CC BY
17
Теория и практика общественного развития. 2023. № 8. С. 176-181. Theory and Practice of Social Development. 2023. No. 8. P. 176-181.
Научная статья УДК 658.5
https://doi.org/10.24158/tipor.2023.8.21
Концептуальная модель цифровой трансформации производственных предприятий Игорь Викторович Абрамов
Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», Москва, Россия, [email protected], https://orcid.org/0000-0002-0933-0458
Аннотация. Обсуждаются задачи, связанные с цифровой трансформацией промышленных предприятий. От принципов и подходов к оцифровке бизнес-процессов будет зависеть эффективность работы предприятий в условиях быстрых изменений. Целью настоящего исследования является обоснование принципов и модели цифровой трансформации производственных предприятий для повышения гибкости и адаптации к изменениям рынка с помощью цифровых технологий. Цифровизация производства должна рассматриваться как системная инновация, и ее масштабные преимущества могут быть реализованы только в том случае, если все функциональные блоки предприятия с общими актуальными цифровыми данными. Научная новизна данной работы состоит в предложении авторской концептуальной модели цифровой трансформации производственных предприятий. Представлена структурная схема цифровой динамической системы управления предприятием, содержащая три функциональных блока: операционный, аналитический и блок управления изменениями. Результаты исследования могут быть полезны специалистам-практикам, которые планируют и реализуют цифровизацию предприятий, использующих бизнес-модели с ориентацией на изменяющиеся запросы потребителей.
Ключевые слова: цифровые технологии, динамическое управление, цифровизация производства, цифровая трансформация
Финансирование: инициативная работа.
Для цитирования: Абрамов И.В. Концептуальная модель цифровой трансформации производственных предприятий // Теория и практика общественного развития. 2023. № 8. С. 176-181. https://doi.org/10.24158/tipor.2023.8.21.
Original article
Conceptual Model of Digital Transformation of Manufacturing Enterprises Igor V. Abramov
National Research Nuclear University MIEP, Moscow, Russia, [email protected], https://orcid.org/0000-0002-0933-0458
Abstract. The challenges associated with the digital transformation of industrial enterprises are discussed. The effectiveness of enterprises in the face of rapid change will depend on the principles and approaches to the digitization of business processes. The aim of the present study is to justify the principles and model of digital transformation of manufacturing enterprises to increase flexibility and adapt to market changes using digital technologies. Digitalization of manufacturing should be considered as a system innovation, and its large-scale benefits can only be realized if all functional units of an enterprise share relevant digital data. The scientific novelty of this paper consists in proposing the author's conceptual model of digital transformation of manufacturing enterprises. The structural scheme of the digital dynamic enterprise management system containing three functional blocks: operational, analytical and change management block is presented. The results obtained from the study may be beneficial to practitioners who plan and implement the digitalization of enterprises that use business models focused on the changing demands of consumers.
Keywords: digital technologies, dynamic management, digitalization of production, digital transformation
Funding: Independent work.
For citation: Abramov, I.V. (2023) Conceptual Model of Digital Transformation of Manufacturing Enterprises. Theory and Practice of Social Development. (8), 176-181. Available from: doi:10.24158/tipor.2023.8.21 (In Russian).
В условиях санкций в России на первый план выходят вопросы устойчивого экономического развития, энергетической, экологической и технологической безопасности страны, когда особенно востребованы отечественные подходы к управлению, отражающие фундаментальные научные основы взаимодействия в системе «природа - общество - техника - человек» (Абрамов, Путилов, Шамаева, 2023). Использование цифровых технологий и проведение цифровой транс-
© Абрамов И.В., 2023
формации положительным образом влияет на социальные и экономические результаты деятельности государственного и муниципального управления (Абрамов, Андреев, 2022). Следует отметить, что цифровые технологии все чаще становятся ключевой движущей силой изменения конкурентоспособности страны и будут оказывать глубокое влияние на специализацию и управление глобальными цепочками создания стоимости, то есть развитие цифровой экономики может предоставить возможность для создания новых технологических преимуществ и повышения прибыльности торговли для развивающихся стран (Xu Y., Xu L., 2023). Развитие цифровой экономики вращается вокруг динамической интеграции цифровой индустриализации и промышленной циф-ровизации, устойчивое развитие цифровой экономики означает, что она может удовлетворить потребности существующей реальной экономики без ущерба для потенциала будущего развития (Xu Y., Xu L., 2023). Для сохранения темпов развития стимулирование цифровой трансформации стало ещё более актуальной задачей, поэтому необходимо использовать инновационные цифровые технологии и повышать уровень цифровой зрелости, предоставляя новые возможности для ускорения развития бизнеса (Абрамов, Андреев, 2023). В нестабильной среде только способность к инновациям для решения сложных задач позволит предприятиям обеспечить свою устойчивость и движение вперед, не подвергаясь угрозе потрясений и используя возможности для роста (Абрамов, Лаврентьев, Гремпель, 2022). Сквозные цифровые технологии, включая цифровые аддитивные технологии, радикально меняют способы ведения бизнеса и организации производства, особенно с внедрением новых бизнес-моделей, которые коренным образом трансформируют системы производства, потребления, транспортировки и снабжения (Абрамов И., Лукина, Абрамов В., 2022). Сегодня наращивание объемов производства уже не играет той существенной роли, как прежде, новое время требует скорости и гибкости на рынке, персонализации предлагаемых товаров и услуг (Цифровая трансформация системы..., 2023).
Цифровые технологии расширили диапазон производственных действий, повысив важность вопросов на стыке производства и цифровых технологий, изменив ландшафт процессов и повысив важность вопросов на стыке предпринимательства и цифровых технологий (Nambisan, 2017). Основываясь на динамической точке зрения, цифровая индустриализация - это процесс использования цифровых технологий в качестве основного элемента и масштабное развитие продуктов, услуг и инфраструктуры после расширения возможностей цифровых технологий, что приводит к формированию цифровой индустрии, представленной информацией, и индустрией коммуникационных технологий (Xu, Y., Xu, L., 2023).
Цифровая трансформация бизнеса зависит от нескольких параметров, таких как размер бизнеса, возраст, тип отрасли и рыночная конкуренция (Kromidha, Robson, 2021). Информационно-коммуникационные технологии оказали огромное влияние на все виды деловой активности, такие как коммерческие операции, деловое общение и взаимодействие с клиентами, поставщиками и целевыми клиентами. Цифровые технологии помогают предприятиям создавать новые возможности и справляться с неопределенностью бизнеса, используя потенциал цифровых технологий (Vassilakopoulou, Grisot, 2020). Цифровизация стала модным словом в современном деловом мире и принесла технологические изменения в существующие бизнес-модели организаций. В настоящее время предприятия используют инструменты информационных и коммуникационных технологий, такие как искусственный интеллект, чат-боты, мобильные приложения (приложения), платформы социальных сетей, облачные сервисы, системы планирования ресурсов предприятия, большие данные и бизнес-аналитику, веб-сервисы и различные другие интернет-технологии для автоматизации разнообразных бизнес-операций, требующих существенного участия человека.
Цифровые платформы и связанные с ними цифровые экосистемы также привнесли многочисленные возможности, предоставив предприятиям новую и экономически благоприятную предпринимательскую среду (Nambisan, Baron, 2021). Исследования также показали, что традиционные предприятия подвергаются риску из-за увеличения количества цифровых платформ и возможности изменения старых бизнес-моделей (Where is Venture Capital Positioned., 2021). Цифровизация изменила традиционный бизнес во всем мире благодаря своему цифровому трансформационному воздействию на существующий производственный ландшафт.
В работе (Digital Entrepreneurship Research., 2023) авторы представили модель перевода традиционного предприятия на цифровые технологии, состоящую из шести этапов:
1) создание цифровой базы знаний;
2) внедрение цифровых технологий;
3) достижение состояния готовности к использованию цифровой платформы;
4) реализация процесса цифровизации: преобразование бизнес-процессов; преобразование бизнес-ресурсов и преобразование бизнес-модели;
5) переход к цифровой экосистеме;
Теория и практика общественного развития. 2023. № 8. С. 176-181. Theory and Practice of Social Development. 2023. No. 8. P. 176-181.
6) успешная цифровая трансформация традиционного предприятия в цифровое предприятие.
Вместе с тем, в реальной жизни каждое предприятие имеет свою специфику, и все эти этапы могут идти параллельно. Важно отметить, что фокус внимания должен быть сосредоточен на построении долговременных отношений с клиентами и для этого необходимо, в первую очередь, обеспечить быстрое реагирование на потребности клиентов. Forbes показывает, что лояльность и удержание клиентов оказывают значительное влияние на выручку компании и повышение удержания покупателей на 5 % сможет привести к росту прибыли более чем на 25 %1.
По данным отчёта PwC2:
- 32 % клиентов перестанут взаимодействовать с ранее понравившимся им брендом после одной нежелательной ситуации;
- 59 % клиентов уходят, если негативные эпизоды случаются 2-3 раза;
- 43 % клиентов не против заплатить больше за большее удобство;
- 65 % клиентов полагают, что реальное позитивное взаимодействие с брендом предпочтительнее эффектной рекламы;
- 73 % определяют полученную практику как главный фактор при принятии решения о покупке.
Гибкие и ответственные отношения с клиентами напрямую преобразовываются в деньги: как показал анализ, клиенты будут покупать товары на 16 % дороже, если им нравится обслуживание или если покупка вызывает чувство удовлетворения и другие положительные эмоции3. Для этого необходимо иметь стратегии, ориентированные на разработку операционной структуры, нацеленной на запросы клиентов и клиентский опыт.
Чтобы внедрить такую систему взаимоотношений с клиентами, Nielsen Norman Group рекомендует4 развивать 4 основных направления:
- видение и стратегия компании: необходимо четко определить, для кого и для чего работает предприятие, это помогает принимать решения при работе с клиентами и объединяет руководство вокруг одной цели;
- сотрудники: необходимо сформировать команду, которая будет целенаправленно проходить процесс преобразований и каждый из ее отделов должен быть сфокусирован на обеспечении качественного обслуживания клиентов на этапе, за который отвечают его сотрудники;
- операции: важно модернизировать стандарты проведения работ, расширить руководящие принципы и правила, внедрить практики, ориентированные на покупателя, поддерживать новый подход с помощью соответствующих инструментов, которые упрощают работу персонала;
- технологии: команда должна провести систематизацию данных, связать воедино все имеющиеся сервисы и подумать об инфраструктуре, чтобы на любом шаге взаимодействия с компанией клиент получал услуги одинаково хорошего качества.
Сложной задачей для предприятий является внедрение системы. На производстве информационные потоки и потоки ресурсов управляются в многофакторной среде: производство, планирование, разработчики технологических процессов, отделы технического обслуживания и ремонта, внутренняя логистика, качество и т. д. Все процессы должны быть взаимосвязаны друг с другом, чтобы гарантировать, что продукция будет готова в нужное время и на требуемом уровне качества. В то же время необходимо учитывать все параметры на уровне оборудования, сырья, комплектующих, окружающей среды и менеджмента - для получения представления о состоянии производства и сути производственных процессов, объективной оценки их возможностей, производственных затрат, возможных улучшений - для принятия оптимальных решений. Системы управления производством (MES) предназначены для этой цели и, таким образом, предоставляют больше возможностей для работы, которая приводит к созданию особой ценности для клиентов и компании.
1 Debter L. Meet The Unknown Immigrant Billionaire Betting Her Fortune To Take On Musk In Space. 2018. Jul. 12 [Электронный ресурс] // Forbes. URL: https://www.forbes.com/sites/forbesdigitalcovers/2018/07/11/meet-the-unknown-immigrant-billionaire-betting-her-fortune-to-take-on-muskinspace/?sh=672a182e5f0d (дата обращения: 07.07.23).
2 Clark D., Kinghorn. R. Experience is Everything: Here's how to Get it Right. 2018 [Электронный ресурс]. URL: https://www.pwc.com/us/en/advisory-services/publications/consumer-intelligence-series/pwc-consumer-intelligence-se-ries-customer-experience.pdf (дата обращения: 07.07.23).
3 Там же.
4 Salazar K. A Framework for CX Transformation: How to Operationalize CX at Scale. 2021. March 14 [Электронный ресурс] // Customer Journeys. URL: https://www.nngroup.com/ articles/framework-cx-transfor-mation/ (дата обращения: 07.07.23).
Авторы работы (Cierna, Sujová, 2022) в системе управления взаимоотношениями с клиентами компании (CRM) выделяют три части: операционную, аналитическую и управления изменениями на основе обратных связей. Операционная часть CRM-системы ориентирована на автоматизацию процессов, непосредственно связанных с клиентами, таких как продажи, маркетинг и обслуживание клиентов. Аналитическая часть CRM предназначена для получения информации о клиентах для дальнейшего использования компанией в стратегических и тактических целях. Управление изменениями сосредоточено на внедрении технологий во всех подразделениях организации для оптимизации процесса и повышения ценности, которую компания создает для своих партнеров и клиентов. В условиях быстрых изменений предлагается использовать проверенный подход при работе с внешними клиентами, описанный выше, для всех функциональных блоков предприятия, но при этом блок управления изменениями становится общим для всей компании. Структурная схема представлена на рисунке 1. Гибкость и адаптивность производственных процессов можно обеспечивать, в том числе и с помощью аддитивных технологий, важно при этом использовать их цифровой потенциал (Абрамов И., Абрамов В., 2022). Аддитивные технологии предоставляют возможность производить изделия с заданными свойствами, например, такими, как желаемая геометрия, пористость, состав активных ингредиентов, позволяют контролировать индивидуальные отклики на готовое изделие и создавать высоко децентрализованные производства благодаря малым размерам оборудования (Гордеев, Абрамов, 2022).
Рисунок 1 - Структурная схема цифровой динамической системы управления предприятием Figure 1 - Structural Diagram of a Digital Dynamic Enterprise Management System
На схеме рисунка 1 : CRM (Customer relationship management) - системы управления взаимоотношениями с клиентами; WFM (workforce management) - системы планирования, учета и оптимизации рабочего времени сотрудников; MES (manufacturing execution system) - система управления производственными процессами, которая решает задачи синхронизации, координации, анализа и оптимизации выпуска продукции на производстве; SCM (supply chain management) - управление цепочками поставок, является сферой, в которой данные могут явно и существенно влиять на снижение уровня себестоимости продукции, а также на увеличение объема продаж и при этом значимый эффект управления цепочками поставок проявляется только при сквозной интеграции процессов. Управление цепочками поставок - это область, где данные могут внести очевидный и существенный вклад в снижение производственных затрат и рост продаж, и в то же время значительное влияние управления цепочками поставок проявляется только при сквозной интеграции процессов. WMS (warehouse management system) - система управления складом.
Такой подход позволяет построить долгосрочные отношения с заказчиками, так как имеет место постоянное двустороннее общение и взаимодействие между компанией и ее клиентами, которые оцифровываются и анализируются. В случае возникновения значительных отклонений от плана
Теория и практика общественного развития. 2023. № 8. С. 176-181 Theory and Practice of Social Development. 2023. No. 8. P. 176-181
возникает необходимость корректировки бизнес-процессов и управления изменениями. В этом случае цифровая динамическая система - это не только управление операционной деятельностью функциональными блоками, но и постоянные корпоративные изменения в культуре и процессах. Собранная информация о клиентах и сотрудниках преобразуется в корпоративные знания, что приводит к активным действиям, использующим данную информацию и рыночные возможности.
Под воздействием широкого спектра факторов стремительные изменения приобретают характер обычного явления для подавляющего числа участников рынка. Следует отметить, что изучение нового цифрового инструментария и управление взаимоотношениями с клиентами, сотрудниками и бизнес-процессами в динамическом режиме требует комплексных изменений в организации и повышения уровня знаний и компетенций ее сотрудников. Персонализированное обучение в организации должно проводиться в рамках системного подхода (Абрамов, Глухова, Семенков, 2023), внедряться на постоянной основе и стать принципиально новым инструментом для регулярного определения индивидуальных компетенций сотрудников и формирования программ обучения и развития персонала на основе обратной связи и анализа результатов.
Список источников:
Абрамов В. И., Андреев В. Д. Проблемы и перспективы цифровой трансформации государственного и муниципального управления в регионе (на примере Кемеровской области) // Искусство управления. 2022. Т. 14, № 4. С. 667-700. https://doi.org/10.17072/2218-9173-2022-4-667-700.
Абрамов В. И., Андреев В. Д. Совершенствование методики оценки индекса цифровой зрелости регионов России с учетом аспектов второго и третьего этапа цифровой трансформации ГМУ на основе зарубежного опыта // Управленческие науки. 2023. Т. 13, № 1. С. 32-46. https://doi.org/10.26794/2304-022X-2023-13-1-32-46.
Абрамов В. И., Глухова Е. В., Семенков К. Ю. Цифровая трансформация системы развития и обучения персонала предприятий // Лидерство и менеджмент. 2023. Т. 10, № 1. С. 189-202. https://doi. org/10.18334/lim. 10.1.117182.
Абрамов В. И., Лаврентьев И.А., Гремпель В.О. Роль инноваций и стартапов в развитии экосистем // Экономические науки. 2022. № 210. С. 97-100. https://doi.org/10.14451 /1.210.97.
Абрамов В. И., Путилов А. В., Шамаева Е. Ф. Формирование механизмов управления устойчивым развитием экономики промышленных отраслей и комплексов // Энергетическая политика. 2023. № 2 (180). С. 40-53. https://doi.org/10.46920/2409-5516_2023_2180_40.
Абрамов И. В., Абрамов В. И. Центры аддитивных технологий - драйверы цифровой трансформации экономики // Вопросы инновационной экономики. 2022. Т. 12, № 3. С. 1325-1344. https://doi.org/10.18334/vinec.12.3.115107.
Абрамов И. В., Лукина Ю. Д., Абрамов В. И. Обеспечение развития аддитивных технологий в России в условиях санкций // Российский экономический вестник. 2022. Т. 5, № 4. С. 198-204.
Гордеев В. В., Абрамов В. И. Приоритеты цифровой трансформации фармацевтики // Вопросы инновационной экономики. 2022. Т. 12, № 2. С. 1131-1146. https://doi.org/10.18334/vinec.12.2.114755.
Цифровая трансформация системы управления отношениями с клиентами / В.И. Абрамов [и др.] // Вопросы инновационной экономики. 2023. Том 13, № 1. https://doi.Org/10.18334/vinec.13.1.117051.
Cierna H., Sujová E. Differentiated Customer Relationship Management - a Tool for Increasing Enterprise Competitiveness // Management Systems in Production Engineering. 2022. Vol. 30. Pp. 163-171. https://doi.org/10.2478/mspe-2022-0020.
Digital Entrepreneurship Research: A Systematic Review / J. Paul [et al.] // Journal of Business Research. 2023. Vol. 156 (c). Art. 113507. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.113507.
Kromidha E., Robson P. J. The Role of Digital Presence and Investment Network Signals on the Internationalisation of Small Firms // International Small Business Journal. 2021. 39 (2). Pр. 109-129. https://doi.org/10.1177%2F0266242620958898.
Nambisan S. Digital Entrepreneurship: Toward a Digital Technology Perspective of Entrepreneurship. // Entrepreneurship Theory and Practice. 2017. 41 (6). Рр. 1029-1055. https://doi.org/10.1111/etap.12254.
Nambisan S., Baron R. On the Costs of Digital Entrepreneurship: Role Conflict, Stress, and Venture Performance in Digital Platform-Based Ecosystems // Journal of Business Research. 2021. 125 (1). Pр. 520-532. https://doi.org/10.1016/jjbusres.2019.06.037.
On the Upside or Flipside: Where is Venture Capital Positioned in the Era of Digital Disruptions? / M. Z. Khan [et al.] // Technology in Society. 2021. 65 (c). https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2021.101555.
Vassilakopoulou P., Grisot M. Effectual Tactics in Digital Intrapreneurship: a Process Model // Journal of Strategic Information Systems. 2020. 29 (3). Art. 101617. https://doi.org/10.1016/jjsis.2020.101617.
Xu, Y., Xu, L. The Convergence between Digital Industrialization and Industrial Digitalization and Export Technology Complexity: Evidence from China // Sustainability. 2023, № 15 (11). Pp. 9081. https://doi.org/10.3390/su15119081.
References:
Abramov, I.V. & Abramov, V.I. (2022) Centers of Additive Technologies as Drivers of Digital Transformation. Voprosy inno-vacionnojjekonomiki. (12 3)), 1325-1344. Available from: doi:10.18334/vinec.12.3.115107. (In Russian).
Abramov, I.V., Lukina, Ju. D. & Abramov, V.I. (2022) Prospects and Problems of the Use of Additive Technologies in Russia under the Anti-Russian Sanctions. Russian Economic Bulletin. (5 (4)), 198-204. (In Russian).
Abramov, V.I. & Andreev, V. D. (2023) Improving the Methodology for Assessing the Digital Maturity Index of Russian Regions, Taking into Account Aspects of the Second and Third Stages of Digital Transformation of PMA Based on Foreign Experience. Management Sciences. (13 (1)), 32-46. Available from: doi:10.26794/2304-022X-2023-13-1-32-46. (In Russian).
Abramov, V. I., Abramov, I. V., Polivanov, K. V. & Semenkov, K. Ju. (2023) Digital Transformation of the Customer Relationship Management System. Voprosyinnovacionnoj jekonomiki. (13 (1)). Available from doi: 10.18334/vinec.13.1.117051. (In Russian).
Abramov, V. I. & Andreev, V. D. (2022) Problems and Prospects of Digital Transformation of State and Municipal Governance in a Region (the Case of the Kemerovo Region). Ars Administrandi. (14 (4)), 667-700. Available from: doi:10.17072/2218-9173-2022-4-667-700. (In Russian).
Abramov, V.I., Gluhova, E.V. & Semenkov, K. Ju. (2023) Digital Transformation of Staff Development and Training. Liderstvo i menedzhment. (10 (1)), 189-202. https://doi.org/10.18334/lim.10.1117182. (In Russian).
Abramov, V.I., Putilov, A.V. & Shamaeva, E.F. (2023) Formation of Mechanisms for Managing the sustainable development of the Economy of Industrial Sectors and Complexes. Jenergeticheskaja politika. (2 (180)), 40-53. Available from: doi:10.46920/2409-5516_2023_2180_40. (In Russian).
Abramov, V.I., Lavrent'ev, I.A. & Grempel', V.O. (2022) The Role of Innovations and Startups in the Development of Ecosystems. Jekonomicheskie nauki. (210), 97-100. https://doi.org/10.14451Z1.210.97. (In Russian).
Cierna, H. & Sujová, E. (2022) Differentiated Customer Relationship Management - a Tool for Increasing Enterprise Competitiveness. Management Systems in Production Engineering. (30), 163-171. Available from: doi:10.2478/mspe-2022-0020.
Gordeev, V. V. & Abramov, V. I. (2022) Priorities of the Pharmaceuticals Digital Transformation. Voprosy innovacionnoj jekonomiki. (12 (2)), 1131-1146. Available from: doi:10.18334/vinec.12.2.114755. (In Russian).
Khan, M. Z., Khan, Z. U., Hameed, A. & Zada, S. S. (2021) On the Upside or Flipside: Where is Venture Capital Positioned in the Era of Digital Disruptions? // Technology in Society. (65 (c)), 101555. Available from: doi:10.1016/j.techsoc.2021.101555.
Kromidha, E. & Robson, P.J. (2021) The Role of Digital Presence and Investment Network Signals on the Internationalisation of Small Firms. International Small Business Journal. (39 (2)), 109-129. Available from: doi:10.1177%2F0266242620958898.
Nambisan, S. & Baron, R. (2021) On the Costs of Digital Entrepreneurship: Role Conflict, Stress, and Venture Performance in Digital Platform-Based Ecosystems. Journal of Business Research. (125 (1)), 520-532. Available from: doi:10.1016/j.jbusres.2019.06.037.
Nambisan, S. (2017) Digital Entrepreneurship: Toward a Digital Technology Perspective of Entrepreneurship. Entrepreneur-ship Theory and Practice. (41 (6)), 1029-1055. Available from: doi:10.1111/etap.12254.
Paul, J., Alhassan, I., Binsaif, N. & Singh, P. (2023) Digital Entrepreneurship Research: A Systematic Review. Journal of Business Research. (156 (c)), art. 113507. Available from: https://doi.org/10.1016/jJbusres. 113507.
Vassilakopoulou, P. & Grisot, M. (2020) Effectual Tactics in Digital Intrapreneurship: A Process Model. Journal of Strategic Information Systems. (29 (3)), art. 101617. Available from: doi:10.1016/j.jsis.2020.101617.
Xu, Y. & Xu, L. (2023) The Convergence between Digital Industrialization and Industrial Digitalization and Export Technology Complexity: Evidence from China. Sustainability. (15(11)), 9081. Available from: doi:10.3390/su15119081.
Информация об авторе И.В. Абрамов - аспирант факультета бизнес-информатики и управления комплексными системами, Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», Россия, Москва. https://elibrary.ru/author_items.asp?authorid=1157930
Конфликт интересов:
автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.
Information about the author I.V. Abramov - PhD student, Department of Business Informatics and Complex Systems Management, National Research Nuclear University "MEPhl", Russia, Moscow. https://elibrary.ru/author_items.asp?authorid=1157930
Conflict of interest:
The author declares no conflict of interest.
Статья поступила в редакцию / The article was submitted 30.06.2023; Одобрена после рецензирования / Approved after reviewing 28.07.2023; Принята к публикации / Accepted for publication 29.08.2023.
Автором окончательный вариант рукописи одобрен.
