CC BY
182
«цепных» первичных аномалий. Вторичные маркетинговые аномалии, как правило, наиболее сложны для целей управления, нейтрализации и устранения. Бывают случаи, что явная связь в нарушении поставленных целей и существующей маркетинговой аномалии отсутствует. В результате же может оказаться, что именно эта маркетинговая аномалия мешает предприятию осуществлять эффективный бизнес.
Таким образом, возвращаясь к предложенной выше структуре, первичными выступают маркетинговые аномалии в организационном механизме. На следующем уровне размещаются маркетинговые аномалии в структуре маркетинговых ресурсов, и завершают классификацию маркетинговые аномалии в способности достигать требуемых маркетинговых результатов.
Литература:
1. Агапцов, С. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности пред-
приятия / С. А. Агапцов, А. И. Мордвинцев, П. А. Фомин, Л. С. Шаховская. - М.: Высшая школа, 2003. - С. 124.
2. Батрин, Ю. Д. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий: монография / Ю. Д. Батрин, П. А. Фомин. - М.: Высшая школа, 2002. - 255 - 256.
3. Дихтль, Е. Практический маркетинг : учеб. пособие / Е. Дихтль, Х. Хершген ; под ред. И. С. Минко ; [пер. с нем. А. М. Макарова]. - М.: Высшая школа, 1995. - С. 89.
4. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс курс / Ф. Котлер; [пер. с англ. под ред. С. Г. Божук]. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - С. 59.
5. Покровская, Н. Н. Антикризисный маркетинг / Н. Н. Покровская // Личность и культура. - № 5. - 2001. - С. 18.
6. Попов, Е. В. Потенциал маркетинга предприятия / Е. В. Попов // Маркетинг в России и за рубежом. - 1999. - № 5. - С. 31.
7. Статистика рынка товаров и услуг: учебник / И. К. Беляевс-кий [и др.]; под ред. И.К. Беляевского. - М.: Финансы и статистика, 1997. - С. 134.
1 Агапцов, С. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия / С. А. Агапцов, А. И. Мордвинцев, П. А. Фомин, Л. С. Шаховская. - М. : Высшая школа, 2003. - С. 124.
КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ НА НЕФТЕХИМИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Майер С., к.э.н., заместитель генерального директора по продажам ОАО «Волжский оргсинтез»
В статье рассмотрены особенности стратегического маркетинга на нефтехимических предприятиях в современных условиях. Выявлены факторы, определяющие область применения делового подхода к управлению стратегическим маркетингом нефтехимического предприятия, а также предложены механизмы управления стратегическим маркетингом на базе управления маркетинговыми аномалиями.
Ключевые слова: стратегический маркетинг, стратегическое управление, маркетинговые аномалии, деловой подход, нефтехимическое предприятие.
CONCEPT OF STRATEGIC MARKETING MANAGEMENT IN THE PETROCHEMICAL INDUSTRY
Mayer S., Ph.D., Vice general director on sales, JSC «Volzhsky Orgsynthes»
The paper describes features of strategic marketing in petrochemical plants in the modern conditions. Factors that determine usage of the business-like approach in management of strategic marketing on petrochemical companies are revealed, as well as mechanisms of strategic marketing management based on the management of marketing anomalies were proposed.
Keywords: strategic marketing, strategic management, marketing anomaly, business approach, petrochemical company.
промышленности России должно пойти по пути создания маленьких независимых структур, занимающихся отдельными элементами нефтяного бизнеса в качестве самостоятельных операторов либо сервисных компаний, выполняющих свою работу на подрядной основе.
Среда, в которой существуют нефтехимические компании, включает множество факторов исключительно макро- и даже мегахарактера: политические, географические факторы, особенности международного законодательства в части экологического права и международной торговли, глобальное технологическое обновление и т.д. Многоаспектность среды ставит необходимым условием для осуществления процесса внедрения стратегического маркетинга постоянный мониторинг строго определенного объема информации о рынках сырья и готового нефтехимического продукта. В данном смысле современный рынок продуктов нефтехимического синтеза в целом развивается по тому же сценарию, что и прочие важнейшие мировые рынки. Преобладает тенденция усиления «турбулентности» (то есть усложнения и непредсказуемости) макросреды маркетинга, с другой стороны, появляются новые потребители, происходит так называемая «миграция потребительских потребностей», требующая постоянного мониторинга и принятия мер по модификации существующих продуктов.
На компаниях нефтяной отрасли России традиционно стратегические планы охватывают трехлетний, реже - пятилетний период. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку вследствие непредсказуемости динамики рынков сырья трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок.
Одним из важнейших следствий влияния стратегического мар-
В современных условиях концепция маркетинга представляет собой «маркетинг отношений», то есть всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей. Жесткая конкуренция постепенно сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами на пути к интеграции их деятельности в будущем. На сегодняшний день предприятия, функционирующие в сфере нефтехимии, представлены вертикально-интегрированными нефтяными компаниями (ВИНК). Существенная их особенность состоит в высокой степени государственного контроля. Однако, с расширением роли в акционерном капитале ВИНК частных и иностранных инвесторов влияние государства ослабевает параллельно со понижением его начальной доли в компаниях. Вертикальная интеграция в принципе способна усилить потенциал компании, повысить эффективность её хозяйственной деятельности и укрепить конкурентоспособность. Наряду с этим ВИНК присущи особенности, которые при определенных обстоятельствах могут понижать их эффективность и конкурентоспособность. Одним из важнейших средств нейтрализации негативных последствий интеграции, вызываемых твердой увязкой ресурсов в вертикально-интегрированных компаниях и их слабой маневренностью, является диверсификация их хозяйственной деятельности, а также частичная интеграция, при которой часть продукции, используемой компанией, закупается на рынке, а остальная производится на собственных предприятиях. Это позволяет компании сопоставлять свою продукцию в отношении её качества и величины издержек производства с продукцией конкурентов, что принципиально как для оценки эффективности собственных подразделений, так и при заключении контрактов с независимыми компаниями. Таким образом, дальнейшее реформирование нефтяной
Таблица 1. Факторы, определяющие область применения делового подхода к управлению стратегическим маркетингом нефтехимического предприятия
Объективные факторы Роль в формировании системы управлении
Конкурентоспособность внешней среды высокая
Сила конкуренции на рынке высокая
Качество систем управления высокое
Качество информационных связей высокое
Качество правового и методического обеспечения процесса разработки и реализации управленческого решения удовлетворительное
Система учета, контроля и мотивации качественного решения присутствует
Система ценностей, организационная культура и миссия организации присутствует
Субъективные факторы Роль в формировании системы управлении
Деловые качества работников предприятий -
Уровень автоматизации информационного обеспечения и высокий либо
организации управления удовлетворительный
Система мотивации и ответственности присутствует
Психологическая работа и обучение персонала присутствует
Источник: авторский
Таблица 2. Внутренние механизмы управления стратегическим маркетингом на нефтехимическом предприятии
Этапы внутренних механизмов управления стратегическим маркетингом Внутренние механизмы управления стратегическим маркетингом
Оперативный Тактический Стратегический
1. Устранение или нейтрализация маркетинговых аномалий Система мероприятий, основанная на использовании защитного механизма - -
2. Получение стабильного положительного эффекта от мероприятий по управлению маркетинговыми аномалиями - Система мероприятий, основанная на синтезе защитной и наступательной политики -
3. Обеспечение антианомального равновесного состояния в длительном периоде - - Система мероприятий, основанная на использовании наступательной стратегии
Источник: авторский
кетинга на управление производственной деятельностью компаний нефтехимической отраслью является созданием СХП - самостоятельных отделений или подразделений, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга.
Диверсификация деятельности современного нефтехимического предприятия требует дифференциации подходов к управлению стратегическим маркетингом, что обуславливает усложнение самой структуры управления. Стабилизация и развитие нефтегазового комплекса, повышение эффективности его работы в большой степени зависит от его структурных преобразований методом реформирования и дальнейшего совершенствования организационных структур нефтяных и газовых компаний.
Из всех существующих научных подходов к стратегическому управлению наибольшее адекватен специфике деятельности современных нефтехимических предприятий деловой подход. Он является эффективным, поскольку полнота и глубина его применения
определяются внешней средой и человеком (группой), а именно системой объективных и субъективных факторов (таблица 1).
Кроме того, современный темп изменения и расширения информационной составляющей рынка нефтехимических продуктов является настолько высоким, что стратегический маркетинг представляется эффективным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Он обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решения, позволит уточнить наиболее подходящие пути действий, будет способствовать снижению риска при принятии решений. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Данный подход актуален для работы и на нефтехмических предприятиях. Складывающаяся конъюнктура рынка нефтехимии в российском экономическом пространстве способствует отказу от традиционных подходов к управлению стратегическим маркетингом
на нефтехимических предприятиях, обусловливает неизбежность и экономическую целесообразность перехода от управления как такового к целому комплексу методов стратегического менеджмента и маркетинга, требует создания системы эффективных алгоритмов принятия управленческих решений с учетом конфигурации рыночной конъюнктуры.
Реализация мероприятий стратегического маркетинга обеспечивается за счет определенных внутренних механизмов, которые в практике менеджмента организации принято разделять на оперативный, тактический и стратегический (таблица 2).
Оперативный механизм управления представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное его развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений. Тактический механизм управления, используя отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на устранение причин возникновения организационных диспропорций и выход на рубеж нормального равновесного состояния. Стратегический механизм управления маркетингом представляет собой исключительно наступательную стратегию, обеспечивающую оптимизацию деятельности предприятия, подчиненную главной цели, миссии, стратегии его развития.
В качестве объекта управления при этом предлагается рассматривать маркетинговые аномалии, под которыми понимаются противоречия между внешней и внутренней средой предприятия, проявляющиеся в неадекватности принимаемых управленческих решений или используемых методов осуществления производственно-хозяйственной и рыночной деятельности, что приводит к торможению процесса достижения целей развития предприятия.
Цель каждого этапа считается достигнутой, если в процессе реализации стратегии развития предприятия работают механизмы, предупреждающие возникновение маркетинговых аномалий в долгосрочной перспективе. Рассмотренные механизмы управления стратегическим маркетингом на нефтехимических предприятиях на базе управления маркетинговыми аномалиями свидетельствуют о
широком диапазоне возможностей стабильного экономического роста экономического субъекта за счет использования внутренних механизмов управления маркетинговыми аномалиями.
Таким образом, можно сделать следующий вывод. Ужесточение конкуренции на мировом нефтехимическом рынке постепенно приводит предприятие к необходимости использования маркетингового инструментария не только в период кризиса, но и на всех этапах жизнедеятельности нефтехимического предприятия, а также постоянной ориентации на стратегию развития, миссию, целевые установки. Как результат, формируется новое направление управлением маркетинговой деятельностью предприятия - политика управления стратегическим маркетингом на базе управления маркетинговыми аномалиями, базирующаяся на принципах системности, комплексности и многоуровневости.
Литература:
1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. -СПб.: Питер Ком, 1999. - С. 65.
2. Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб.-практ. пособие / Г. К. Таль [и др.]. - М.: Дело, 2001. - С. 226.
3. Батрин, Ю. Д. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий монография / Ю. Д. Батрин, П. А. Фомин. - М.: Высшая школа, 2002. - 255 - 256.
4. Джинджолия, А.Ф. От социального партнерства к социально-корпоративным технологиям / А. Ф. Джинджолия. - М.: Высшая школа, 2001. - С. 5.
5. Кидонь, В. Антикризисный маркетинг [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.internet-mariupol.com.ua/business2.html.
6. Кунде, Й. Корпоративная религия / Й. Кунде. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. - С. 184.
7. Мельниченко, Л. Н. Эволюция маркетингового управления: основные этапы и современные тенденции / Л. Н. Мельниченко // Маркетинг в России и за рубежом. - № 5. - 1999. - С. 4.
8. Покровская, Н. Н. Антикризисный маркетинг / Н. Н. Покровская // Личность и культура. - № 5. - 2001. - С. 19.
