеха [10, 22]. Однако также оче-
видно, что венчурный бизнес обладает большими возможностями, которые специфичны для определенных рыночных ниш, скоростью и гибкостью для использования определенных рыночных возможностей и с большей готовностью, чем крупные, устоявшиеся фирмы использует инновации и рискует [8, 25]. Интернет-пространство «заполнено» предприятиями цифрового бизнеса и организациями, использующими цифровые технологии, которые пытаются захватить такие рыночные ниши, которые крупные фирмы считают убыточными или требующими много времени и ресурсов на их освоение.
Проведя анализ литературы и исследований, так или иначе связанных со стратегическим менеджментом можно обнаружить следующие элементы стратегий для венчурных компаний, которые развиваются в условиях цифровой экономики: 1) присутствие: начальный этап роста (существования), необходимый для того, чтобы вызвать интерес к предприятию электронного (цифрового) бизнеса на определенном сегменте рынка, 2) проникновение: этап роста или гиперроста, чтобы завоевать долю этого рынка, и 3) этап управляемого роста необходимый для обеспечения устойчивости на рынке, в конечном счете, увеличения доходов. В любом случае, стратегии, которые новые предприятия используют для управления своей средой и влияния на нее, повлияют на общую производительность фирмы.
В литературе предлагаются две основные конкурирующие точки зрения на внешние факторы окружения и стратегии, которые выбирают фирмы: экологический детерминизм и экологический менеджмент. Сторонники экологического детерминизма склонны рассматривать внешнее окружение как феномен, порождающий детерминированное влияние, выраженное в форме предоставляемых возможностей и существующих угроз. Компании выбирают стратегию развития, а по сути, делают стратегический выбор, адаптируясь к этим влияниям [1, 12, 27]. В условиях цифровой экономики внешние условия и среда обладают характеристиками динамичности и неопределенности, поэтому справедливо утверждение Портера [23], который отмечает, что в этой ситуации стратегический выбор связан с «инновационными стратегиями и стратегиями дифференциации».
Напротив, исследователи в сфере экологического менеджмента отмечают потенциальные возможности управления, как внешней, так и внутренней средой и предполагают, что фирмы разрабатывают и внедряют стратегии для наилучшего управления своей внутренней средой для эффективного менеджмента критических ресурсов и получения конкурентных преимуществ [6, 32]. Ленц [13] отмечает, что, в большинстве случаев стратегии фирм являются клиенториентированными и порождают конкурентную борьбу, которая способна изменить расстановку сил на определенном сегменте рынка. Таким образом, с точки зрения экологического менеджмента подразумевается, что фирмы могут использовать реактивные или упреждающие стратегии в качестве средства положительного воздействия на внешнее окружение, что, в итоге должно повлиять на эффективность деятельности компаний - участников рынка, формирующих внешнюю среду.
В рамках этих двух противоположных точек зрения проводились исследования в рамках триады «внешняя среда-стратегия развития компании - эффективность», однако в отношении венчурных компаний было проведено ограниченное количество исследований. Пэн и Хит [21] отмечают, что неудачи в развитии венчурных компаний часто связаны с их ограниченными ресурсами и способностью привлекать необходимые ресурсы и особенно остро эти проблемы стоят в развивающихся странах, поскольку развитие венчурных компаний в большей степени сдерживаются ограниченными техническими, управленческими и маркетинговыми возможностями экономики этих стран.
Однако бурный рост технологических компаний в условиях цифровой экономики в таких странах дает возможность изучить влияние стратегии венчурных компаний на взаимосвязь внешнего окружения и эффективности деятельности [2, 33]. Поэтому целью данной статьи будет являться изучение стратегии венчурных фирм в контексте развивающихся стран и стран с переходной экономикой.
Анализ исследований о влиянии внешнего окружения на деятельность венчурных компаний в условиях цифровой экономики
Как отмечалось ранее, фирмы, основанные на венчурном капитале (венчурные фирмы), зависят от ресурсов и информации, критически важных для успеха их хозяйственной деятельности. Венчурные фирмы сталкиваются со многими потенциальными опасностями с точки зрения ограниченных ресурсов, отсутствия достаточных знаний о внешней среде, отраслевых данных, поддержки поставщиков и предпочтений клиентов. Поскольку эти компании имеют недостаточно высокие экономические показатели хозяйственной деятельности или вообще не имеют их, их бизнес-потенциал ограничен. Таким образом, внешняя среда оказывает большое влияние на эффективность нового предприятия.
Даттон и Джексон [9] утверждают, что возможности и угрозы нужно рассматривать, как два важнейших фактора, определяющих эффективность построения и реализации стратегии развития
венчурных компаний. В работе [10] показано, что внешняя среда играет решающую роль в формировании ресурсных возможностей венчурных предприятий. Исследователи из компании Gartner [11] указывают, что формирование и использование благоприятной внешней среды венчурным предприятием порождает новые рыночные возможности за счет оценки рыночных ниш [26].
Рост отрасли, в которой ведет хозяйственную деятельность венчурная фирма был определен рядом исследователей как ключевой элемент привлекательности рынка: чем больше в объемном выражении рост отраслевого рынка, тем больше вероятность того, что венчурные компании будут эффективны на этом рынке. Портер [23] предполагает, что стартапы, входящие в быстрорастущие отрасли, будут вызывать меньшую реакцию или ответные стратегии со стороны действующих фирм и будут иметь больший потенциал для успеха в бизнесе. Миллер и Кэмп [19] даже предполагают, что венчурные инвесторы и стартапы ищут быстрорастущие рынки, чтобы свести к минимуму последствия конкурентного давления. Чандлер и Хэнкс [5] обнаружили, что привлекательность рынка положительно связана с ростом стартапов, основанных на венчурных инвестициях.
Пфеффер и Саланчик [22] отмечают, что рост отрасли также указывает на развитие и влияние внешней среды с точки зрения доступности критических ресурсов, необходимых для венчурных компаний. Венчурные компании с большей вероятностью получат критически важные ресурсы для развития в быстрорастущих отраслях. Возможность роста сводит к минимуму некоторые виды конкурентного давления. Исследования показывают, что венчурные капиталисты предпочитают инвестировать в стартапы в быстрорастущих отраслях [14, 25]. Электронный и цифровой бизнес - это новая волна в создании стартапов и ведении бизнеса в большинстве быстрорастущих отраслях. Однако ряд исследователей отмечают, что у быстрорастущих отраслей есть некоторые ограничения в связи с высокой конкуренцией венчурных компаний. Это, безусловно, снижает эффективность венчурных инвестиций и рыночные возможности венчурных фирм [16, 29].
Угрозы представляют собой второе управленческое измерение, имеющее решающее значение для венчурных предприятий. Стинчкомб в работе [28] назвал особые трудности, с которыми сталкиваются венчурные фирмы при выходе на рынки - «обязательствами новизны». Обязательства новизны представляют серьезную угрозу для них, если они не управляются должным образом. Анализ деятельности венчурных компаний показывает, что угрозы приходят к ним в самых разных формах и видах. Например, технологические стартапы, основанные на венчурном капитале, часто требуют для запуска и развития своей хозяйственной деятельности значительных финансовых ресурсов уже на ранних этапах разработки и запуска своей инновации (технологии, продукта, услуги). При этом на ранних этапах успех предложенной бизнес-модели такой компании для венчурного инвестора не очевиден. Но при этом скорость «сжигания наличных» или скорость расходования инвестиционных средств часто превышает совокупные доходы венчурных фирм достаточно длительное время. Это, объективно ставит под сомнение выживаемость фирмы и увеличивает вероятность провала в бизнесе. Кроме того, поскольку стартапам часто не хватает отраслевых и управленческих знаний, а также у них нет еще прочных отношений с клиентами и поставщиками, их эффективность деятельности ослабляется [28]. Непрерывное развитие т-технологий может также привести к непредвиденным последствиям, например, резкому снижению инновационных характеристик продукта или услуги, то есть, резко снизить эффективность деятельности венчурного предприятия и его рыночный потенциал [30]. Следовательно, венчурные предприятия находятся в рискованном и уязвимом положении на рынке не только на ранних стадиях, но и на более поздних стадиях своего развития. Ключевой задачей для стартапов в этом аспекте является минимизация этих угроз и устойчивое позиционирование своей фирмы для достижения успеха на рынке в длительной перспективе, которая невозможна без построения эффективной стратегии развития [7, 29]. Таким образом, изучение конфигурации влияния внешней среды на деятельность венчурной фирмы является одним из способов извлечения угроз, влияющих так или иначе на жизнеспособность и эффективностью венчурного предприятия.
Электронный или цифровой бизнес имеет дело с информацией и данными. Информация и данные в этом смысле понимаются узко - это все, что может быть представлено в цифровом формате, например фотографии, текст, видео, картинки и т.д. Информация является интеллектуальной собственностью и может быть защищена авторскими правами, товарными знаками или патентами. Наконец, информация должна быть воспринята клиентами, чтобы определить ее качество и пользу. Генерация информации может быть дорогостоящей, но ее воспроизведение почти бесплатно. Таким образом, продажа информации обеспечивает большую прибыль, если она не воспроизводится и не перепродается другими. Информация также имеет различное применение для разных участников рынка. Разным сегментам клиентов могут быть предложены разные версии информации. Сегментируя рынок,
предприниматель может извлечь максимальную выгоду - наибольшую прибыль от своей информации. Электронные или цифровые компании имеют множество способов поведения на рынке, обеспечивающих создание стоимости (ценности). Эти способы определяются моделями бизнеса венчурных компаний: бизнес для бизнеса (B2B), бизнес для клиента (B2C), бизнес для бизнеса для клиента (B2B2C), рекламные модели, модели с оплатой за контент, партнерские модели и др. Электронный бизнес включает в себя различные способы использования Интернета, включая электронные продажи (виртуальные витрины), электронный обмен данными (EDI), электронную почту и обеспечение безопасности транзакций с данными. Все эти факты об информации воплощены в стратегиях венчурных компаний, работающих в пространстве электронного или цифрового бизнеса. Таким образом, существует ряд ключевых вариантов стратегий, которые предприниматели должны учитывать при формировании своего бизнеса и мобилизации всех ресурсов и возможностей для своих венчурных фирм.
Стратегия венчурных компаний цифрового бизнеса
Стратегии развития венчурных фирм описывались и изучались исследователями поразному [10, 16, 24]. Некоторые исследователи используют продуктовые инновации как средство изучения стратегий развития венчурных фирм [5, 10]. Они определяют продуктовую инновацию как степень, в которой венчурные предприятия разрабатывают и выводят на рынок новые продукты и услуги. Захра и Ковин [31] измеряли инновацию продукта по параметрам, определяющим скорость разработки новых продуктов, скорость изменения продуктов, скорости разработки различных вариаций нового продукта. Стратегия инновационного продукта отражает активный подход венчурного предприятия к выходу на рынок и минимизации конкурентного давления.
Дифференциация рынка - еще один аспект изучения стратегий развития венчурных фирм. Рыночная дифференциация относится к степени, в которой венчурная фирма придерживается стратегии, основанной на уникальных атрибутах, соответствующих ее рыночным возможностям [18]. Уникальные маркетинговые усилия распространяются через социальные сети, в которых предприниматель выводит на рынок свой продукт, и это улучшает эффективность венчурного предприятия [20].
Широта рынка - это третий аспект изучения стратегий развития венчурных фирм. Широта рынка относится к объему рынка, который венчурные стартапы пытаются захватить или обслуживать. McDougall и Robinson [17] измеряли широту по разнообразию клиентов, географическому охвату и количеству предлагаемых продуктов. Они предполагают, что предоставление широкого спектра продуктов большей клиентской базе является важным компонентом стратегии развития венчурных фирм. McCann [15] предполагает, что широта рынка является важным фактором для любой венчурной компании.
Наконец, еще одним аспектом определения стратегий развития венчурных фирм является маркетинговый потенциал. Баклин и Сенгупта [3] называют маркетинговый потенциал неявным отношением между предприятием и его конкурентами в одном или нескольких аспектах маркетинга. Они измеряют маркетинговый потенциал по акценту венчурной фирмы на маркетинге дополнительных продуктов, проектировании и производстве новых продуктов, представлении новых продуктов, продвижении новых продуктов, предоставлении услуг поддержки нового продукта и сотрудничестве с другими фирмами. Их исследование демонстрирует важность маркетингового потенциала и того, как этот потенциал позволяет новому предприятию управлять критически важными ресурсами на меняющихся рынках. Другие исследователи в работе [10]. предполагают, что маркетинговый потенциал, позволяя венчурным компаниям получать важнейшие ресурсы для управления предприятием и признание рынком, качественно улучшает их положение на рынке, сохраняя их устойчивость к флук-туациям внешней среды.
Вывод. Таким образом, эти четыре компонента представляют собой концептуализацию стратегий развития венчурных фирм и должны быть включены в бизнес-модель любой венчурной фирмы, работающей в сфере электронного или цифрового бизнеса. Они представляют собой фундаментальный стратегический выбор для венчурных предприятий в различных условиях функционирования внешней среды. Предлагаемые четыре компонента стратегии позволят согласовать и адаптировать изменения внешней среды и эффективность венчурного предприятия. Стратегии развития венчурных фирм, базирующиеся на продуктовых инновациях, дифференциации рынка, оценки широты рынка и маркетинговом потенциале позволят найти варианты и альтернативы, минимизирующие риски, чтобы компенсировать неопределенность внешней среды, которая может неблагоприятно повлиять на результаты деятельности венчурных компаний. Такие стратегии развития венчурных фирм активно уменьшают негативное воздействие и усиливают влияние положительных элементов внешней среды на деятельность венчурных фирм.
Страны с переходной экономикой представляют собой идеальные условия для тестирования и проверки эффективности стратегий развития венчурных фирм Кроме того, в странах с переходной экономикой активно разрабатываются новые технологии и продукты, которые обеспечивают рост потенциала отдельных отраслей, а значит исследователи получат отличную возможность изучить природу экономической деятельности венчурных фирм на новом уровне.
Источники:
1. Олдрич, Х., Организации и среда, Прентис-Холл, 1979.
2. Брутон, Г. Д. и Ю. Рубаник, 1997 г., «Высокотехнологичное предпринимательство в странах с переходной экономикой: российский опыт», Журнал исследований в области управления высокими технологиями, 1997 г., 8(2), 213-223.
3. Баклин, Л. П. и С. Сенгупта, 1993 г., «Организация успешных совместных маркетинговых альянсов», Журнал маркетинга, 1993 г., 57 апреля, 32-46.
4. Картер Н.М., Стернс Т.М., Рейнольдс П.Д. и Миллер Б.А., Новые венчурные стратегии: развитие эмпирической теории, Журнал стратегического управления, 1994, 15, (1), 21-41.
5. Чендлер, Г. Н., и Хэнкс, С. Х., «Привлекательность рынка, возможности, основанные на ресурсах, венчурные стратегии и венчурная эффективность», Journal of Business Venturing, 1994, 9 (4), 331-349.
6. Кларк, Т., Варадараджан, П.Р., и Прайд, В.М., «Экологический менеджмент: проектные и исследовательские предложения», Журнал бизнес-исследований, 1994, 29, 23-38.
7. Ковин Дж. Г., Слевин Д. П., «Стратегическое управление малыми фирмами в неблагоприятных и благоприятных условиях», Журнал стратегического управления, 1989, 10 (1), 75-87.
8. Дин, Т.Дж., Браун, Р.Л., и Бэмфорд, К.Е., «Дифференциация контекста окружающей среды, в котором реагируют большие и малые фирмы: стратегические последствия сравнительного анализа бизнес-структур», Журнал стратегического управления, 1998, 19, 709-728.
9. Даттон, Дж. Э. и Джексон, С. Э., «Категоризация стратегических вопросов: связь с организационными действиями», Academy of Management Review, 1987, 12 (1), 76-90.
10. Эйзенхардт, К. М., и Шунховен, К. Б., «Организационный рост: объединение команды основателей, стратегии, окружающей среды и роста среди предприятий полупроводников США, 1978-1988», Ежеквартальный журнал административной науки, 1990, 35 (3), 504-529.
11. Gartner, WB, "Концептуальная основа для описания нового венчурного феномена", Academy of Management Review, 1985, 19(4), 696-706.
12. Ханнан, М., и Фриман, Дж., "Популяционная экология организаций", Американский журнал социологии, 1977, 82(4), 929-964.
13. Ленц, Р.Т., «Детерминанты организационной эффективности: междисциплинарная перспектива», Журнал стратегического управления, 1981, 2, 131-154.
14. Макмиллан И.С., Сигел Р. и Нрасимха Р., «Критерии, используемые венчурными капиталистами для оценки новых венчурных предложений», Journal of Business Venturing, 1985, 1(1), 87-105.
15. Макканн, Дж. Э., Модели роста, конкурентные технологии и финансовые стратегии молодых предприятий, Journal of Business Ventures, 1991, 6(3), 189-203.
16. Макдугалл П.П., Ковин Дж.Г., Робинсон Р.Б. и Херрон Л., «Влияние роста отрасли и широты стратегии на эффективность нового предприятия и содержание стратегии», Журнал стратегического управления, 1994, 15(7), 537554.
17. МакДугалл, П.П. и Робинсон, Р.Б., «Новые венчурные стратегии: эмпирическая идентификация восьми архетипов конкурентных стратегий входа», Журнал стратегического управления, 1990, 11 (6), 447-467.
18. Миллер, Д., "Структурные и экологические корреляты бизнес-стратегии", Журнал стратегического управления, 1987, 8 (1), 55-76.
19. Миллер, А. и Кэмп, Б., "Изучение определяющих факторов успеха в корпоративных предприятиях", Журнал делового венчурного бизнеса, 1985, 1(1), 87-105.
20. Остгаард Т.А. и Бирли, С., «Личные сети и конкурентная стратегия фирмы - стратегическое совпадение или совпадение?» , Журнал венчурного бизнеса, 1994, 9 (4), 281-305.
21. Пэн, М. В., и Хит, П. С., Рост фирмы в запланированной переходной экономике: институты, организации и стратегический выбор, Academy of Management Review, 1996, 21(2), 492-528.
22. Пфеффер, Дж., и Саланчик, Г.Р., Организационный внешний контроль: перспектива зависимости от ресурсов, 1978, Harper and Row, Нью-Йорк.
23. Портер, М.Е., Конкурентная стратегия, 1980, The Free Press, Нью-Йорк.
24. Романелли, Э., «Организационная стартовая среда и стратегии: влияние на раннее выживание», Ежеквартальный журнал административной науки, 1989, 34(2), 369-384.
25. Сандберг, В. Р., New Venture Performance, 1986, Lexington Books, Лексингтон, Массачусетс.
26. Сэвитт, Р., «Предпринимательское поведение и маркетинговая стратегия», «Философская и радикальная мысль в маркетинге», 1988, 307-322, Lexington Books, Лексингтон, Массачусетс.
27. Шерер Ф.М. Структура промышленного рынка и экономические показатели, 1980 г., Хоутон-Миффлин, Бостон.
28. Стинчкомб, А.Л., "Организации и социальная структура", Дж.Г. Марч, Справочник организаций, 1965, 142-193. Рэнд МакНалли, Чикаго, Иллинойс.
29. Цай В. М., Макмиллан И. С. и Лоу М. Б., «Влияние стратегии и среды на успех корпоративного предприятия на промышленных рынках», Journal of Business Venturing, 1990, 6, (1), 9-28.Ташман М.Л. и Розенкопф Л., «Организационные детерминанты технологических изменений: к социологии технологической эволюции», Л.Л. Каммингс, Б.М. Став, Исследования организационного поведения , 1992, 311347, JAI Press Greenwich, CT.
30. Ташман М.Л. и Розенкопф Л., «Организационные детерминанты технологических изменений: к социологии технологической эволюции», Л.Л. Каммингс, Б.М. Став, Исследования организационного поведения, 1992, 311347, JAI
Press Greenwich, CT.
31. Захра, С.А. и Ковин, Дж. Г., «Бизнес-стратегия, технологическая политика и эффективность ком-пании», Журнал избирательности управления, 1993, 14 (6), 451-478.
32. Zeithaml, CP, & Zeithaml, VA, «Экологический менеджмент: пересмотр точки зрения маркетин-га», Journal of Marketing, 1984, 48 (1), 46-53.
33. Чжао Л. и Арам Д. Д., «Создание сетей и рост молодых наукоемких предприятий в Китае», Journal of Business Venturing, 1995, 10 (5), 349-370.
References:
1. Aldrich, H., Organizations and Environments, Prentice-Hall, 1979.
2. Bruton, G.D. and Y. Rubanik, 1997, "High-Tech Entrepreneurship in Transition Economies: The Russian Experience", Journal of High Technology Management Research, 1997, 8(2), 213-223.
3. Bucklin, L.P. and S. Sengupta, 1993, "Organizing Successful Collaborative Marketing Alliances," Journal of Marketing, 1993, 57 Apr 32-46.
4. Carter, N.M., Stearns, T.M., Reynolds, P.D., and Miller B.A., New Venture Strategies: Empirical Theory Development, Journal of Strategic Management, 1994, 15, (1), 21-41.
5. Chandler, G.N., and Hanks, S.H., "Market attractiveness, resource-based opportunities, venture strategies, and venture efficiency," Journal of Business Venturing, 1994, 9(4), 331-349.
6. Clarke, T., Varadarajan, P.R., and Pride, V.M., "Environmental Management: Design and Research Proposals", Journal of Business Research, 1994, 29, 23-38.
7. Kovin, J. G. and Slevin, D. P., "Strategic management of small firms in adverse and favorable conditions," Journal of Strategic Management, 1989, 10(1), 75-87.
8. Dean, T.J., Brown, R.L., and Bamford, K.E., "Differentiating environmental contexts in which large and small firms respond: strategic implications of benchmarking business structures," Journal of Strategic Management, 1998, 19, 709-728.
9. Dutton, J. E. and Jackson, S. E., "Categorization of strategic issues: connection to organizational action", Academy of Management Review, 1987, 12(1), 76-90.
10. Eisenhardt, K. M., and Schunhoven, K. B., "Organizational Growth: Combining Founding Team, Strategy, Environment, and Growth among US Semiconductor Enterprises, 1978-1988," Administrative Science Quarterly, 1990, 35(3), 504-529.
11. Gartner, WB, "A Conceptual Framework for Describing the New Venture Phenomenon," Academy of Management Review, 1985, 19(4), 696-706.
12. Hannan, M., and Freeman, J., "The Population Ecology of Organizations," American Journal of Sociology, 1977, 82(4), 929-964.
13. Lenz, R.T., "Determinants of Organizational Effectiveness: An Interdisciplinary Perspective", Journal of Strategic Management, 1981, 2, 131-154.
14. McMillan, I.S., Siegel, R., and Nrasimha, R., "Criteria Used by Venture Capitalists to Evaluate New Venture Proposals," Journal of Business Venturing, 1985, 1(1), 87-105.
15. McCann, J. E., Growth Patterns, Competitive Technologies, and Young Enterprise Financial Strategies, Journal of Business Ventures, 1991, 6(3), 189-203.
16. McDougall P.P., Kovin J.G., Robinson R.B. and Herron, L., "Influence of Industry Growth and Strategy Breadth on New Venture Performance and Strategy Content," Journal of Strategic Management, 1994, 15(7), 537554.
17. McDougall, P.P. and Robinson, R.B., "New Venture Strategies: An Empirical Identification of Eight Archetypes of Competitive Entry Strategies", Journal of Strategic Management, 1990, 11(6), 447-467.
18. Miller, D., "The Structural and Environmental Correlates of Business Strategy," Journal of Strategic Management, 1987, 8(1), 55-76.
19. Miller, A. and Camp, B., "Exploring the Determinants of Success in Corporate Enterprises," Journal of Business Venturing, 1985, 1(1), 87-105.
20. Ostgaard T.A. and Birley, S., "Personal Networks and Firm Competitive Strategy - A Strategic Coincidence or Coincidence?" , Journal of Business Venturing, 1994, 9(4), 281-305.
21. Peng, M. W., and Heath, P. S., Firm Growth in a Planned Transition Economy: Institutions, Organizations, and Strategic Choices, Academy of Management Review, 1996, 21(2), 492-528.
22. Pfeffer, J., and Salanchik, G.R., Organizational External Control: A Resource Dependency Perspective, 1978, Harper and Row, New York.
23. Porter, ME, Competitive Strategy, 1980, The Free Press, New York.
24. Romanelli, E., "Organizational Launch Environments and Strategies: Impact on Early Survival," Administrative Science Quarterly, 1989, 34(2), 369-384.
25. Sandberg, WR, New Venture Performance, 1986, Lexington Books, Lexington, MA.
26. Savitt, R., "Entrepreneurial Behavior and Marketing Strategy," Philosophical and Radical Thought in Marketing, 1988, 307-322, Lexington Books, Lexington, MA.
27. Scherer, F.M., Industrial Market Structure and Economic Performance, 1980, Houghton-Mifflin, Boston.
28. Stinchcombe, AL, "Organizations and Social Structure", JG March, Handbook of Organizations, 1965, 142-193. Rand McNally, Chicago, Illinois.
29. Tsai, W. M., Macmillan, I. S. and Lowe, M. B., "The influence of strategy and environment on the success of a corporate enterprise in industrial markets", Journal of Business Venturing, 1990, 6, (1), 9-28.
30. Tashman M.L. and Rozenkopf L., "Organizational determinants of technological change: towards the sociology of technological evolution", L.L. Cummings, B.M. Staw, Organizational Behavior Studies, 1992, 311347, JAI Press Greenwich, CT.
31. Zahra, S.A. and Kovin, J.G., "Business Strategy, Technology Policy, and Company Performance," Journal of Strategic Management, 1993, 14(6), 451-478.
32. Zeithaml, CP, & Zeithaml, VA, "Environmental Management: A Marketing Perspective Revisited", Journal of Marketing, 1984, 48(1), 46-53.
33. Zhao L. and Aram D. D., Networking and the Growth of Young Knowledge-Intensive Enterprises in China, Journal of Business Venturing, 1995, 10(5), 349-370.
