CC BY
58
5 (62) - 2008
Экономика и управление
КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА БЕНЧМАРКИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ
В.И. ОСТРОВСКАЯ, кандидат экономических наук, доцент Ставропольский государственный университет
Значительно возросли риск и неопределенность деятельности торговых организаций. Управленческие решения приходится принимать во многих случаях в отсутствие релевантной информации о поставщиках и динамике потребительского спроса, больше ориентируясь на собственные опыт и интуицию. В связи с этим для розничной торговли в стране актуальной является проблема использования управленческой парадигмы, основанной на конкурентных отношениях.
Сегодня для многих предприятий сферы услуг розничной торговли конкуренция носит глобальный характер, и неслучайно основная цель большинства из них — достижение мировых стандартов качества.
Бенчмаркинг — один их лучших методов для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка, а не были определены ориентирами на показатели прошлого года.
Существует несколько вариантов процесса бенчмаркинга. Предлагаемая в литературе схема проведения бенчмаркинга [1 — 8] преимущественно носит общий характер и не доведена до уровня практического применения ее в сфере услуг, поскольку разработана для промышленных предприятий. Разработаны индивидуальные процессы бенчмаркинга в компаниях Motorola, Digital, Xerox, ЮМ [9].
Для разработки процесса бенчмаркинга в сфере розничной торговли нами использованы общие моменты процесса бенчмаркинга, проводимого компанией Xerox (разработанного Р. Кэмпом) [10].
Внедрение бенчмаркинга в практику ведения бизнеса осуществляется на стратегическом и оперативном уровнях. Применительно к существующим условиям российской экономики, организация стратегического бенчмаркинга на предприятиях розничной торговли возможна только в зрелых и
олигополистических отраслях, обладающих финансовой устойчивостью и имеющих уже достаточно сильные конкурентные позиции. Предприятия, функционирующие на рынке услуг монополистической и чистой конкуренции, в большей степени нуждаются в повышении их конкурентоспособности и при этом в состоянии проводить бенчмаркин-говые мероприятия на оперативном уровне.
Таким образом, задача автора состоит в том, чтобы разработать методику проведения бенчмаркинга в региональной сфере услуг розничной торговли, адаптированную к существующему уровню их развития.
Внедрение бенчмаркинга в деятельность торговых организаций предполагает:
1. Создание рабочей группы. От того, насколько объективно будут подобраны члены рабочей группы и разграничена сфера их ответственности, будут зависеть дальнейший ход проекта и эффективность его результатов. Кроме этого, проект должен возглавлять человек, обладающий властью, достаточной для внесения изменений в бизнес-процессы, методы и технологии обслуживания в соответствии с полученными результатами.
2. Определение источника финансирования. Финансирование процесса бенчмаркинга должно носить целевой характер. Размеры финансирования могут определяться сразу, если предприятие сильно ограничено в финансовых ресурсах (что соответствует одному из принципов бенчмаркинга), либо определяется, исходя из разработанной процедуры проведения бенчмаркинга, что является более эффективным.
3. Разработка процедуры (процесса) проведения бенчмаркинга. Процессы стратегического управления на различных рынках слишком сложны, чтобы предприятия самостоятельно могли находить соответствующие оптимальные решения. Практика
показывает, что новые приемы ведения хозяйственной деятельности чаще всего появляются не как откровение отдельных лиц, принимающих решения, отделов маркетинга или целого предприятия, новации рождаются как результат тщательного анализа опыта многих субъектов рынка, их ошибок и успехов. На наш взгляд, сравнительный анализ является способом создания новых продуктивных стратегий поведения предприятия на рынке.
Предприятие, которое желает быть лидером на рынке, должно постоянно использовать накопленный опыт других как отправную точку своих собственных подходов. Активное привлечение чужого опыта позволит ускорить совершенствование собственных методов ведения хозяйственной деятельности, своевременно обнаруживать риски и возможности, открывающиеся на внешних рынках. Изучая поведение других предприятий, можно оценить свое место на рынке и лучше узнать своих покупателей. Данные факты подтверждают необходимость использования технологии бенчмаркинга в
процессе формирования стратегии предприятия.
Формирование оптимальной конкурентной стратегии розничного торгового предприятия необходимо осуществлять путем синтеза возможностей традиционных моделей формального стратегического планирования, технологии бенчмаркинга и математического (оптимизационного) моделирования. Подобный подход позволит существенно снизить риск ошибки и повысить достоверность и качество процедуры принятия решения за счет снижения доли субъективного, не исключая полностью воздействия личности лица, принимающего решение о выборе конкурентной стратегии предприятия.
Структуризация методики бенчмаркинга будет произведена путем построения концептуальной модели данного процесса.
Модель процесса бенчмаркинга представлена функциональными диаграммами, декомпозирующими смысл данного процесса.
Процесс бенчмаркинга розничного торгового предприятия обобщенно представлен на рис. 1
Информационный массив
Результаты ситуационного анализа
Информация о показателях обоснования стратегии
>• деятельностныи поток ---информационный поток
Рис. 1. Концептуальная модель организации процесса бенчмаркинга (составлено автором)
Рис. 2. Схема анализа внутренней инфраструктуры предприятия (составлено автором)
и состоит из нескольких блоков: планирование процесса бенчмаркинга и характеристика объекта, идентификация, сбор и анализ информации об объектах бенчмаркинга, проектирование будущего уровня измерений объекта сравнения, реализация поставленных целей.
Проведем декомпозицию блока 1.
Планирование процесса бенчмаркинга и характеристика объекта. Данный процесс начинается с требования технологии бенчмаркинга — обеспечение непрерывности проведения ситуационного анализа. Процесс ситуационного анализа представлен исследованием внешней и внутренней инфраструктуры и проведением на его основе сравнительного анализа предприятия с идентифицированными объектами бенчмаркинга. Результатом является определение расхождений/разрывов между параметрами предприятия и параметрами объектов анализа превосходства. При неудовлетворительных результатах возникает требование уточнения информации/параметров внешней и внутренней инфраструктуры.
Идентификация ключевых проблем. На данном этапе определяются проблемные области предприятия, выявляются недостатки в его функционировании на основании сбора и анализа информации о внутренней инфраструктуре, а также результатов отраслевого анализа.
Анализ внутренней инфраструктуры предприятия целесообразно проводить по следующим
сферам его деятельности (рис. 2):
• организация управления (организационная структура, разделение прав ответственности, методы и порядок принятия решений, коммуникационные процессы, организация системы контроля, стиль управления, квалификация и способности высшего руководства, система стратегического управления);
• маркетинг (продукты, потребители, имидж, репутация, качество продукции, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, рекламная деятельность, послепродажное обслуживание, рынки, развитие новой продукции);
• исследования и разработки (состав и квалификация кадров, состояние производственной базы для исследований и разработок, организация процесса проектирования, сотрудничество с другими организациями, информационное обеспечение);
• производство услуг (стоимость реализуемых товаров, доступность магазина, отношения с поставщиками, система контроля запасов, применяемые методы продажи);
• персонал (состав и структура персонала, ценности руководства, используемый стиль руководства);
• финансы (финансовое состояние и стабильность предприятия, квалификация финансовых работников, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование);
• организационная структура (ценности, стандарты поведения, традиции, приоритеты внимания руководителей, реакция руководства на критические ситуации, критерии поощрения сотрудников, критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации). Результатом проведенного анализа является
перечень сильных и слабых сторон предприятия, их объективная характеристика, перечень областей внутренней инфраструктуры, требующих улучшения. Информация, содержащаяся в перечне областей, требующих улучшения, позволит лучше осознать и детально описать «позицию стремления» предприятия, занять которую оно стремится, не взирая на собственные недостатки и сопротивление других объектов (прежде всего конкурентов). На основании выявленных ключевых проблем на последующем этапе идентифицируется предмет бенчмаркинга.
Определение вида бенчмаркинга. На данном этапе определяется тип анализа превосходства. Выбор вида бенчмаркинга зависит от целевой установки проведения анализа. В зависимости от направления сопоставительного анализа различают внутренний и внешний.
Определение объекта сравнения. На данном этапе проводится приоритезация объектов сравнения из множества «^> в соответствии со следующими критериями: критические факторы развития; самые низкие области удовлетворения потребителя; самые высокие области давления конкурентов; степень необходимости совершенствования целевого процесса; уровень вклада от улучшения процесса в стратегию компании; размер повышения эффективности использования ресурсов компании вследствие проведения бенчмаркинговых мероприятий; последующая пригодность применения собранной информации и т.д. Приоритезация проводится с учетом относительной важности каждого критерия для соответствующего объекта сравнения (формула 1).
ОгоЛ + ЪЪ+.+оЛ (!)
где О — 1-й объект сравнения из множества г;
а — вес, определяемый экспертным путем и характеризующий относительный вклад каждого критерия в оценку;
Р— экспертная оценка критерия приоритеза-ции (в баллах) из множества п, отражающая сте-
пень соответствия улучшения объекта сравнения определенному критерию.
Определение фирмы-партнера (конкурента).
Механизм поиска партнера по бенчмаркингу в сфере розничной торговли представлен на рис. 3.
При определении географических границ рынка услуг розничной торговли следует учитывать обстоятельство, связанное с высокой степенью регионализации рынков конкретных услуг на территории России. Единого российского рынка не существует. Есть совокупность региональных рынков, каждый из которых имеет специфические особенности, определяемые платежеспособным спросом населения региона, наличием доступных средств коммуникации, удаленностью от центра России.
Также на этом этапе целесообразно оценить интенсивность конкуренции на исследуемом рынке с применением индекса концентрации Герфиндаля.
При формировании списка конкурентов могут использоваться различные приемы выбора [11]. Выбор ближайших конкурентов, выбор более мощных конкурентов; выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке, определяющих основные тенденции и традиции данного рынка услуг.
Полезность использования того или иного из перечисленных приемов зависит от выбранного объекта сравнения и конкурентной позиции своего предприятия.
Знание целей и намерений конкурентов позволяет определить степень их удовлетворенности имеющейся позицией на рынке, а также предвидеть возможные действия по изменению существующей
Определение географических границ рынка
Формирование списка конкурентов
ХЕ
Диагностика целей и намерений конкурентов
Оценка рыночных долей
Ж
Построение конкурентной карты рынка
Рис. 3. Схема поиска партнера по бенчмаркингу (составлено автором)
ситуации. Для этого необходимо проанализировать основные моменты их деятельности:
• наличие традиций в реализации каких-либо целей относительно качества процесса обслуживания, системы оказания услуг, цен;
• существование исторической приверженности к определенным географическим районам и типам потребителей;
• характер структуры управления предприятием и как она способствует реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразование, качество предоставляемых услуг;
• особенности организационной культуры предприятия-конкурента, качества высшего управленческого персонала.
Расчет рыночных долей. Фактическая рыночная доля показывает степень доминирования предприятия на рынке, его возможность влиять на объемные и структурные характеристики спроса и предложения по рассматриваемому виду услуг.
Построение конкурентной карты рынка. Конкурентная карта рынка представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке и служит для определения статуса конкурентов и систематизации конкурентных преимуществ.
Блок 2. Идентификация, сбор и анализ информации об объектах бенчмаркинга.
Идентификация и сбор информации об объектах бенчмаркинга. Под объектами бенчмаркинга понимаются предприятия, которые достигли наиболее эффективного результата в выбранных предметах бенчмаркинга. На данном этапе необходимо ответить на вопрос, с кем будет сравниваться собственное предприятие.
Данный этап начинается с идентификации объектов бенчмаркинга, которые выбираются в зависимости от вида бенчмаркинга. Объекты бен-чмаркинга должны отличаться не только наилучшими характеристиками предметов бенчмаркинга, но и иметь определенную степень сопоставимости с собственным предприятием для корректности проведения сравнения.
Возможные направления сопоставления объектов бенчмаркинга: характеристики реализуемых товаров; объемы продаж; бизнес-процессы; сегменты рынка, для которых предназначена продукция магазина; фазы жизненного цикла, в которых функционируют предприятия; репутация и известность предприятия; корпоративные культуры предприятий.
При невозможности идентифицирования объектов бенчмаркинга либо ограниченных финансовых ре-
сурсах при проведении анализа необходимо создавать синтетическую модель.
Синтетическая модель является виртуальным объектом бенчмаркинга, в котором синтезированы лучшие черты многих реальных предприятий. Синтетическая модель может быть построена на средневзвешенных отраслевых показателях, либо на основе отдельно взятых наилучших показателей предприятий.
Сбор информации об объектах бенчмаркинга включает в себя установление источников информации (первичных и вторичных), определение каналов ее получения, оформление доступа к информации, определение перечня и вида информации, проверку ее достоверности, группировку, качественный анализ, селекцию и фильтрацию информации.
Наиболее эффективный сбор данных производится при анализе первичных источников информации, особенно при личном контакте с объектом бенчмаркинга. При этом необходимо соблюдать этические принципы проведения бенчмаркинга: быть готовым предоставить партнеру аналогичную информацию о собственном предприятии, не спрашивать ту информацию, которую бы не хотелось давать о себе. Источники информации сводятся в табл. 1.
Таблица 1
Источники информации по бенчмаркингу
(составлено автором)
№ п/п Т1ш источника Источник информации Характеристика
1
п
После сбора информации осуществляются ее всесторонняя проверка и систематизация (редактирование, представление в табличной форме, отбраковка ненужной информации). Далее необходимо идентифицировать предметы бенчмаркинга у исследуемых объектов и изучить/описать параметры/ показатели предметов бенчмаркинга, объясняющие результативность каждого из объектов (табл. 2).
Таблица 2
Сопоставление объектов и предметов бенчмаркинга
(составлено автором)
Объект Предмет Источник Информация, Пара-
бенчмар- бенчмар- информа- взятая из метры
кинга кинга ции источника
1 1 1 1
. . .
п п
Блок 3. Проектирование будущего уровня измерений объекта сравнения. На данном этапе происходит сопоставление собственного предприятия и объектов бенчмаркинга по показателям/параметрам предметов исследования. Этап предъявляет высокие требования к творческим и аналитическим способностям лиц, участвующих в данном процессе. При проведении сравнительного анализа предприятия и объектов бенчмаркинга необходимо осуществлять:
• систематизацию и сопоставление данных сравнительного анализа;
• дополнительный контроль качества информационных материалов;
• мониторинг факторов, оказывающих наибольшее влияние на результаты сравнительного анализа;
• выявление зависимостей факторов, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты;
• выявление сходств и различий, расхождений/ разрывов, а также зависимостей между параметрами предприятия и параметрами объектов бенчмаркинга;
• определение зависимости выявленных расхождений/разрывов между параметрами предприятия и параметрами объектов бенчмаркинга;
• понимание причин, лежащих в основе выявленных расхождений/разрывов.
Уровни расхождения в показателях могут быть положительными, нулевыми и отрицательными.
Положительный уровень (возникает нечасто, предприятие превосходит объекты бенчмаркинга по исследуемым показателям).
Нулевой уровень (предприятие находится на уровне объектов бенчмаркинга, то есть оно работает относительно, но еще не абсолютно, лучше других).
Отрицательный уровень (является целевой установкой к активным действиям по уменьшению уровня расхождения).
Блок 4. Реализация поставленных целей. По результатам проведения анализа оцениваются резервы повышения параметров предметов исследования, определяются уровни применения стратегий, используемых объектами бенчмаркинга, на предприятии. Оценка осуществляется экспертным методом, основывающимся на информации мониторинга внешней инфраструктуры и позволяющим на данном этапе исключить стратегии объектов бенчмаркинга, невозможные к применению на собственном предприятии.
На данном этапе происходит изучение и описание наиболее успешных направлений деятельности, применяемых объектами бенчмаркинга. Формулирование происходит с учетом поставленной цели,
момента действия предприятия во внешней среде.
Данный блок является завершающим в модели бенчмаркинга и выдвигает требование возобновления ситуационного анализа (обратная связь с блоком 1).
В концептуальную модель процесса бенчмаркинга не включены блоки стратегической организации, контроля и регулирования стратегии. Они являются отдельными, объемными и самостоятельными этапами, следующими за процессом бенчмаркинга. Хотя перечень блоков концептуальной модели процесса бенчмаркинга идет последовательно, некоторые блоки могут выполняться параллельно.
Моделирование процесса бенчмаркинга, по мнению автора, приведет к: повышению научности и эффективности процесса формирования конкурентной стратегии предприятия; ориентации культуры предприятия на такие ценности, как стремление персонала к обучению, повышению своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь должно явиться толчком для процесса развития самого предприятия; созданию предпосылок инновационных импульсов для процесса разработки новых стратегий и методов работы.
Предлагаемая автором концептуальная модель процесса бенчмаркинга имеет практическое значение для высшего руководства торгового предприятия, функциональных и линейных руководителей крупных, средних и малых предприятий розничной торговли как на внутреннем, так и на международных рынках.
ЛИТЕРАТУРА
1. Багиев Г. Л. Маркетинг: Информационное обеспечение. Бенчмаркинг. Диагностика. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. - 254 с.
2. Михайлова Е. А. Бенчмаркинг. — М.: ООО Фирма «Бла-говест-В», 2002. — 176 с.
3. Balm D. Benchmarking. N. Y.: Free Press, 1995.
4. Camp R.. C. Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices. — Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press, 1995.
5. Gustafsson L. Bast i klassen: Benchmarking for hOgre effektivitet. Ideer, erfarenheter och rid frin svenska och utlandska fOretag. — Stockholm: Sveriges Verkstadsindustier, 1992.
6. Spendolini M. The Benchmarking Book. — NY: Am acorn, 1992.
7. Watson G. H. The Benchmarking Workbook: Adapting Best Practices for Performance Improvement. — Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1992.
8. Zairi M. Effective Benchmarking: Learning from the Best. — London: Chapman & Hall, 1996.
9. Михайлин М. Ю. Бенчмаркинг как инновационная управленческая структура // Инновационные технологии в менеджменте организации: сборник научных трудов под ред. В. М. Матиашвили. — Н. Новгород: ННГУ, 2001. — 238 с.
10. Михайлова Е. А. Бенчмаркинг. — М.: ООО Фирма «Бла-говест-В», 2002. — 176 с.
11. Голубков Е. П. Основы маркетинга, 1999. — 656 с.
