CC BY
24
Концептуальные исследования организационно-экономического содержания антикризисного управления
Чечулин Иван Алексеевич
соискатель ,
ФГБОУ ВО«Уральский государственный экономический университет», г. Екатеринбург, Российская Федерация. E-mail: Chechulin-ivan@mail.ru
Аннотация. Настоящая статья посвящена изучению и систематизации концептуальных исследований в области антикризисного управления. На данный момент в научной литературе существуют различные подходы к определению антикризисного управления, отличия обусловлены теми функциональными границами, в которых исследователи формулируют. В настоящей работе автор представляет функциональную систематизацию исследований в области антикризисного управления, сравнивает концептуальные взгляды на сущность антикризисного управления и подтверждает принципиальную идентичность понятий управления кризисом и антикризисное управление в зарубежной и отечественной науке. На основе изученных исследований научных статей зарубежных и отечественных учёных автор формирует рекомендации, которыми предлагает руководствоваться при организации антикризисного управления на предприятии. Также автор доказывает, что антикризисное управление является особой отраслью управления, которая может быть разделена на функции в соответствии с жизненным циклом предприятия и которая не выходит за его пределы. Результаты могут служить основой для исследований, направленных на формирование методики подготовки плана антикризисного управления предприятием.
Ключевые слова: Банкротство; Ликвидация; Капитал и структура собственности; стоимость фирм; Организационное поведение; Антикризисное управление; Управление бизнесом.
JEL codes: G33 D21 H12
Для цитирования: Чечулин, И.А. Концептуальные исследования организационно-экономического содержания антикризисного управления / И.А. Чечулин. - DOI 10.52957/22213260_2022_7_99. - Текст : электронный // Теоретическая экономика. - 2022 - №7. - С.99-122. - URL: http://www.theoreticaleconomy.ru (Дата публикации: 30.07.2022)
DOI: 10.52957/22213260_2022_7_99 Введение.
В условиях кризисных событий, охвативших мировую экономику в последние годы, наличие действенных методологических подходов антикризисного управления является как никогда актуальным.
Возникает, однако вопрос - можно ли говорить о существовании некого антикризисного управления, когда о нём можно говорить, какими специфическими инструментами оно обладает, как отделить обычное управление от антикризисного? В экономической науке существуют различные взгляды на определение антикризисного управления, а также на сам факт корректности выделения такой отрасли управления, как антикризисное.
Приступая к исследованию понятия антикризисного управления, необходимо рассмотреть группы воззрений учёных на это понятие, а также определить структуры этой отрасли управленческой науки и взгляды учёных на них. Методологической базой исследования являются научные статьи зарубежных и отечественных авторов по теме антикризисного управления и управления кризисом. Методами исследования являются анализ, синтез, сравнение, герменевтика и обобщение. В основу исследования положена следующая гипотеза:
1. Антикризисное управление представляет собой самостоятельную отрасль менеджмента, которая может быть сегментирована в соответствии с жизненным циклом предприятия, не выходит за его пределы и не может распространяться на меры по выведению капитала стейкхолдеров и
© Чечулин И.А., 2022
снижение уровня их потерь от вовлечения в деятельность предприятия и ликвидации организации.
В целях проверки этих гипотез автор сопоставит исследования в области антикризисного управления и управления кризисом, а также даст собственную трактовку антикризисного управления.
Для достижения указанной цели, автор намеревается:
1. Рассмотреть подходы учёных к определению понятия антикризисного управления, выявить общие и различные черты в их позициях;
2. Определить и рассмотреть направления исследований об антикризисном управлении.
Понятие антикризисного управления
Кризис является неотъемлемой частью жизнедеятельности любого экономического субъекта. Так, например, Чальз Перроу [1] указывает, что построенные людьми экономические системы настолько сложны, что даже самые лучшие, нацеленные на безопасность управленческие подходы не позволят избежать негативных событий в деятельности компаний.
Исследования в области антикризисного управления можно поделить на две большие группы - исследования, охватывающие процессы, происходящие внутри организационной структуры предприятия, назовём их внутрисубъектными, и исследования, посвящённые внешним процессам, которые не находятся в функциональном подчинении лицам, принимающим решения в компании, назовём их внесубъектными.
В свою очередь эти группы исследований, можно разделить ещё на три подгруппы каждую. Первая подгруппа исследует природу кризиса и причину их появления. Вторая подгруппа изучает нахождение организации внутри кризисного явления. Третья подгруппа нацелена на исследование посткризисных явлений. При этом природа исследуемых кризисов весьма различна, исследования охватывают не только экономические процессы внутри компаний, но и различные внешние факторы, например, техногенные катастрофы и репутационные риски, экологические факторы и прочие, которые оказывают значительное влияние на экономическое положение субъектов предпринимательства и инфраструктуры. На рисунке 1 автором представлена структура направлений исследований в области антикризисного управления, исходя из функций управления. Функция управления включает в себя принципы, методы и содержание управленческой деятельности, разделённые на этапы и виды деятельности, классифицируемые по свойствам порядка осуществления во времени.
Вначале хотелось бы определиться с самим понятием антикризисного управления. В частности, Васиным С.М. и Шутовым В.С. [2] выделяются два определения антикризисного управления. В первом случае антикризисное управление - это процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, корпорации, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния экономики региона или страны в целом.
Во-вторых, антикризисное управление определяется также как деятельность специалистов, менеджеров, направленная на сокращение факторов, приводящих к кризису, или на смягчение его последствий, если он уже разразился. Конечным итогом этого управления может быть и ликвидация организации по причине ее несостоятельности, если не дали положительных результатов все восстановительные процедуры банкротства.
Как видим, во втором определении авторы выделяют ликвидацию предприятия элементом антикризисного управления. Как видно из представленных определений, объектом антикризисного управления во всех случаях является предприятие как самостоятельный субъект экономической жизни, обладающее гражданской правоспособностью. По мнению автора, возможно проведение этической параллели между лечением и антикризисным управлением, где управляющий, в свою очередь, выступает врачом, а предприятие - пациентом. Как известно, продолжая ту же параллель, эвтаназия к методам лечения не относится, так и ликвидация, по мнению автора, не может считаться методом антикризисного управления - это роспись в управленческой несостоятельности и капитуляция перед трудностями.
Рисунок 1 - Функциональная структура антикризисного управления
Указанные определения дают, по мнению автора, излишне широкое понятие антикризисного управления, в связи с чем границы между обычным управлением и управлением антикризисным стираются. Аналогичные выводы даются в статье, написанной коллективом авторов: Валуевым Б.И., Валуевым Ю.Б. и Юзуновым Ф.Н. [3] В этой статье авторы указывают на невозможность отделения антикризисного управления от управления организацией в условно нормальном состоянии. Данную позицию автор считает излишне радикальной, которая основывается на недостаточно точном определении антикризисного управления в той научной литературе, с которой авторы находятся в дискуссии.
В целом статья представляет с собой дискуссию с Терещенко О.О. [4], который, в свою очередь, антикризисное управление выделяет в отдельную отрасль управления, хотя и замечая, что нет существенных различий между общим, целостным процессом циклического управления предприятием и антикризисным управлением, тем не менее выделяет существенный фактор, позволяющий выделить антикризисное управление а отдельную отрасль, а именно вовлечение в управленческий процесс лишь тех ресурсов, которые уже оказались в кризисном состоянии либо под угрозой возникновения кризиса. Данное положение автор находит неточным. По мнению автора, в антикризисном управлении не могут участвовать лишь ресурсы, находящиеся в кризисе, в противном случае привлечение стороннего покрытия расходов или вложений в развитие предприятия делало бы
управление предприятием, находящимся, к примеру, в процедуре в наиболее острой фазе кризиса -конкурсном производстве, для которого были выявлены источники внешнего финансирования, уже не антикризисным, но каким? Ответ на этот вопрос у Терещенко О.О. мы не находим. Таким образом, данное определение ограничивает область антикризисного управления лишь внутренней средой компании.
Харитонов, А. В [5] даёт следующее определение: антикризисное управление - это управление, способное прогнозировать и смягчать кризисы, а также обеспечить функционирование предприятия в режиме выживания в период кризиса и вывести его из кризисного состояния с минимальными потерями. В данном случае, видим, ликвидация уже не может считаться методом антикризисного управления, выведение предприятия из кризиса является неотъемлемой частью антикризисного управления, а условием отделения антикризисного управления от управления обычного является его акцентированность на кризис. Автор полагает указанное определение некорректным, не позволяющим точно отделить антикризисное управление от управления обычного.
В своём исследовании Пирсон [6] определяет антикризисное управление как совместные планомерные попытки участников организации и стейкхолдеров предотвратить кризис или управлять им, если он всё-таки случился. Показателем успеха антикризисного управления является предотвращение кризиса или убеждённость стейкхолдеров в долгосрочном превышении прибылей над краткосрочными убытками.
Захарова В.Я. [7] даёт следующее определение антикризисному управлению - это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации Как видим, это определение ограничивает область покрытия антикризисного управления, исключая из него послекризисную адаптацию.
Рассматривая зарубежный опыт исследований в области антикризисного управления, можно разделить работы на несколько крупных групп. Приступая к рассмотрению, хотелось бы отметить важное языковое различие, в русском языке управленческий процесс противопоставлен кризису приставкой «анти», в англоязычной литературе используется термин crisis management, то есть управление кризисом. В своём исследовании Эрик Джеймс [8] указывает, что при прохождении через кризисные этапы, важное значением имеет личность и профессиональные качества управляющего, наилучших результатов достигают личности, способные принимать неочевидные решения и воспринимают кризис как возможность, а не угрозу. Действия руководителей, расценивающих кризис как угрозу, становятся менее гибкими и излишне эмоциональными, что даёт худший результат. Это отражает как отличие в методологических подходах, так и в философии процесса российской и зарубежной научной экономической мысли, однако данный вопрос требует боле глубокого изучения с герменевтических позиций.
По мнению автора настоящей статьи, антикризисное управление имеет место только когда возникает угроза существованию организации, ликвидацию которой допустить нельзя. По мнению автора настоящей статьи, как практикующего арбитражного управляющего, конкурсная процедура не может быть отнесена к антикризисному управлению, это лишь механизм ограничения убытков стейкхолдеров.
Итак, приступим к рассмотрению исследовательских подходов к антикризисному управлению. Построим рассмотрение в соответствии с представленной на рисунке 1 последовательностью.
Внесубъектная докризисная адаптация
Докризисная адаптация с внешней средой организации заключается во взаимодействии со стейкхолдерами организации. В первую очередь стоит раскрыть само понятие стейкхолдера - это группа лиц или отдельное лицо, которое способно влиять на достижение организацией своих целей [9]. Стейкхолдеры могут быть сравнены с заинтересованными лицами, которые российскому законодательству известны, оно рассматривается в Федеральном законе от 26.10.2002 N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (далее - Закон о банкротстве), но их перечень весьма ограничен и отличается от рассматриваемого в стейкхолдерском подходе. Частично Закон о банкротстве ссылается
на прочие законы, а именно Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-Ф3 «О защите конкуренции» (Далее - Закон о защите конкуренции), а также на гражданское законодательство о соответствующих видах юридических лиц. Представим сравнительную карту заинтересованных лиц по Хвостенко и Российской правовой системе.
Российское законодательство не охватывает значительную часть стейкхолдеров понятием «заинтересованные лица», и эти понятия не могут считаться тождественными. В частности, к заинтересованным лицам отнесены родственники менеджмента и мажоритарных акционеров, помимо этого к ним относятся лица, имеющие фактическую возможность определять действия юридического лица, к таковому лицу могут быть отнесены формально посторонние лица, имеющие некую заинтересованность в тех или иных действиях, в ряде случаев к заинтересованным лицам также относятся и контрагенты, получившие необоснованную выгоду от неправомерных действий предприятия. В свою очередь, понятие «заинтересованные лица» не включает в себя множество групп стейкхолдеров, например, таких, как рядовые работники, миноритарные акционеры, потребители и население, государственные и муниципальные органы власти. Содержание понятия «заинтересованные лица» обусловлено целями рассматриваемого законодательства, а именно защита конкуренции и интересов кредиторов и работников в деле о банкротстве или при рассмотрении споров, касающихся деятельности организации, поэтому в это понятие также включаются некоторые лица, которые не отнесены к стейкхолдерам.
Перейдём далее и рассмотрим исследования в области взаимодействия со стейкхолдерами организации.
Зарубежные исследования в области докризисной адаптации на примере ряда кризисных явлений показывают высокую вероятность ослабления кризисного удара или полного исключения кризисного явления путём обеспечения положительных взаимодействий со стейкхолдерами [10;11].
Ткаченко и Злыгостев [12], в своей статье отмечают, что собственники все отчетливее понимают, что достичь роста их благосостояния можно, только обеспечивая запросы разных групп держателей интересов (стейкхолдеров), выстраивая внутрифирменные и сетевые институты с позиции эффективного и инклюзивного развития для продвижения и защиты интересов заинтересованных сторон. Компании должны научиться переосмысливать свои способности к будущему восстановлению в контексте долгосрочной устойчивости бизнеса. Также у авторов есть работа, посвящённая практической стороне методологии оценки вклада стейкхолдеров в стоимость компании [13]. Указанное исследование позволяет измерить и управлять той стоимостью, что создают стейкхолдеры при взаимодействии с организацией.
Важности взаимодействия со стейкхолдерами посвящена также работа Тингаевой [14], в которой автор указывает на повышение эффективности деятельности организации по мере удовлетворения потребностей стейкхолдеров на раскрытие информации в соответствии с требованиями листинга и законодательства, а также необходимость развития применения института независимых директоров, что является механизмом взаимодействия с широким кругом стейкхолдеров. В своём исследовании Вэддок и Клар [15] предлагают механизм взаимоотношений внутренних и внешних стейкхолдеров организации на основе полной ответственности менеджмента за донесение до внешних стейкхолдеров о фактах, влекущих вероятный кризис. Повышению эффективности докризисной адаптации путём усиления взаимодействия внешних и внутренних стейкхолдеров посвятил свою работу Кан [16].
Автору настоящей работы, как практикующему арбитражному управляющему, близка позиция Кумбса [17], который указывает на повышение эффективности докризисной адаптации компании путём вовлечения стейкхолдеров в процесс антикризисного управления на этой стадии как непосредственных его участников. Однако практическое исполнение этой задачи может быть осложнено нежеланием акционеров и менеджеров раскрывать детали деятельности организации, которые могут быть использованы прочими стереодекодерами во вред самой организации.
Достижение этой цели, как было отмечено ранее, возможно только при применении ковенантного
подхода как по отношению к внутренним, так и к внешним стейкхолдерам. Взаимодействие должно строиться на условиях сдержанности в требованиях и ожиданиях, а также должном уровне доверия сторон друг к другу [18].
Следует, однако заметить, что широкое вовлечение стейкхолдеров в процесс докризисной адаптации и текущей деятельности организации обладает и обратной стороной. В своей работе Грив
[19] указывает на то, что невозможность полного удовлетворения своих завышенных ожиданий от вовлечения в процесс адаптации может толкать стейкхолдеров на действия, враждебные по отношению к организации, создавать напряжение и не только снижать эффективность докризисной адаптации, но и непосредственно приводить к наступлению кризиса. Согласно исследованиям, проведённым зарубежными авторами, на практике эти кризисы могут приобретать форму протестных действий или судебных разбирательств, которые не только влекут за собой издержки непосредственные, но и отрицательно влияют на взаимодействие и ожидания иных стейкхолдеров.
Подводя некоторый итог, следует отметить, что, согласно исследованиям, ненадлежащее управление стейкхолдерами, является одной из распространённых причин кризиса в организации
[20]. Одновременно создание устойчивых и положительных связей со стейкхолдерами позволяет сформировать такое положение на рынке, которое обеспечит предотвращение недопустимого объёма убытков и расходов, а также преодолеть возникшие кризисные явления в кратчайшие сроки с реализацией возможностей роста по выходу из них.
Внесубъектное управление кризисом
Исследования показывают важность позитивной реакции стейкхолдеров при возникновении кризиса для снижения силы кризисного удара и наиболее эффективного и быстрого вывода организации из кризиса. В своём исследовании в области психологии Вейнер [21] разработал теорию определения мотиваций и эмоций, из которой следует высокая вероятность отрицательной реакции внешних стейкхолдеров на необходимость оказания помощи организации при вменении ответственности внутренним стейкхолдером вины за возникновение кризиса. Указанная теория стала основой как для эмпирических, так и методологических исследований. В целях получения позитивной реакции внешних стейкхолдеров компания должна заблаговременно в рамках докризисной адаптации подготовить набор мер отклика на те или иные кризисные явления. В целом, исследования указывают на необходимость снятия ответственности с внутренних стейкхолдеров и организации в возникновении кризиса в глазах внешних стейкхолдеров [22].
Меры реагирования могут быть поделены на защитные, подразумевающие отрицание вины организации за кризис, и покаянные, в которых организация возлагает на себя вину за кризис. Примечательно, что эмпирическое исследование Бенуа [23] показало и обратные результаты, когда теоретически неправильная реакция имеющей плохую репутацию организации приводила к положительному отклику внешних стейкхолдеров и наоборот. Стратегия покаяния подразумевает выражения сожаления и принятие обязательств по возмещению ущерба и неудобств, понесённых внешними стейкхолдерами. В свою очередь защитная стратегия подразумевает отрицание вины, перекладывание ответственности на третьи лица и отказ от возмещения ущерба пострадавшим.
Также Зуб А.Т. и Мельников М.А. [24] указывают на необходимость полного раскрытия информации стейкхолдерам в процессе управления кризисом
Помимо непосредственного типа реакции, исследования показывают зависимость ответной реакции внешних стейкхолдеров от скорости раскрытия сведений о кризисе [25]. Отчасти это может быть объяснено тем, что, сообщив о кризисе первой, организация имеет возможность донести до стейкхолдеров выгодный для себя взгляд на его характер [26]. При подаче соответствующей информации могут быть применены различные методы её смягчения посредством её связывания с положительными сведениями, смягчающими информационный фон вокруг организации. Исследования показывают положительное влияние такого подхода в виде снижения волатильности рынка при появлении отрицательных новостей на 44% [27]. Со своей стороны, автор хотел бы отметить,
что неоднократно в своей практике наблюдал эффективность психологических уловок, направленных на смягчение восприятия кризиса в глазах стейкхолдеров, которые в свою очередь существенно замедляли реакции стейкхолдеров по защите собственных интересов в судебном порядке и делали их уже несвоевременными. Стоит, однако, упомянуть, что в одном их указанных случаев внутренний стейкхолдер воспользовался выигранным временем для защиты личных имущественных интересов и вывода собственных активов из-под удара со стороны прочих кредиторов, а также пропуска одним из кредиторов срока исковой давности по подаче заявления в суд, что, однако, не освободило его от уголовной ответственности по одному из многочисленных коммерческих проектов.
Управление кризисом в сфере взаимодействия с внешней средой опирается на положения психологической науки, направляя усилия на выгодное субъекту восприятие кризиса внешней средой; положительное восприятие кризиса в свою очередь влияет на эффективность внутренних процессов управления кризисом организации. Чем положительней воспринимают ситуацию внешние стейкхолдеры, тем сильней будет рычаг воздействия мер по управлению кризисом. Меры воздействия на стейкхолдеров направлены на недопущение отказа от продукции и услуг организации, обеспечение платёжной дисциплины контрагентов организации, исполнение трудовых обязанностей работниками организации [28].
Кризисные коммуникации, по определению Голуб О.А. [29], представляют собой меры, направленные на формирование эффективных взаимодействий между субъектом и стейкхолдерами в процессе докризисной адаптации, при управлении кризисом и при послекризисной адаптации. Исследования показывают необходимость выделения подразделения по кризисным коммуникациям [30; 31], высокое значение имеет в том числе тщательный подбор терминов и определений при донесении информации: так, на примере эпидемии коровьего бешенства и изменения в уровне потребления говядины использование в официальных заявлениях научной терминологии позволило смягчить эмоциональную реакцию потребителя и снижение потребления говядины [32]. В качестве отрицательного примера приводится ситуация с разливов нефти ТЭЦ-3 в Норильске [33], когда несвоевременное раскрытие информации о кризисе, препятствование общественному обсуждению проблемы, а также стратегия обеспечения возмещения вреда с одновременным переносом ответственности на природные факторы привели к ухудшению восприятия кризиса стейкхолдерами.
Процесс управления кризисными коммуникациями включает в себя также взаимодействие со средствами массовой информации. Следует заметить, что усилия внутренних стейкхолдеров должны обязательно быть направлены на создания положительного общественного мнения [34; 35]. Деятельность средств массовой информации существенно влияет на восприятие кризиса внешними стейкхолдерами, также это обеспечивает ощущение вовлечения внешних стейкхолдеров в разрешение кризисной ситуации, важность которого был отмечен выше.
Помимо средств массовой информации, существенное значение приобретает практика взаимодействия со средствами массовой информации, в целом, можно сформировать некоторые рекомендации по этому взаимодействию:
1. Включить социальные сети в план кризис-коммуникаций. Что обеспечит должный уровень внимания и анализа.
2. Проводить анализ настроения стейкхолдеров через социальные сети. Уделить особое внимание создаваемым стейкхолдерами информационным продуктам, имеющим отношение к организации.
3. Ежедневно создавать и распространять информационный продукт в социальных сетях. Организация должна являться активным участником процессов, происходящих в социальных сетях.
4. Осуществлять общение со стейкхолдерами в социальных сетях. Участвовать в обсуждениях. Само по себе наличие страницы в социальной сети недостаточно.
5. Распространять только точную и достоверную информацию. При отсутствии ответов на поставленные вопросы предпочтительно уведомить о том, что будут приняты меры к их поиску
вместо дачи недостоверных сведений.
6. Определить активные средства массовой информации, работающие в социальных сетях по касающейся организации темы, в целях обеспечения своевременного взаимодействия, в целях предоставления необходимых сведений под выгодные организации углом до получения сведений из иных источников.
7. Учитывать необходимость выражения человеческих эмоций в социальной сети. Социальные сети являются инструментом межличностного взаимодействия, а не распространения официальной информации.
8. Использовать социальные сети как инструмент для донесения небольших информационных сообщений, касающихся процесса управления кризисом, независимо от формирования полноценных пресс-релизов.
9. Социальные сети могут быть использованы для получения обратной связи от стейкхолдеров, получения помощи и советов.
По мнению исследователей, хотя значение социальных сетей высоко, не следует использовать их как единственный и самодостаточный инструмент взаимодействия со стейкхолдерами. Весь спектр каналов взаимодействия равно важен. [36]. Деятельность в социальных сетях может быть весьма опасной и требует соблюдения баланса раскрытия информации и степени взаимодействия.
Разумеется, информационное взаимодействие - это не полная часть управления кризисом в части взаимодействия с внешней средой. Особое внимание заслуживает взаимодействие с конкурентами в части формирования системы саморегулирования. Как показывают исследования, кризисные явления, касающиеся одной организации, могут вызвать отрицательные явления в незатронутых кризисом компаниях той же отрасли [37]. В российской юрисдикции это может быть организовано посредством некоммерческих саморегулируемых организаций. Инструментом в свою очередь является государственный и независимый контроль за участниками рынка, а также раскрытие информации о состоянии организаций внешним стейкхолдерам. Существенным, однако является обеспечение некоторой степени свободы саморегулируемой организации в целях обеспечения беспристрастности раскрытия сведений [38], в противном случае может быть получен обратный эффект, обусловленный недоверием к каналу коммуникации.
Внесубъектная послекризисная адаптация
Прохождение организации через кризис негативно сказывается на такие элементы, как общественное мнение и деловая репутация, что, по мнению исследователей, неизбежно сказывается на экономических показателях деятельности субъекта в послекризисный период [39]. Исследования показывают: экономические показатели предприятия меняются с разной силой при различных кризисных проявлениях, в частности, исследования показали достаточно неожиданные для автора данные о меньшем влиянии событий, влекущих гибель людей в сравнении с событиями, влекущими ущерб экологии [40]. Причиной такого явления можно предполагать длящийся характер событий, влекущих ущерб экологии, в сравнении с трагедиями, влекущими человеческую гибель, и, как следствие, разное восприятие события стейкхолдерами.
Можно выделить три группы стратегий послекризисных коммуникаций, которые в свою очередь делятся на десять подгрупп, представим их схематически на рисунке 2.
Результаты исследований позволяет сформировать набор рекомендаций по формированию стратегий кризис-коммуникаций [41]. При их формировании были учетные следующие факторы:
1. Позитивные сигналы о возможных событиях обладают большим рычагом воздействия на репутацию организации, нежели негативные сигналы.
2. Рычаг воздействия сигналов о возможных событиях на репутацию пропорционален качеству репутации.
3. Отрицательные характеристики обладают большим рычагом воздействия на репутацию организации, нежели негативные сигналы
4. Рычаг воздействия характеристик обратно пропорционален качеству репутации.
Рисунок 2 - Стратегии кризис-коммуникаций
Формируя стратегию, основанную на донесении стейкхолдерам положительной информации о возможностях организации, следует использовать только достоверную информацию. Рекомендуется при этом сконцентрироваться на одном сильном послании и обеспечении донесения его всем стейкхолдерам вместо создания множества положительных сообщений о возможностях развития организации. Требуется концентрация всего внимания и усилий, в кризисной ситуации распыление усилий губительно [42].
Одновременно с этим создание множества незначительных, но положительных сообщений, характеризующих компанию, формирование информационного потока похвалы, обеспечивает больший эффект, нежели одна положительная новость. В случае вменения невысокой доли вины организации стейкхолдерами, наилучшей стратегией реагирования оказывается принятие на себя организацией той доли ответственности, которую ей вменяют; в случае же, если организации вменяется высокая доля ответственности, то её принятие нанесёт значительный ущерб репутации и следует прибегнуть к стратегиям отрицания и преуменьшения вины. В качестве рекомендации следует привести необходимость акцентирования внимания стейкхолдеров на позитивных качествах
организации, её прошлых заслугах и положительном будущем в большей мере, нежели уделяемое внимание обсуждению негативных факторов.
Роль менеджмента в произошедший кризисной ситуации может быть различной. В том случае, если кризис был вызван недостаточной квалификацией руководства, наибольшую эффективность демонстрируют стратегии смягчения восприятия стейкхолдеров, в том же случае, если руководство заподозрено в недобросовестности, рекомендуется занимать позицию отрицания вины организации в произошедших событиях. Восстановление доверия представляет собой сложную задачу для организации после раскрытия факта недобросовестного поведения. В своём исследовании Браун, Бушольц и Данн [43] вводят понятие моральной значимости, которую они определяют как степень, в которой поведение организации морально чувствительно для внешнего стейкхолдера. Моральная значимость является функцией недобросовестности поведения организации и степени психологической взаимозависимости организации и стейкхолдеров. Понятие моральной значимости используется для формирования модели поведения организации, направленной на восстановление доверия стейкхолдеров и формирования новой внутренней культуры организации.
Стоит, однако отметить, что эффективность тех или иных стратегий реагирования зависит от типа стейкхолдеров, на которых они направлены, как было отмечено выше; выделение отдельного подразделения кризисных коммуникаций и тщательный подбор не только стратегий реагирования, но и лингвистических конструкций реагирования полностью обосновано [44].
Внутрисубъектная докризисная адаптация
Докризисная адаптация внутри субъекта управления нацелена на создание механизма реагирования, а также формирование резервных фондов, устойчивых при различных экономических, политических и социальных кризисных явлениях. Помимо этого, инструменты докризисной адаптации должны обеспечивать функционирование системы диагностики и отслеживания отклонений показателей экономических показателей организации.
Исследования Бигля и Робертса выделяют три качества адаптированной к кризису организации
[45]:
1. Организационная гибкость.
2. Поддержка творческого подхода в управлении.
3. Открытость к новым идеям.
В целях обеспечения этих качеств, необходимо следовать ряду рекомендаций:
1. Заблаговременное проектирование структуры, отвечающей за управления во время кризиса.
2. Формирование плана реорганизации при возникновении кризисных ситуаций.
3. Внедрение докризисной психоэмоциональной подготовки персонала.
4. Отказ от внешнего совместительства в трудовых правоотношениях.
5. Создание системы обучения персонала.
6. Проведение работы над ошибками по результатам предшествовавших инцидентов.
7. Создание системы межструктурного взаимодействия на случай кризисных явлений.
В совокупности указанные меры нацелены на возможность запуска в действие таких управленческих механизмов, которые необходимы для преодоления с наименьшими потерями всяких кризисных явлений.
Важной группой стейкхолдеров, о которых следует помнить при формировании механизма взаимодействия, как показывают исследования, являются работник и бывшие работники компании, а также профсоюзы. В частности, работа Джеймса и Вуттена [46] посвящена судебным разбирательствам в области дискриминации на расовой и гендерной почве, а также разработке правил урегулирования таких споров со стейкхолдерами.. Процесс сокращения кадров, который является механизмом докризисной адаптации, как показывают исследования, является источником самостоятельного кризиса в работе компании, может приводить к бойкотам, забастовкам и судебным разбирательства. Исследования показывают важность учёта психологического состояния сокращаемого персонала и
его восприятия происходящего процесса сокращения кадров [47; 48].
При проведении внутрисубъектной докризисной адаптации рекомендуется уделить внимание направлениям обеспечения организационной устойчивости и качеству корпоративной культуры. Как можно заметить, эта деятельность не может осуществляться без заблаговременной психоэмоциональной адаптации персонала организации.
Формирование системы оперативного реагирования и адаптации, работа по запланированным планам позволяют снизить уровень эмоционального истощения трудовых средств и быстрее адаптироваться при выявлении незапланированных заранее отклонений и проявлений кризиса.
Механизм формирования структур реагирования во многом направлен на компенсацию когнитивных ограничений руководства организации и сотрудников. Как указывал ещё Макиавелли [49], руководство, ранее успешное, никогда не стремится изменить образ своего поведения, несмотря на изменение условий. Поэтому следует заблаговременно предписывать тот порядок поведения, который будет наиболее результативен при изменении обстоятельств [50]. Важность докризисной внутрисубъектной адаптации важна и для результатов послекризисной адаптации. Как показывают исследования, пройдя через кризисные явления, не грозящие полной ликвидацией организации, стейкхолдеры могут сделать ошибочные выводы, усвоить неправильные уроки, не провести ненадлежащую адаптацию. Именно внедрение системы постоянной работы над ошибками на этапе докризисной адаптации позволяет избежать таких явлений [51].
Формирование корпоративной культуры и обеспечение здорового эмоционального состояния в коллективе является необходимым элементом докризисной адаптации. Здоровый коллектив легче справляется с эмоциональными потрясениями при возникновении кризиса и не снижает эффективности своей работы [52]. В первую очередь при формировании здорового эмоционального состояния коллектива следует уделить внимание поведению руководства организации, исследования указывают на значительное влияние эгоистичных амбиций руководителей, а также злоупотреблений и коррупции на эмоциональный фон и эффективность сотрудников [53]. Одним из путей обеспечения организационной гибкости, в целях повышения адаптивности организации на этапе докризисной адаптации, выделяется обеспечение гендерно-культурного разнообразия в руководстве организации, открывающиеся технологические возможности по географической децентрализации предприятия. Следует однако отметить вероятное снижение силы сплочения коллектива в силу меньшего физического взаимодействия. В этом случае возникает риск столкновения с проявлением эффекта внешнего совместительства, о вреде которого было упомянуто выше.
Докризисная адаптация организации напрямую связана с социокультурной адаптацией, выделяются три параметра эффективной социокультурной адаптации [54]:
1. Удовлетворённость материальным положением.
2. Вовлечение в общественную жизнь.
3. Эмоциональный комфорт.
Уделение внимания этим факторам позволит сформировать здоровый коллектив, который будет готов к прохождению через кризисные явления. Как можно видеть, выполнение второго пункта затруднено при географической разрозненности коллектива. Устойчивый трудовой коллектив должен строиться на моделях товарищества, партнёрства, самореализации и высокого качества трудовой жизни. В основе этой работы лежат методики отбора персонала по ценностям.
Гендерно-географическое разнообразие, в то же время, само по себе не гарантирует когнитивное разнообразие в коллективе. Формированию модели подбора персонала по ценностям посвящена работа А.И. Кочетковой [55], в которой указано, что для выявления ценностных характеристик личности доверительная беседа может быть куда полезней тестирования. С одной стороны, такой подход вносит существенный субъективизм в принятие решения, автор позволит себе отнести риск ошибки к роду предпринимательских рисков, избегание которых требует во многом управленческого чутья в большей мере, чем регулирование.
Внутрисубъектное управление кризисом
Управление кризисом это особый вид управленческой деятельности, ведущийся в условиях возникновения обстоятельств, угрожающих дальнейшему существованию предприятия. Оно направлено на организационную, маркетинговую и экономическую адаптацию к кризисным явлениям [56]. Как и любая управленческая деятельность, управление кризисом имеет собственные характерные инструменты. Представим их в таблице 1, структурировав инструменты по сферам хозяйственной деятельности субъекта.
Таблица 1 - Инструменты внутрисубъектного управления кризисом *
Сфера Инструмент управления
Управление технологией и качеством
Производство Управление запасами Оптимизация структуры производственных подразделений
Мотивационная политика
Оптимизация штата
Трудовые ресурсы Управление механизмом подбора кадров Формирование корпоративной культуры Формирование новой команды
Оценка ключевых показателей
Финансы Управление кредитной политикой
Управление эффективностью использования оборотных средств
Совершенствование системы сбыта
Маркетинг Смена корпоративного стиля
Управление коммуникациями Управление ценовой политикой
Изменение организационной структуры
Организация Логистическая оптимизация
Изменение функциональных обязанностей отделов
В значительной степени модели управления кризисом основаны на обнаружении отрицательных явлений, влекущих к нежелательным последствиям, и их устранении. Во главе механизма управления кризисом стоят личности, и эти личности, их психоэмоциональные и профессиональные качества являются в значительной мере объектом исследований. Важным наблюдением, отмеченным в исследованиях, является стремление руководителей уйти из организации при возникновении кризиса, как было уже отмечено выше, люди не склонны менять привычки, которые ранее приносили им успех [57]. Восприятие кризиса и эффективность его управления оказываются связанными, тем лучше руководитель справляется с кризисом, чем положительней его взгляд на происходящее, управление кризисом требует некоторой степени азарта у руководителя и понимание кризисных явлений как возможности доя развития организации и её адаптации, а не только лишь как угрозы существования [58].
В чём же преимущество положительного восприятия кризиса? Можно выделить две стратегии управления кризисом - оборонительную и наступательную. Очевидно, подавленный кризисом руководитель, воспринимающий его лишь как угрозу, будет тяготеть к оборонительной стратегии,
что существенно ограничит его возможности. Вместе с тем, излишний азарт также будет вреден. В том случае, если руководство организацией осуществляется коллегиальным органом, необходим его подбор с целью уравновешивания мировоззрений его участников, о чём было уже упомянуто выше. Важное значение имеет так же и численный состав, так как крупные коллегиальные органы снижают гибкость организации и скорость её реакции на отрицательные явления [59]. Представим стратегии управления кризисом в виде таблицы 2, из которой видно, что оборонительные стратегии направлены на снижение затрат предприятия, в то время как наступательные нацелены на извлечение прибыли.
Таблица 2 - Стратегии внутрисубъектного управления кризисом *
Оборонительная стратегия Снижение непродуктивной части фонда оплаты труда
Снижение стоимости привлечения средств
Снижение производственных затрат
Снижение затрат на приобретение запасов
Продажа непроизводительных активов
Снижение оборачиваемости оборотных средств
Сокращение ассортимента
Наступательная стратегия Изменение ценовой политики
Переориентация
Разработка нового товара
Увеличение расходов на продвижение
Реинжиниринг
Рассмотрим подробнее инструменты оборонительной стратегии реагирования.
Снижение непродуктивной части фонда оплаты труда подразумевает внедрение систем мотивации, позволяющих повысить производительность труда и заинтересованность сотрудников в дальнейшей работе на предприятии. В условиях кризисных явлений важно обеспечить уверенность сотрудников в завтрашнем дне, воспрепятствовать массовому увольнению коллектива. В противном случае возможно возникновение обратно положительной связи, уход части сотрудников будет влиять на производительность и выполнение планов производства, снижать объём выручки до значения точки безубыточности, что только убедит сотрудников в верности решения о разрыве трудовых правоотношений.
Под снижением стоимости привлечения средств подразумевается изменение структуры привлечённого капитала, поиск альтернативных источников привлечение средств и шаги к снижению процентной ставки по привлечённым средствам.
Снижение затрат за счёт работы с поставщиками или внесения изменения в технологию производства видится неизбежным шагом на пути к повышению рентабельности. В качестве возможных мер также можно привести централизацию управления расходами, мотивацию персонала на снижение непроизводительных затрат и экономию [61].
Сокращение ассортимента организации может быть применено для высвобождения ресурсов организации на наиболее прибыльных и устойчивых сегментах рынка.
Ряд активов компании может быть обременительным, в своей деятельности автор неоднократно сталкивался с наличием возможности восстановить платежеспособность организации путём высвобождения непроизводительных, законсервированных активов. Такое решение позволяет не только насытить организацию ликвидностью, но и снизить издержки на содержание таких активов. Технологии организации удалённого рабочего места позволяют высвободить значительные площади, занятые конторскими работниками без потери в эффективности деятельности. На данный момент опыт удалённой работы знаком многим работникам и компаниям по ходу течения инфекции
С0УГО-19 [62]. Стоит, однако заметить, что исследования выявили два варианта развития событий при переводе сотрудников на удалённую работу: первом случае влияние оказывается положительным и растет производительность труда, а во втором в условиях удаленной работы процесс управления сотрудниками осложняется, ухудшается социально-психологическая среда в трудовом коллективе и снижается производительность труда [63]. В связи с чем этот инструмент следует применять крайне осторожно. Исследования показывают, что этот инструмент наиболее эффективен с сотрудниками, чья система мотивации ориентирована на показатели эффективности работы, для прочих сотрудников отрицательное влияние будет преобладать.
Рассматривая инструменты наступательной стратеги, обратим внимание, что все они направлены на увеличение рентабельности. Изменение цен является инструментом оперативного реагирования и при наличии удовлетворительных характеристик потребительского поведения способно быстро увеличить объём прибыли. Применение этого метода требует точной информации об эластичности спроса, что невозможно без тщательной докризисной адаптации субъекта. Одним из инструментов поддержки рыночной позиции при повышении цены является реклама, таким образом, этот инструмент может быть взаимоувязан с увеличением расходов на рекламу [64]. Переориентация подразумевает концентрацию рекламных, снабженческих усилий на определённой группе потребителей. Указанные меры, как видно, требуют качественной системы анализа рынка сбыта, понимания своего потребителя и его потребительского поведения.
Кризисные явления также могут быть связаны с естественным процессом жизненного цикла товара [65]. Для определения жизненного цикла товара субъекта и, следовательно, необходимости использования указанного инструмента рекомендуется обратить внимание на статистические показатели темпа роста в абсолютном или относительном выражении, показывающие скорость изменения процесса (изменений продаж) и темпа прироста, динамику самой скорости изменений. Анализу подлежат следующие элементы:
1) объем продаж товара;
2) относительные темпы роста числа продаж, рассчитанные по отношению к предыдущему периоду;
3) относительные темпы роста числа продаж, рассчитанные по отношению к базовому периоду;
4) абсолютные темпы роста числа продаж, рассчитанные по отношению к предыдущему периоду;
5) абсолютные темпы роста числа продаж, рассчитанные по отношению к базовому периоду;
6) относительные темпы прироста числа продаж, рассчитанные по отношению к предыдущему периоду;
7) относительные темпы прироста числа продаж, рассчитанные по отношению к базовому периоду;
8) абсолютные темпы прироста числа продаж, рассчитанные по отношению к предыдущему периоду;
9) абсолютные темпы прироста числа продаж, рассчитанные по отношению к базовому периоду.
Отслеживание этих показателей необходимо проводить в ходе всего периода кризисного
управления, чтобы чутко реагировать на переход товара с одного цикла на другой. Переход от одного этапа жизненного цикла к другому происходит плавно и без постоянного контроля, реакция руководства может быть несвоевременной.
Действенным инструментом управления кризисом может оказаться масштабный реинжиниринг всей организации и бизнес-процессов. Реинжиниринг включает в себя множество различных методов управления кризисом и в конечном счёте ведёт к созданию новой модели организации, с меньшими затратами, большим числом потребителей, лучшими результатами, компании более адаптированной, чем изначальная [66].
В целом, управление кризисом требует надлежащих психоэмоциональныхреакций руководящего
состава организации, которые позволят использовать широкий спектр инструментов управления в ходе управления кризисом. Залогом успешного процесса внурисубъектного управления кризисом являются внутрисубъектная и внесубъектная докризисная адаптация которая позволит оперативно изменить модель поведения и своевременно принимать необходимые меры. Несвоевременность принимаемых мер ведёт к снижению их эффективности.
Внутрисубъектная послекризисная адаптация
Важность послекризисной адаптации обуславливается тем, что тщательно проведённая работа над ошибками снижает вероятность столкновения с аналогичными явлениями в последующие периоды. [67]. Исследования показывают, что организации лучше учатся на неудачах, чем на успехах, а знания, полученные на основе неудач, обесцениваются медленнее, чем знания, полученные на основе успехов, и чем больше накопленный ранее опыт, тем лучше субъекты могут учиться в будущем [68].
Приступая к анализу результатов управления кризисом, можно выделить ряд критериев, указывающих на степень эффективности тех или иных мер, представим их в виде таблицы 3.
Таблица 3 - Критерии эффективности управления кризисом
Аспект Неэффективное Частичная Эффективное
управление эффективность управление
Поступление сведений Пренебрежение Тревога Реагирование
о риске
Вовлечение Стейкхолдеры Ущерб для внешних Ущерб для внешних
стейкхолдеров в кризис вовлечены стейкхолдеров незначителен стейкхолдеров отсутствует
Состояние деловой Прекращение Некоторые процессы Деятельность
активности деятельности остановлены продолжается, обязательства исполняются
Влияние на репутацию Отказ ряда внешних Кратковременное Восприятие
стейкхолдеров от влияние на оргнизации
взаимодействия взаимодейтсвие с внешними стейкхолдерами улучшается благодаря продуктивным действиям руководства в условиях кризиса
Обеспеченность Нехватка ресурсов для Требуется привлечение Ресурсы достаточны
ресурсами преодоления кризиса дополнительных внешних ресурсов
Управленческие Замедлены Замедлены Своевременность
процессы внутрисубъектные внесубъектные принятия и
и внесубъектные взаимодействия выполнения решений
взаимодейтствия
Повтор кризисных Опыт не учтён и Опыт учтён частично Опыт учтён и ошибки
событий ошибки повторяются и некоторые ошибки повторяются не повторяются
Как видно из представленной таблицы, под эффективностью управления кризисом, понимается такая совокупность показателей организации, которые формируют и реализуют новые возможности развития организации при сохранении ранее достигнутых результатов. Для оценки такой эффективности имеются варианты балльных систем. Так Осипова Е.А. и Сычёва Э.В. [69] предлагают
балльную систему оценки критериев эффективности управления кризисом, с присвоением каждому из них баллов и веса экспертным путём. Оценке в свою очередь подлежат финансовая эффективность, устойчивость, инновации, организационная структура и эффективность управления. Такой подход видится автору настоящей работы излишне субъективным. При этом авторами не раскрываются количественные показатели, лежащие в их методике.
Ранее балльная модель оценки эффективности антикризисного управления также была предложена Кондратьевой К.В. [70], с применением широкого спектра показателей по пяти группам, представленным в таблице 4.
Таблица 4 - Показатели эффективности антикризисного управления
Показатели эффективности Критерии эффективности Показатели
Эффективность финансово-хозяйственной деятельности Результативность и финансовая эффективность 1. Прибыль и рентабельности 2. Показатели ликвидности 3. Показатели устойчивости 4. Прибыль на одну акцию 5. Вероятность банкротства
Эффективность управления Устойчивость и адаптивность Скорость принятия и реализации управленческих решений
Инновации 1. Качество продукции 2. Периодичность внедрения инноваций 3. Расходы на НИОКР 4. Экономическая эффективность НИОКР
Организационная структура и социальная эффективность 1. Трудовая дисциплина и условия труда, 2. Текучесть кадров 3.Профсоюзная деятельность 4. Взаимоотношения в коллективе 5. Средняя заработная плата 6. Коэффициент опережения темпа роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы 7. Регламенты и стандарты 8. Расходы на систему управления
Как видно из представленной таблицы, указанная модель также содержит значительную часть субъективных показателей. Оценка их осуществляется экспертным путём, что, по мнению автора настоящей работы, оставляет излишний простор для манипуляций. Учитывая, что далее Кондратьевой К.В. предлагается проводить присуждение баллов и веса показателем также экспертным методом, влияние возможной ошибки будет только возрастать и использование полученных данных для принятия управленческих решений автору настоящей работы, видится нецелесообразным.
Большаков А.С. [71] предлагает проводить оценку результативности по определённым количественным показателям, производя соотнесение расходов на применение тех или иных управленческих решений и их результата. Стоит, однако отметить, что результат и затраты, по Большакову А.С., могут быть как выражены в экономической форме, так и в научно-технической, социальной, экологической и других. Экономический результат оценивается по экономическим показателям; научно-технического результат по показателям новизны, простоты, полезности технологий управления; ресурсный результат по эффективности расходования; социальный эффект по размеру заработной платы, уровню безработицы и другим; экологический результат определяется
оценкой состояния внешней среды. Затем производится суммирование результирующих показателей с поправкой на их значимость (1).
Эффективность= С1хР1+С2хР2+С3хР3+С4хР4+С5хР5 (1)
где
Р1 , Р2 , Р3, Р4, Р5 - экономический, научно-технический, ресурсный, социальный, экологический эффект (результат), приведенный к баллам;
С1 , С2 , С3, С4, С5 - коэффициенты значимости эффектов, приведенные к 1 или 100 %
Отсутствие явных количественных показателей, по нашему мнению, делает процесс анализа субъективным, а возможность принятия управленческих решений на основе полученных данных также затруднительной.
Процесс внутрисубъектной послекризисной адаптации включает в себя три последовательных элемента: интерпретацию, соотнесение и внедрение. Они представляют собой исследования причин, которые привели к возникновению кризисных явлений, определение ошибочных управленческих решений и слабых мест организации, работу над ошибками и усвоение полученных уроков путём внесения необходимых изменений в производственные, сбытовые и управленческие процессы. Результатом послекризисной адаптации являются выход субъекта на новый уровень, формирование и реализация потенциала развития организации.
Кризисы являются редкими явлениями, выходящими за рамки обычной производственной деятельности, в совокупности с эмоциональной вовлеченностью лиц, участвовавших в нём, рекомендуется рассмотреть возможность привлечения внешних консультантов для проведения процедуры адаптации [72], также целесообразно проводить широкий сбор сведений о всех проявлениях кризиса на различных уровнях деятельности предприятия по вертикали, таким образом руководство сможет получить всесторонние сведения для проведения полноценной работы над ошибками. При этом, по мнению автора настоящей работы, использование интегральных показателей результативности, основанных на экспертных оценках, является не целесообразным методом послекризисной адаптации.
Управление кризисом за пределами жизненного цикла
Рассмотрев структуру антикризисного управления, мы увидели, что существенная часть её мероприятий является внесубъектной. Исходя из представленных сведений, ошибочно будет считать, что антикризисное управление или управление кризисом должно быть направлено лишь на сохранение организации: ряд мер, в том числе реинжиниринг, приводит фактически к созданию новой структуры, лишь с сохранением ряда прежних обязательств. В своём исследовании автор предположил, что управление кризисом существует только в пределах жизненного цикла предприятия и меры антикризисного управления не могут быть направлены на ликвидацию организации. Однако, в процессе анализа исследований, можно обнаружить ряд исследований, рассматривающих ликвидацию и банкротство как один из методов управления кризисом [73,74]. Принимая во внимание длительность и затратность проведения мер оздоровления, ликвидация может быть выгодна всем стейкхолдерам. Стратегии адаптации предприятия направлены на повышение конкурентоспособности, развитие, сохранение рабочих мест. В свою очередь стратегия ликвидации предусматривает ограничение размера убытков различных групп стейкхолдеров без какой-либо адаптации [75].
Вместе с тем, можно обнаружить и иное мнение, что антикризисное управление имеет место лишь при наличии ожидания восстановления платёжеспособности [76; 77]. В этом случае выделяют ряд рекомендаций, при которых меры управления кризисом могут иметь место:
1. Мероприятия по антикризисному управлению со стороны руководства компании могут быть начаты, если ожидания своевременного восстановления будут положительными;
2. Вмешательство экспертов в кризисное управление может быть начато, если есть признаки того, что вмешательство может привести к восстановлению;
3. Никакие действия по управлению кризисом не могут быть предприняты, если не ожидается восстановления деятельности компании, что привело бы к ликвидации или банкротству.
Сопоставляя между собой представленные взгляды, автор позволит трактовать себе стратегию ликвидации и банкротства предприятия как элемент антикризисного управления по отношению к самим стейкхолдерам, заинтересованным к снижению размера убытков и увеличению ликвидационной стоимости организации. Предприятие, хотя и является самостоятельным хозяйствующим субъектом со своими правами и обязанностями, но существует неотрывно от совокупности иногда разрозненных интересов своих стейкхолдеров. Аналогичным образом, в рамка управления кризисом могут производится ликвидации и банкротства дочерних организаций субъекта в целях его кризисной адаптации.
Автор делает вывод, что антикризисное управление находится в пределах жизненного цикла предприятия и не выходит за его пределы, меры антикризисного управления предприятием не могут быть направлены на его ликвидацию или банкротство.
Заключение.
Обобщая представленную информацию, мы видим возможность структурирования исследований в области антикризисного управления в соответствии с функцией управленческой деятельности. При этом российские и зарубежные исследования находятся в единой канве и строятся на общих принципах и подходах, несмотря на выявленное различие в наименовании управленческой деятельности. Как было замечено выше, русскоязычное определение характеризуется отрицательной направленностью, противоборством кризису, в свою очередь англоязычное значение такой окраски не имеет. Однако эти различия не находят своего отражения в управленческих подходах и исследованиях, с точки зрения управленческой деятельности понятия антикризисного управления и управления кризисом можно считать тождественными.
Автором выявлены различия в подходах к определению самого понятия антикризисного управления, причину которого, автор видит в расширении функций антикризисного управления на процессы ликвидации и банкротства предприятия. Также выявлено наличие мнения об отсутствии антикризисного управления как такового, которое автор считает ошибочным.
Исследования в области антикризисного управления могут быть структурированы по принципу разделения на внутрисубъектные и внесубъектные отношения, которые в дальнейшем разделяются на докризисный этап, этап управления кризисом и послекризисный период. Обособленно автором выделены исследования, посвященные ликвидации и банкротству предприятия в рамках антикризисного управления. По мнению автора, эти исследования не могут быть отнесены к антикризисному управлению предприятием, и следует рассматривать как исследования, посвящённые антикризисному управлению в отношении стейкхолдеров предприятия.
Автор считает доказанной свою гипотезу, поставленную в начале исследования, о том, что антикризисное управление является особой отраслью управления, которая может быть разделена на функции в соответствии с жизненным циклом предприятия и которая не выходит за его пределы.
Также по итогам проведённого обобщения можно обозначить ряд практических рекомендаций по проведению процедур антикризисного управления:
1. Создание устойчивых и положительных связей с внешними стейкхолдерами позволяет эффективней избегать кризиса и быстрее проходить через них;
2. Выгодная субъекту реакция внешних стейкхолдеров может быть обеспечена заблаговременной подготовкой мер отклика на те или иные кризисные явления;
3. Необходим тщательный подбор лингвистических конструкций в публичных заявлениях субъекта.
4. Важное значение играет организационная устойчивость и качество корпоративной культуры.
5. Наличие управленческих заготовок позволяет снизить вероятность вредных управленческих решений по причине особенностей психоэмоциональных реакций менеджмента.
6. Рекомендуется привлечение внешних консультантов при работе над ошибками, в целях компенсации эмоциональной вовлечённости руководства.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Perrow, Ch Normal Accidents: Living with High Risk Technologies / Ch Perrow. -: New Brunswick. N.J.: Rutgers University Press, 1999. - 451 p.
2. Васин, С. М. Антикризисное управление: учебное пособие / В. М. Васин, B. C. Шутов. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2020. - 272 с. - (Высшее образование: Бакалавриат). - ISBN 978-5-369-01557-5. -Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1036517 (дата обращения: 07.02.2022).
- Режим доступа: по подписке.
3. Валуев, Б. И. Необоснованность концепции антикризисного финансового управления промышленным предприятием / Б. И. Валуев, Ю. Ю. Валуев, Ф. Н. Юзунов. // Вкник Житомирського державного технолопчного ушверситету. Серiя: Економiчнi науки. - 2013. - № 2. - С. 197-205.
4. Терещенко О.О. Теоретичш основи антикризового управлшня фшансами пщприемства / О.О. Терещенко // Стратепя економiчного розвитку Украши: наук. зб. - К.: КНЕУ 2001. - Вип. 4. - С. 250- 262.
5. Харитонов, А. В. Антикризисное управление: современные подходы к пониманию содержания / А. В. Харитонов, И. В. Павлов // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. - 2005. - № 1. - С. 51-54.
6. Pearson, C.M., Clair, J.A., Reframing crisis management // Academy of management review. - 1998.
- №23(1). - P. 59-76
7. Захаров, В. Я. Антикризисное управление. Теория и практика / В. Я. Захаров. - 2-е изд. - Москва: Юнити-Дата, 2012. - 304 c.
8. James, E. H. Leading under pressure: From surviving to thriving before, during, and after a crisis / E. H. James, L. P. Wooten. // Crisis management: Informing a new leadership research agenda. Academy of Management Annals. - New York: Psychology Press/Routledge., 2010. - P. 455-493
9. Freeman, R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach / R. E. Freeman. - Boston: Cambridge University Press, 1984. - 276 p.
10. Coombs, W. T. Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory / W. T. Coombs. // Corporate Reputation Review. -2007. - №12. - P. 163-176.
11. Coming forward: The effects of social and regulatory forces on the voluntary restatement of earnings subsequent to wrongdoing / M. D. Pfarrer, K. G. Smith, K. M. Bartol [et al.]. // Organization Science. - 2008.
- №77. - P. 386-403.
12. Ткаченко И. Н., Злыгостев А. А. Моделирование стейкхолдерских рисков: опыт эконометри-ческого анализа // Изв. Сарат. ун-та. Нов. сер. Сер. Экономика. Управление. Право. 2021. Т. 21, вып. 3. С. 271-287
13. Ткаченко, И. Н. Оценка вклада стейкхолдеров в стоимость компании: пример российского банковского сектора / И. Н. Ткаченко, А. А. Злыгостев // Управленец. - 2018. - Т. 9. - № 4. - С. 40-52
14. Тингаева, А. А. Требования к корпоративному управлению публичных акционерных обществ как способ достижения инвестиционной привлекательности на рынке / А. А. Тингаева // Трансформация моделей корпоративного управления в новых экономических реалиях: Материалы Международной научно-практической конференции, Екатеринбург, 20 ноября 2020 года. - Екатеринбург: Уральский государственный экономический университет, 2020. - С. 185-190.
15. Clair, J. A. A "total" responsibility management approach to crisis management and signal detection in organizations / J. A. Clair, S. Waddock. // International handbook of organizational crisis management. -
2007. - №2. - P. 299-314.
16. Kahn,W Organizational crises and the disturbance of relational systems. / Kahn,W 17, M. A. Barton, S. Fellows. // The Academy of Management Review. - 2013. - № 17. - P. 377-396.
17. Coombs, W. T. Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding / W. T. Coombs.
- 4th ed. - Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc, 2015. - 256 p.
18. Bundy, J. A burden of responsibility: The role of social approval at the onset of a crisis / J. Bundy, M. D. Pfarrer. // The Academy of Management Review. - 2015. - № 8. - P. 345-369.
19. Greve, H. Organizations gone wild: The causes, processes, and consequences of organizational misconduct / H. Greve, D. Palmer, J. -. Pozner // The Academy of Management Annals. - 2010. - № 7. - P. 53-107
20. Управление проектами: учебник / под ред. Н.М. Филимоновой, Н.В. Моргуновой, Н.В. Роди-оновой. - Москва: ИНФРА-М, 2022. - 349 с. - (Высшее образование: Бакалавриат). - DOI 10.12737/textb ook_5a2a2b6fa850b2.17424197. - ISBN 978-5-16-013197-9. - Текст: электронный. - URL: https://znanium. com/catalog/product/1836589 (дата обращения: 01.03.2022). - Режим доступа: по подписке
21. Weiner, B. An attributional theory of motivation and emotion / B. Weiner. // Psychological Review.
- 1985. - № 6. - P. 548-573.
22. Coombs, W. T. Unpacking the halo effect: Reputation and crisis management / W. T. Coombs, S. J. Holladay.// Journal of Communication Management. - 2006. - №6. - P. 123-137
23. Benoit, W. Accounts, excuses, and apologies: A theory of image restoration strategies / W. Benoit. -New York: Albany: State University of New York Press, 2008. - 208 p.
24. Зуб, А. Т. Эффективность антикризисного управления: поведенческие аспекты / А. Т. Зуб, М. А. Мельников // Евразийский союз ученых. - 2015. - № 7-1(16). - С. 81-83.
25. Claeys, A. S. Crisis response and crisis timing strategies: Two sides of the same coin / A. S. Claeys, CaubergheV.// Public Relations Review. - 2012. - P. 83-88.
26. Elsbach, K. D. Averting expected controversies through anticipatory impression management: A study of hospital billing. / K. D. Elsbach, R. I. Sutton, K. E. Principe. // Organization Science. - 1998. - № . - P. 68-86.
27. Graffin, S. D. AIM, acquire: Impression offsetting and acquisitions / S. D. Graffin, J. Haleblian, J. T. Kiley // The Academy of Management Journal. - 2016. - № . - P. 232-252.
28. Poppo, L. The repair of public trust following controllable or uncontrollable organizational failures: A conceptual framework / L. Poppo, D. J. Schepker.// Public trust in business: Cambridge: Cambridge University Press. - 2014. - № . - P. 326-360.
29. Голуб, О. Ю. Кризисные коммуникации: методология и методы управления / О. Ю. Голуб // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - № 2(41).
- С. 142-145
30. Mitroff, I. I. The structure of man-made organizational crises: Conceptual and empirical issues in the development of a general theory of crisis management / I. I. Mitroff, T. C. Pauchant, P. Shrivastava // Technological Forecasting and Social Change. - 1988. - № . - P. 83-107.
31. Алифанова, Т. И. Кризис-коммуникации как ключевой фактор успеха организационного антикризисного управления / Т. И. Алифанова // Управленческие науки. - 2018. - Т. 8. - № 2. - С. 52-63.
- DOI 10.26794/2404-022X-2018-8-2-52-63
32. Sinaceur, M. Emotional and deliverative reactions to a public crisis: Mad cow disease in France. Psychological Science / M. Sinaceur, C. Heath, S. Cole. // Technological Forecasting and Social Change. - 2005.
- № . - P. 247-254.
33. Зорина, В. С. Кризисные коммуникации «ГМК Норильский никель» в условиях техногенного кризиса / В. С. Зорина // Инновации. Наука. Образование. - 2021. - № 35. - P. 2611-2615
34. Managing the message: The effects of firm actions and industry spillovers on media coverage following wrongdoing / A. Zavyalova, M. D. Pfarrer, R. K. Reger, D. L. Shapiro. // The Academy of Management Journal.
- 2012. - W 1 . - P. 1079-1101.
35. Yue, L. The failure of private regulation: Elite control and market crises in the Manhattan banking industry. I L. Yue, J. Luo, P. Ingram II Administrative Science Quarterly. - 2013. - W58 . - P. 37-б8.
36. Veil, S. R. Incorporating social media in risk and crisis communication I S. R. Veil, T. Buehner, M. J. Palenchar. II Journal of Contingencies and Crisis Managemen. - 2011. - W 2 . - P. 110-122.
37. Barnett, M. L. Good fences make good neighbors: A longitudinal analysis of an industry selfregulatory institution I M. L. Barnett, A. A. King. II The Academy of Management Journal. - 2008. - W 4. - P. 1150-1170
38. Johnson, S. Board Composition Beyond Independence: Social Capital, Human Capital, and Demographics I S. Johnson, K. Schnatterly, A. Hill. II Journal of Management. - 2013. - W 39. - P. 232-2б2.
39. Love, E. G. Character, conformity, or the bottom line? How and why downsizing affected corporate reputation I E. G. Love, M. Kraatz. II The Academy of Management Journal. - 2009. - W 52. - P. 314-335.
40. Zyglidopoulos, S. C. The impact of accidents on firms' reputation for social performance I S. C. Zyglidopoulos. II Business and Society. - 2001. - W 40. - P. 41б-441.
41. Mishina, Y. The path dependence of organizational reputation: How social judgment influences assessments of capability and character I Y. Mishina, E. S. Block, M. J. Mannor II Strategic Management Journal. - 2012. - W 33. - P. 459-477.
42. Кочеткова, А. И. Методики отбора персонала для управления по ценностям I А. И. Кочетко-ва, П. Н. Кочетков II Наука и бизнес: пути развития. - 2018. - W 10(88). - С. 9б-99.
43. Brown, J. A. Moral salience and the role of goodwill in firm-stakeholder trust repair I J. A. Brown, A. K. Buchholtz, P. Dunn. II Business Ethics Quarterly. - 201б. - W 2б. - P. 181-199.
44. Dardis, F. Prescribing versus describing: Testing image restoration strategies in a crisis situation. I F. Dardis, M. M. Haigh.II Corporate Communications: An International Journal. - 2009. - W 14. - P. 101-118.
45. Bigley, G. A. The incident command system: high-reliability organizing for complex and volatile task environments I G. A. Bigley, K. H. Roberts II Academy of Management Journal. - 2001. - Vol. 44. - No б. - P. 1281-1299.
46. James, E. H. Diversity crises: How firms manage discrimination lawsuits I E. H. James, L. P. Wooten. II The Academy of Management Journal. - 200б. - W 49. - P. 1103-1118.
47. The winding road from employee to complainant: Situational and psychological determinants of wrongful termination claims. Administrative Science Quarterly I Lind,E 48, J. Greenberg, K. S. Scott, T. D. Welchans II Administrative Science Quarterly. - 2000. - W 45. - P. 557-590.
48. McDonnell, M. H. Keeping up appearances: Reputational threat and impression management after social movement boycotts I M. H. McDonnell, B. King II Administrative Science Quarterly. - 2013. - W 58. - P. 387-419.
49. Макиавелли 1982 - Макиавелли Н. Государь II Макиавелли Н. Избранные сочинения. М.: Художественная литература, 1982. (Machiavelli N. The Prince. Russian translation). Макиавелли 2004 -Макиавелли Н. О военном искусстве II Искусство войны: антология. СПб.: Амфора. 2004. (Machiavelli N. The art of war.Russian translation).
50. Roux-Dufort, C. Is crisis management (only) a management of exceptions? I C. Roux-Dufort. II Journal of Contingencies and Crisis Management. - 2007. - W 15. - P. 105-114.
51. Organizational design and restructuring in response to crises: Lessons from computational modeling and real-world cases. I Z. Lin, X. Zhao, K. Ismail, K. M. Carley. II Organization Science. - 200б. - W 17. - P. 598-б18.
52. Do CEO stock options prevent or promote fraudulent financial reporting? I J. P. O'Connor, R. L. Priem, J. E. Coombs, K. M. Gilley. II The Academy of Management Journal. . - 200б. - W 49. - P. 483-500.
53. Schnatterly, K. Increasing firm value through detection and prevention of white-collar crime. I K. Schnatterly II Strategic Management Journal. - 2003. - W 24. - P. 587-б14.
54. Самара, Г. Н. Социокультурная адаптация в современном российском обществе I Г. Н. Самара, А. И. Кочеткова II Сервис plus. - 2008. - W 4. - С. 42-45.
55. Кочеткова, А.И. Антикризисное управление. Инструментарий: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры/ А.И.Кочеткова, П.Н.Кочетков. - Москва: Издательство Юрайт, 2019.-440с.- (Бакалавр и магистр. Академический курс). - ISBN978-5-534-01617-8.
56. Шальнева, В. В. Система антикризисного финансового управления предприятием / В. В. Шальнева, О. Г. Блажевич // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. - 2020. - № 1(50). - С. 37-46.
57. Withers, M Stay or leave: Director identities and voluntary exit from the board during organizational crisis / M. Withers, K. G. Corley, A. J. Hillman // Organization Science. - 2012. - № 23. - P. 835-850.
58. Roberts, K. H. Organizational sensemaking during crisis / K. H. Roberts, P. Madsen, V. Desai. // International handbook of organizational crisis management. - 2007. - № 2. - P. 107-122.
59. Dowell, G. W. Boards, CEOs, and surviving a financial crisis: Evidence from the internet shakeout. / G. W. Dowell, M. B. Shackell, N. V. Stuart. // Strategic Management Journal. . - 2011. - № 32. - P. 1025-1045.
60. Антикризисное управление организацией: учебник / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Ту-мин, В.А. Трифонов. - Москва: ИНФРА-М, 2020. - 143 с. - (Высшее образование: Бакалавриат). - DOI 10.12737/textbook_593a66458b2b50.95220641. - ISBN 978-5-16-013487-1
61. Файншмидт, Е. А. Зарубежная практика антикризисного управления. Учебное пособие / Е. А. Файншмидт, Т. В. Юрьева. - Москва: Евразийский открытый институт, 2010. - 144 с. - ISBN 978-5374-00227-0
62. Брюхина, Е. Р. Дистанционная (удаленная) работа как цифровой сегмент рынка труда: проблемы и перспективы / Е. Р. Брюхина // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Право. - 2021. - № 1(44). - С. 80-89. - DOI 10.17308/vsu.proc.law.2021.1/3281.
63. Файзиева, М. Оценка влияния дистанционной работы на производственный труд сотрудников и эффективность предприятия во время пандемии COVID-19 / М. Файзиева, С. Гойипназаров, Г. Абдурахмонова // Общество и инновации. - 2020. - № 22. - С. 35-52.
64. Седелкин, К. Ю. Льва по когтям узнают. Деловая разведка как интеллектуальный инструмент обеспечения конкурентоспособности фирмы в новой экономике / К. Ю. Седелкин // Креативная экономика. - 2009. - № 1(25). - С. 3-11.
65. Давлетбаева, Л. Ф. Жизненный цикл товара / Л. Ф. Давлетбаева // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2010. - № 13(119). - С. 26-30.
66. Евдокимова, А. Б. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации как инструмент антикризисного управления / А. Б. Евдокимова, И. В. Ильин // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. - 2016. - № 3(245). - С. 190-201
67. Learning through rare events: Significant interruptions at the Baltimore & Ohio Railroad Museum. / M. K. Christianson, M. T. Farkas, K. M. Sutcliffe, K. E. Weick. // Organization Science. - 2009. - № 20. - P. 846-860.
68. Madsen, P. M. Failing to learn? The effects of failure and success on organizational learning in the global orbital launch vehicle industry / P. M. Madsen, V. Desai. // The Academy of Management Journal. -2010. - № 53. - P. 451-476.
69. Осипова, Е. А. Оценка эффективности антикризисного управления предприятием в условиях кризиса / Е. А. Осипова, Э. В. Сычева // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. - 2019. - № 4(38). - С. 202-208.
70. Кондратьева, К. В. Оценка эффективности антикризисного управления предприятием / К. В. Кондратьева // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2016. - № 4(31). - С. 189-200. -DOI 10.17072/1994-9960-2016-4-189-200.
71. Большаков, А. С. Антикризисное управление на предприятии: финансовый и системный аспекты / А. С. Большаков. - Санкт-Петербург : Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов, 2010. - 488 с.
72. Billings, R. S. A model of crisis perception: A theoretical and empirical analysis I R. S. Billings, T. W. Milburn, M. L. Schaalman. II Administrative Science Quarterly. - 1980. - W 25. - С. 300-31б.
73. Брюхина, E. Р. Дистанционная (удаленная) работа как цифровой сегмент рынка труда: проблемы и перспективы I Е. Р. Брюхина II Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Право. - 2021. - W 1(44). - С. 80-89. - DOI l0.l7308Ivsu.proc.law.202l.lI328l.
74. Shepherd, D. A. Learning from business failure: Propositions of grief recovery for the self-employed I D. A. Shepherd. II The Academy of Management Review. - 2003. - W 28. - P. 318-328.
75. Hermann, C. F. Some Consequences of Crisis Which Limit the Viability of Organizations I C. F. Hermann. II Administrative Science Quarterly . - 19б3. - W 8. - P. б1-82.
76. Starosta, A. Anti-crisis Management Strategies. The case of companies in the Greater Poland Voivodeship I A. Starosta. II Management. - 2014. - W 18. - P. 2014-2019.
77. Kurschus, R. J. he Concept of Crisis Management by Intervention Model for SMEs Inzinerine Ekonomika-Engineering I R. J. Kurschus, T. Sarapovas, V. Pilinkiene. II Economics. - 2017. - W 28. - P. 170179.
Conceptual studies of the crisis management organizational and economic content
Chechulin Ivan Alekseevich
graduate student,
Ural State University of Economics, Yekaterinburg, Russia. e-mail: Chechulin-ivan@mail.ru
Annotation. This article is devoted to the study and systematization of conceptual researches in the field of crisis management. At the moment, there are various scientific approaches to the definition of crisis management, the differences are due to the functional boundaries in which researchers formulate. In this paper, the author presents a functional systematization of research in the field of crisis management, compares conceptual views on the essence of crisis management and confirms the fundamental identity of crisis management's concepts and crisis management in foreign and domestic science literature. On the basis of the studied literature and scientific articles of foreign and domestic scientists, the author forms recommendations that he proposes to be guided by through crisis management's organizing. The author also proves that crisis management is a special branch of management, which can be divided into functions by accordance with the life cycle of an enterprise and which does not go beyond it. The results can serve as a basis for research aimed at developing a methodology for preparing a crisis management plan for an enterprise
Keywords: Bankruptcy; Liquidation; Capital and Ownership Structure; Value of Firms; Organizational Behavior; Crisis Management; Business Administration.
