CC BY
163КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ: РОССИЙСКИЙ ВЗГЛЯД
© Алябина Е.В.*
Новосибирский государственный университет, г. Новосибирск
В США организационное развитие - общепринятая концепция. В России теория организационного развития еще не получила широкого признания, и зачастую данный термин приравнивается к «развитию организации». Цель статьи - выяснить, какова степень признания организационного развития как научной дисциплины в России и каковы ее перспективы с точки зрения применения в отечественных компаниях.
Ключевые слова- организационное развитие, управление изменениями, методы организационного развития, интервенции организационного развития, специалист по организационному развитию.
Интерес к концепции организационного развития (ОР) может показаться неуместным на фоне волны критики, обрушившейся на нее в последние годы [1]. Можно сказать, что ОР переживает не лучшие времена. Однако автор данной статьи убеждена, что потенциал ОР использован далеко не полностью, особенно в условиях российского бизнеса. Попытаемся разобраться, в чем же состоят особенности данной концепции и каков резерв ее использования для повышения эффективности деятельности отечественных компаний.
Классический подход к пониманию концепции организационного развития
Обратимся для начала к определениям ОР в западной литературе, поскольку как научное течение ОР зародилось именно в США. Под ОР мы будем понимать то, что в английском языке трактуется как Organization Development.
Сразу нужно отметить, что не существует единства относительно природы данного подхода. Американские социологи Венделл Френч и Сесил Белл, рассмотревшие в своей книге «Организационное развитие» историю становления ОР как научной дисциплины, определяют его так: «Организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности, посредством более эффективного управления организационной культурой, основанного на сотрудничестве, - с особым акцентом на культуре формальных рабочих команд - с помощью агента или катализатора изменений и с использованием теорий и методов прикладных наук о поведении, включая исследование действием» [2].
* Ассистент кафедры Менеджмента.
Другой американский исследователь сферы организационного развития, Уорнер Берк, определяет ОР как «процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении» [3].
Маргулис Н. и Райа А. утверждают, что «организационное развитие представляет собой ценностно-ориентированный процесс самооценки и плановых изменений, включающих специфические стратегии и технологии, нацеленные на усиление общей эффективности организационной системы» [4].
Определение Ричарда Бекхарда, авторитетного специалиста в области ОР, звучит так: «организационное развитие - это усилия (1) планируемые, (2) охватывающие всю организацию, и (3) управляемые сверху, чтобы (4) увеличить эффективность и улучшить здоровье организации посредством (5) планируемых интервенций в организационные процессы, используя знания наук о поведении» [5].
Более современное определение дают Д. Поррас и П. Робертсон [6]. Они рассматривают ОР как набор научно обоснованных теорий, ценностей, стратегий и техник, нацеленных на проведение планируемого изменения работы организации в целях достижения индивидуального развития и улучшения организационного поведения через изменение и перестройку членами организации рабочего поведения.
Американские практики ОР Джанин Ваклавски и Аллан Черч, также как и многие авторы, отмечают мультидисциплинарное происхождение ОР и подчеркивают особое значение, которое сыграли в становлении ОР такие научные течения и концепции как социальная психология, групповая динамика, индустриальная и организационная психология, социология и психотерапия [1]. Их определение ОР сводится к следующему:» это спланированный процесс продвижения позитивных, гуманистически ориентированных крупносистемных изменений и усовершенствований в организациях с использованием теории социальных наук, исследований действием, сбора поведенческих данных и техники обратной связи».
И наконец, современные определения от практиков ОР можно прочесть на сайте Сети Организационного Развития (Organization Development Network). Консультант по ОР Арнольд Майнорс из Канады определяет ОР как «область, направленную на интервенции в процессы человеческих систем (формальных и неформальных групп, организаций, сообществ и общества в целом) для увеличения их эффективности и здоровья с применением множества дисциплин, в особенности прикладных поведенческих наук. ОР требует от практиков придерживаться определенных ценностей, которыми они руководствуются в своей практической деятельности, и акцентирует внимание на людях как главном источнике достижения результатов» [5].
Мэтт Минахан, возглавляющий консалтинговую компанию MM & Associates, считает, что ОР есть «отрасль знания и практической деятельности,
которая улучшает результаты деятельности организации и индивидуального развития, рассматривая организацию как сложную «систему систем», существующую внутри более крупной системы, каждая из которых имеет собственные характеристики и степень упорядоченности. Интервенции ОР в этих системах включают в себя методологию и подходы в рамках стратегического планирования, организационного дизайна, развития лидерства, управления изменениями, управления результатами деятельности, коучинга, многообразия и баланса между работой и личной жизнью» [5].
Приведенные определения имеют множественные общие черты. К ним относится:
- плановость изменений (1, 2, 4, 5, 6);
- эффективность организации (1, 2, 3, 7, 8);
- научный подход (1, 4, 5, 6, 7);
- системность (2, 6, 7, 8);
- организационные ценности и культура (2, 3, 4, 5, 6, 7);
- методики, процедуры и технологии (1-8).
Синтезируя приведенные выше определения западных авторов, можно сказать, что ОР - это специфический подход к изменениям в организации, который планируется специально (в отличие от спонтанных изменений), направлен на повышение эффективности организации, затрагивает ценности и организационную культуру и представляет собой совокупность научно обоснованных и исследованных на практике методов.
Определившись со значением термина ОР, необходимо уделить внимание основным ценностям, которыми руководствуются профессионалы ОР. Некоторые ценностные ориентации, связанные с ОР, выразили Тан-ненбаум и Дейвис [7]:
1. наделение людей в основном положительными качествами;
2. отношение к работникам как к самобытным личностям и «целостным людям»;
3. взгляд на человека как на постоянно развивающуюся личность;
4. признание и позитивное использование индивидуальных различий;
5. адекватное выражение и использование возможных чувств;
6. акцентирование аутентичного (реального) поведения;
7. использование статуса только для организационных релевантных целей;
8. доверие к людям;
9. готовность отстаивать свое мнение;
10. готовность идти на риск;
11. рассмотрение участия в данном процессе в качестве существенно важного для эффективного выполнения задачи;
12. акцент на сотрудничество, а не на конкуренцию.
Таким образом, становится ясно, что в западной литературе отношение к ОР как к научной дисциплине сформировано давно. Существует масса
литературы научной и практической направленности, освещающей данную теоретическую концепцию. Теперь попробуем разобраться, как обстоят дела с изученностью данной области в России.
Трактовка понятия «Организационное развитие» российскими теоретиками и практиками управления
В отношении подхода к понятию «организационное развитие» в российской литературе и средствах массовой информации можно выделить три тенденции.
Во-первых, термин «организационное развитие» зачастую используется как синоним общеу потребим ого выражения «развитие организации», и в этом смысле теряет то значение, о котором мы говорили в рамках классического подхода. Коренное отличие «развития организации» от «организационного развития» состоит в том, что первое предполагает и такую форму, как самостоятельное изменение объекта во времени. Например, когда мы говорим, что растение развивается, мы предполагаем, что оно растет само по себе, без чьего-либо вмешательства. Так и организация может развиваться «сама по себе», двигаться туда, «куда вывезет кривая». Организационное развитие предполагает обязательное вмешательство (интервенцию) агента изменений в процесс изменения организации. В рамках концепции организационного развития агент изменений - руководитель организации, менеджер среднего звена, консультант - направляет развитие организации в нужное русло, в соответствии с продуманным планом и используя определенный набор методов.
Яркими представителями такого «смешения» понятий являются некоторые авторы публикаций, посвященных организационному развитию, утверждающие, что каждая организация должна развиваться, она не может стоять на месте и т.д. Далее они, как правило, концентрируются на отдельных аспектах изменений в функционировании организации и доказывают их необходимость [8]. Сюда же можно отнести тех практикующих специалистов, которые называют себя консультантами по ОР и предлагают свои услуги клиентам (подробнее речь о них пойдет ниже). В некоторых случаях сфера ОР в их трактовке сужается до той области, в которой они лучше всего разбираются.
Во-вторых, некоторые российские социологи используют термин «организационное развитие» как противопоставление понятиям стабильности и рутины в практике организации. Они употребляют понятие «организационное развитие» в противовес стагнации и циклическим процессам, именуемым «функционированием организации» [9].
В-третьих, часть авторов, интересующихся темой ОР, перенимает западный взгляд на данную концепцию и опирается на положения, о которых мы говорили в разделе, посвященном классическому подходу к ОР. Некоторые теоретики организационной социологии и управления посвя-
щают проблеме ОР целые главы в своих монографиях. Так, известный российский специалист по организационному управлению Б.З. Мильнер в своей книге «Теория организации» трактует ОР как «изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечала требованиям динамично развивающегося окружающего мира и задачам расширения ее внутренних возможностей по решению стоящих проблем». Далее автор приводит базовые допущения в отношении людей, групп и организаций, свойственные для концепции ОР, предлагает типовую программу ОР и останавливается более подробно на главных, с его точки зрения, аспектах анализируемого подхода [10].
В российской научной школе управления организационными изменениями особо выделяется Санкт-Петербургский университет. Сотрудники университета занимаются как изучением теоретических концепций управления изменениями, так и проведением практических исследований и консультирования организаций. Так, доцент кафедры стратегического и международного менеджмента Г.В. Широкова исследует проблемы различных подходов к изменениям, в частности, теории изменений О и Е. В рамках данных теорий затрагиваются многие концептуальные аспекты, присущие сфере организационного развития [11]. Поэтому можно сказать, что представители санкт-петербургской научной школы также опираются в своем подходе к организационному развитию на западные теории и результаты практических исследований.
Представители Московского государственного университета также внесли свой вклад в развитие теории ОР в России. В статье, посвященной истории становления ОР как дисциплины и ее современному состоянию, Е.М. Панина анализирует подходы известных социологов, индустриальных психологов и теоретиков организации к проблемам организационного развития [12].
Говоря о российской школе теории ОР, нельзя не упомянуть ту значительную роль, которую играет известный социолог А.И. Пригожин в ее становлении и развитии. В его работах советского периода не прослеживалось прямых ссылок на концепции ОР в западном понимании, но тем не менее автор интересовался методами, используемыми в рамках классического подхода к организационному развитию. В своей работе «Нововведения - стимулы и препятствия» социолог вводит понятие «планирование социального развития» (ПСР) и описывает данный подход в противопоставлении социотехническому подходу [13]. Автор говорит о таком ключевом положении ПСР как «выдвижение в центр внимания не только рационального, но и ценностного начала, с преобладанием последнего». В качестве основополагающих ценностей ПСР Пригожин рассматривает «совершенствование социальных отношений и структуры организации», «развитие личности» и «условия и содержание труда работника». Из приведенных утверждений видно, что ПСР во многом схоже с основными идеями организационного развития.
Более поздние работы Пригожина, в частности его монография «Методы развития организаций», включают подробное описание методов ОР как с теоретической, так и с практической точки зрения [14]. Кроме того, Пригожин стоял у истоков формирования первой российской профессиональной организации консультантов по организационному развитию - Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР). О ней речь пойдет ниже в разделе, посвященном профессии специалиста по ОР.
Основные методы организационного развития в западном ироссийском контексте
Как мы могли убедиться, анализируя многообразие определений концепции ОР, теоретики предлагают большое количество методов в рамках данного подхода. В первую очередь хотелось бы остановиться на понятии «интервенции».
Интервенции в организационном развитии представляют собой такие методы организационных изменений, которые имеют своей целью «улучшение функционирования организационной деятельности путем помощи членам организации лучше управлять рабочими группами, командами, организационной культурой и организационными процессами» [15]. Интервенции организационного развития - это набор структурированных видов деятельности, в которых выбранные организационные единицы привлекаются к выполнению задачи или серии последовательных задач, а цели задач прямо или косвенно относятся к усовершенствованию организации.
В организационном развитии применяется достаточно большое количество интервенций. Для удобства их анализа исследователи подразделяют интервенции по различным основаниям. Так, В. Френч и С. Белл предлагают классифицировать интервенции в зависимости от объектов и целей [2]. Приведем краткую характеристику основных групп интервенций.
1. Диагностические мероприятия. Это действия по поиску фактов, направленные на установление состояния системы, статуса проблемы, определения «хода дела». Возможные методы ранжируются от проектирования инновационных изобретений (например, сделайте коллаж, который отображал бы для вас ваше место в этой организации) до более традиционных методов сбора информации: интервью, вопросники, использование экспертных оценок, проведение собраний, семинаров и т.д.
2. Деятельность по построению команд. Действия, направленные на увеличение эффективности функционирования систем команд. Эти мероприятия могут быть связаны с решением следующих задач: способы выполнения работы; определение навыков, необходимых для выполнения заданий; распределение ресурсов; природа и качество взаимосвязей между членами команды или между членами команды и лидером. Здесь также возможен широкий набор мероприятий. В дополнение можно сказать, что
данное рассуждение относится к различным типам команд, которые могут существовать в организации, таким как формальные рабочие команды, временные команды, ориентированные на выполнение задач, вновь создаваемые команды и кросс-функциональные команды.
3. Межгрупповая работа. Действия направлены на повышение эффективности взаимозависимых групп. Фокус этих действий сосредоточен на совместной деятельности и на результате, получаемом рассматриваемыми группами как единой системой, а не как двумя подсистемами.
4. Изучение обратной связи. Связано и сходно с диагностическими действиями и является значительной частью большинства из них. Но изучение обратной связи достаточно важно и само по себе даже в том случае, если оно используется отдельно. В основе этого метода лежит изучение информации, полученной в процессе активной работы субъектов подачи обратной связи.
5. Образовательные и тренинговые мероприятия. Мероприятия, направленные на улучшение навыков, способностей и знаний членов организации. Эти действия могут быть направлены на улучшение как технических навыков для эффективного выполнения рабочих задач, так и на улучшение межличностной или социальной компетентности сотрудников.
6. Техно структурные или структурные интервенции. Это мероприятия, направленные на улучшение эффективности технических или структурных единиц. Они могут быть найдены: а) в процессе экспериментирования с новыми организационными структурами и оценки их эффективности; б) в процессе использования новых способов и имеющихся технических ресурсов для решения проблем. Эти мероприятия нацелены на улучшение эффективности организации через изменение таких элементов внутренней среды организации, как изменение задач, структуры и технологии.
7. Процесс консультирования. Это мероприятия, являющиеся частью работы консультанта, заключающиеся в том, чтобы помочь клиенту воспринять, понять сложившуюся в организации ситуацию и действовать в ней адекватно. Главным образом эта работа связана с такими процессами, как коммуникации, ролевая структура группы, решение проблем, принятие решений, групповые нормы и динамика группы, влияние и власть, руководство и лидерство, межгрупповая кооперация, соревнование и конкуренция.
8. Решетка организационного развития. Мероприятия, разработанные и представленные Р. Блейком и Д. Моутон, которые предложили шести-фазную модель изменения организации. Эта модель начинает работу с обучения индивидуумов менеджерским навыкам и развития их лидерских способностей, затем проводятся мероприятия по улучшению и развитию команд, после этого переходят к межгрупповым взаимоотношениям. Более поздние фазы включают корпоративное планирование, развитие тактик выполнения планов, и завершается работа фазой оценки изменений в организационной культуре и определением будущих направлений работы.
9. Посредничество. Это действия, предпринимаемые профессиональным консультантом (консультант выступает в качестве посредника), и направлены они на то, чтобы помочь двум членам организации справиться с их межличностным конфликтом. Эти действия базируются на знании кон-фронтационных тактик, на понимании процессов возникновения конфликтов и на знании методов разрешения конфликтов.
10. Репетиторство, обучение и разработка индивидуальных рекомендаций. Это мероприятия, которые проводит консультант или обученные члены организации, работая с людьми. Данные мероприятия направлены на то, чтобы: а) помочь им определить цели обучения; б) показать, как другие видят их поведение; в) научить новым способам поведения, которые лучше позволят им достичь поставленных целей. Одной из характерных особенностей этого мероприятия является невербальная обратная связь, которую люди получают друг от друга. Характерной чертой является также совместное исследование альтернативных способов поведения.
11. Планирование жизни и карьеры. Мероприятия, проведение которых позволяет сфокусироваться на целях собственной жизни и карьеры, определить, что надо сделать для достижения этих целей. В процессе данной работы анализируются события личной и профессиональной жизни, обсуждаются цели, рассматриваются способности, требующие дополнительного тренинга, а также сильные и слабые стороны человека.
12. Мероприятия по планированию и разработке структуры целей. К ним относятся действия, которые включают теорию и практику планирования и постановку целей, при этом используются модели принятия решений, модели сравнения идеальной и реальной организации и т.п. Целью этих действий является улучшение работы организации на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.
13. Управление стратегией. Действия, которые помогают ключевым фигурам в организации систематически анализировать основную миссию и цели их организации, требования внешней среды, угрозы и возможности и учитывать эти моменты в долгосрочном планировании. Эти действия позволяют направить внимание на два важных момента: на воздействие внешней среды и будущее организации.
14. Мероприятия по организационной трансформации. Действия, вызывающие широкомасштабную систему изменений; они являются причиной фундаментальных изменений в природе организации. В организации изменяется почти все - философия управления, система вознаграждений, методы работы, структура организации, миссия, ценности и культура. Базой для таких мероприятий является теория социотехнических систем и открытые системы планирования.
Каждая из групп интервенций включает множество мероприятий и упражнений. Они содержат как теоретический материал, так и изучение реального практического опыта.
Что касается исследования и применения методов ОР специалистами по ОР в России, то следует отметить работы следующих авторов в данной области.
Во-первых, это уже упомянутая выше монография А.И. Пригожина «Методы развития организаций» [14]. В данной книге автор не ссылается на концепцию ОР в классическом понимании, однако те методы, которые он описывает, по сути являются примерами применения техник и процедур ОР. Пригожин подходит к описанию методов с точки зрения процесса консультирования.
В рамках организационной диагностики исследователь предлагает использовать следующие методы организационной самодиагностики: метод метафоры, метод «Крестовина», метод анализа жизненного цикла организации, анализ управленческих ошибок, анализ организационных патологий.
Помимо самодиагностики, предлагаются такие методы анализа управленческих решений, как метод группировки решений, метод измерения управляемости организаций, анализ стиля управления, метод диагностического интервью.
Следующая группа методов носит название «Структуризация проблемного поля организации». В нее включены метод группировки проблем и метод построения графов. Позиционный анализ организации объединяет в себе такие методики как выявление групп интересов, социометрия и профильный анализ.
Еще одна разновидность методов диагностики предприятия - это диагностическое наблюдение, в котором выделяется активное, стороннее наблюдение и диагностика по слабым сигналам.
Для стадии выработки решений Пригожин предлагает как общие, так и специальные методы. В качестве общего подхода автор предлагает так называемую «живую методологию», включающую в себя метод ценного понятия, исследование действием, метод социодрамы, метод направленной саморефлексии, различные варианты работы с группой, сценарный метод, игровой метод, совместные решения.
В качестве специальных методов решения управленческих задач автор называет методы консультирования работы над стратегией, методы определения служебных функций, мотивирующую оценку персонала, методы формирования управленческих команд, методы разрешения конфликтов в организации, методы развития организационной культуры, методы развития клиентной ориентации, а также методы активизации нововведений.
Кроме того, описывая типы консультационной деятельности, Пригожин называет такие методы ОР как коучинг и каунселинг.
По мнению автора статьи, среди работ российских теоретиков ОР, посвященных методологии ОР, монография Пригожина является наиболее полным трудом, и может использоваться практикующими специалистами
в качестве учебного пособия. Поэтому мы уделим анализу предложенных Пригожиным методов особое внимание.
Для того, чтобы понять, каким образом методы, предложенные Пригожиным, соотносятся с перечнем интервенций, предлагаемым западными авторами, можно применить классификацию интервенций по объектам и целям, предложенную Френчем и Белл. Данный анализ важен с точки зрения «охваченности» практики применения ОР соответствующей методологической базой. Результаты группировки отражены в табл. 1.
Таблица 1
Классификация методов ОР по группам интервенций
№ Группы интервенций по Френчу и Белл Методы по Пригожину
1. Диагностические мероприятия метод метафоры, метод «Крестовина», метод анализа жизненного цикла организации, анализ управленческих ошибок, анализ организационных патологий, метод диагностического интервью
2. Деятельность по построению команд метод направленной саморефлексии, различные варианты работы с группой, сценарный метод, игровой метод, совместные решения, методы формирования управленческих команд
3. Межгрупповая работа методы разрешения конфликтов в организации
4. Изучение обратной связи метод метафоры, метод «Крестовина», метод анализа жизненного цикла организации, анализ управленческих ошибок, анализ организационных патологий, метод диагностического интервью
5. Образовательные и тренинго-вые мероприятия методы определения служебных функций
6. Техноструктурные или структурные интервенции методы определения служебных функций, исследование действием
7. Процесс консультирования исследование действием, метод ценного понятия, методы консультирования работы над стратегией
8. Решетка организационного развития методы формирования управленческих команд, методы разрешения конфликтов в организации, методы развития организационной культуры
9. Посредничество методы разрешения конфликтов в организации
10 Репетиторство, обучение и разработка индивидуальных рекомендаций мотивирующая оценка персонала, совместные решения
11 Планирование жизни и карьеры коучинг, каунселинг
12 Мероприятия по планированию и разработке структуры целей методы консультирования работы над стратегией
13 Управление стратегией методы консультирования работы над стратегией
14 Мероприятия по организационной трансформации методы консультирования работы над стратегией
Из приведенной таблицы видно, что некоторые методы попадают в несколько категорий интервенций, что связано с многообразием их целей и
объектов. Наибольшее внимание Пригожин уделяет таким категориям интервенций, как диагностические мероприятия, деятельность по построению команд и изучение обратной связи, а самыми «неохваченными» оказались такие группы интервенций как межгрупповая работа, образовательные и тренинговые мероприятия, посредничество, мероприятия по планированию и разработке структуры целей, управление стратегией и мероприятия по организационной трансформации.
Таким образом, специалисты по ОР, опирающиеся в своей работе на методы, описанные Пригожиным, должны учитывать сильные и слабые стороны его методологии и при необходимости дополнять перечень используемых методов альтернативными техниками и процедурами.
Второй работой, заслуживающей внимания, является анализ методов ОР, предложенный практикующим специалистом по организационному развитию A.B. Макаровой [15]. За основу своей работы исследователь берет классификацию интервенций, также предложенную Френчем и Белл, но использующую в качестве критерия целевые группы интервенций (индивидуум, диады-триады, команды, межгрупповые отношения или организация в целом). С ее точки зрения, для классификации методов ОР можно построить «поле», где в качестве одной из осей выступает континуум «индивидуум - организация» (методы располагаются вдоль нее в зависимости от большей или меньшей ориентации конкретного метода на индивидуума или на организацию в целом). В качестве второй оси используется диада «формальная система - неформальная система», где критериями отнесения конкретного метода организационного развития к формальной системе служат: 1) наличие документального оформления методики в виде планов, правил, положений; 2) наличие каких-либо процедур, жестких алгоритмов проведения интервенции и формы ее осуществления. Тогда интервенции ОР найдут свое отражение на «карте» методов следующим образом (рис. 1).
Как видно из рисунка, проанализированные методы организационного развития достаточно равномерно распределены по «карте». В то же время просматривается определенный дефицит методов с менее жестким алгоритмом внедрения, направляющих свое воздействие на организацию в целом, хотя их достаточно в отношении направленности на команды и группы.
Макарова предлагает использовать данную карту для наиболее эффективного выбора метода в зависимости от целей, стоящих перед организацией в конкретных условиях, поскольку более наглядное расположение интервенций позволит легче ориентироваться в применяемых методах. Например, если необходимо добиться наиболее быстрых результатов от применения методик ОР, необходимо обратиться к интервенциям, расположенным в квадранте IV. Кроме того, с помощью представленной «карты» можно легко произвести сравнительную характеристику методов по степени их воздействия на индивидуума, команду, группу сотрудников или организацию в целом на формальном или неформальном уровне.
индивидуум
Итак, анализ работ российских авторов, посвященных методам ОР, позволяет сделать вывод о том, что, с одной стороны, они опираются на классические западные интервенции ОР, а с другой стороны, им присущ свой индивидуальный подход в их интерпретации и применении.
Профессия специалиста по организационному развитию: зарубежный ироссийский опыт
В США профессия специалиста по организационному развитию существует в качестве общепризнанной специальности. Дипломированных
специалистов по ОР готовят в Гарварде, Йельском университете, Массачу-сетском технологическом институте и многих других высших учебных заведениях [16].
Существуют профессиональные ассоциации, объединяющие практиков ОР. Одна из таких ассоциаций - Институт организационного развития (The Organization Development Institute) [17]. Она учреждена в1968 году и в настоящее время включает около 500 членов, 90 из которых являются зарегистрированными консультантами по организационному развитию (Registered Organization Development Consultant, RODC). Для того, чтобы пройти аккредитацию данной организации и получить статус зарегистрированного члена, претенденты должны успешно протестировать свои знания, подтвердить наличие опыта организационного консультирования и представить рекомендательные письма. Целью института является «продвижение лучшего понимания и распространение информации об Организационном Развитии и перевести сферу ОР в разряд высокоуважаемой профессии». Институт выпускает собственный журнал - The Organization Development Journal, в котором публикуются современные научные достижения по проблемам ОР. Члены Института встречаются как минимум два раза в год на различных конференциях и семинарах, в том числе Ежегодном Обмене Информацией, где имеют возможность поделиться самыми «свежими» наработками в сфере ОР.
Все члены Института обязательно придерживаются принципов Профессионального кодекса Организационного Развития (The International Organization Development Code of Ethics) [18]. Цель данного документа -повысить чувство социальной ответственности среди профессионалов ОР, способствовать большей информированности ОР-специалистов при осуществлении выбора по этическим вопросам и помочь професии в сфере ОР использовать свой потенциал в полной мере. Документ подчеркивает важность таких ценностей как качество жизни, человеческий потенциал, делегирование полномочий, рост и совершенство, свобода и ответственность, и многих других.
Другая международная профессиональная организация - Сеть Организационного развития (Organization Development Network) - включает в себя около 4000 членов, большинство из которых являются практиками ОР [5]. Для членства в данной организации не требуется соответствия каким-либо формальным критериям. Целью данной ассоциации является «поддержка работы своих членов в развитии человеческих и организационных систем, а также лидерство и наставничество профессии».
Многие крупнейшие объединения специалистов по менеджменту и работе с персоналом в США - Национальная ассоциация тренинговых лабораторий, Американская Психологическая Ассоциация, Американское общество Обучения и Развития, Академия Менеджмента - также имеют
профессиональные подразделения, которые относятся к организационному развитию. Издаются десятки журналов по проблемам ОР, выпускается много специальной методической литературы [16].
Что касается ситуации в России, то становление профессии специалиста по ОР находится на начальной стадии. На сегодняшний день специалистов по ОР не готовит ни один российский ВУЗ, так как в официальном Перечне направлений подготовки высшего профессионального образова-ния нет специальности, связанной с организационным развитием. Но значит ли это, что профессии специалиста по организационному развитию в нашей стране нет? Конечно, нет. Объявления на сайтах рекрутинговых агенств пестрят объявлениями о поиске «главных специалистов по организационному развитию» и «директоров по организационному развитию». Есть и предложения частных консультантов и консультационных фирм, рекламирующих свои услуги в качестве специалистов по ОР. Безусловно, для того, чтобы работать в качестве практика по ОР можно иметь и другую специальность. В специалисты по ОР приходят и психологи, и социологи, и экономисты, и люди с техническим образованием. Главное - иметь необходимые знания, навыки, профессиональный опыт и придерживаться определенной этики поведения.
Говоря о профессиональных ассоциациях, нужно отметить, что в 1991 г. в России была образована Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР), которую возглавил А.И. Пригожин [19]. Целью данной организации было создание профессионального сообщества консультантов, чтобы, с одной стороны, дать возможность людям только зарождавшейся тогда профессии общаться на профессиональные темы, и с другой стороны, подтвердить уровень их квалификации как консультантов для потенциальных и существующих клиентов. Ассоциация как минимум дважды в год устраивала конференции, на которых обсуждались всевозможные темы, относящиеся к сфере управленческого консультирования. Однако, по признанию Пригожина, АКУОР «представляла собой свободный профессиональный клуб без всяких обязательств как друг перед другом, так и перед ассоциацией. На конференциях нередко доминировали активные новички. Они предлагали обсуждать вопросы, которые более опытные члены АКУОР прояснили много лет назад». И таким образом в 2003 г. появилась новая организация - Национальный Институт сертифицированных Консультантов по управлению (НИСКУ), которая объединила в себе «сильных профессионалов». Институт объединяет на добровольной основе консультантов по управлению, разделяющих цели и задачи Института и сертифицированных по методике Международного Совета Институтов Управленческого Консультирования (1СМС1).
Как мы видим, термин «организационное развитие» исчез из названия ассоциации, и на сегодняшний момент в России не существует общерос-
сийской профессиональной ассоциации, которая объединяла бы в себе специалистов именно по организационному развитию. Есть региональные ассоциации - например, Московский сегмент сети консультантов по ОР. Это открытый клуб профессионального общения, проводящий регулярные ежемесячные встречи, имеющий собственный сайт и издающий доклады участников. Понятно, что жителям остальных регионов России членство в таком клубе затруднительно.
Подводя итог, можно отметить, что у профессии специалиста по ОР в России определенно есть перспективы. Есть спрос на услуги в данной сфере, есть предложение. Дело за малым - официально на государственном уровне признать существование такой профессии и разработать стандарты, которым должны соответствовать претенденты на звание специалиста по организационному развитию.
Перспективы организационного развития в России
В начале статьи мы упомянули о том, что концепция ОР в последние годы подвергается критике. Так, некоторые руководители организаций обвиняют методы ОР в том, что они слишком «бесхарактерные», эмоциональные и неэффективные. Другие критикуют концепцию ОР за ее слишком расплывчатые границы (как мы уже могли убедиться на примере определений этого понятия). Третьи недовольны практиками ОР, сетуя на то, что по сути кто угодно может назваться консультантом по ОР и предлагать свои услуги компаниям [1].
В середине 1990-х годов было проведено исследование в США, в котором анализировалось состояние внутренних ОР-подразделений компаний, входящих в сотню самых быстрорастущих организаций Fortune [1]. Состояние таких подразделений оценивалось как «эффективно функционирующее» в 34 % компаний, как «борющееся» - в 20 %, «беспокоящее» -в 7 % и «несуществующее» - в 9 % компаний. Таким образом, значительная доля компаний уделяет недостаточное внимание результативности мероприятий ОР.
Можно предположить, что одна из причин снижения эффективности мероприятий ОР в западных компаниях - это утрата интереса к данной концепции как к источнику конкурентного преимущества. Если в период зарождения теории ОР - 1960-1970-е годы - данная концепция была свежей идеей и давала компаниям «преимущества первопроходца», то со временем многие организации стали просто следовать за модой и применяли методы ОР, не учитывая особенностей контекста.
Однако в России для такой критики пока нет оснований. Во-первых, ОР как научная концепция еще только начинает получать распространение и признание. Во-вторых, по мнению автора, многим российским предприятиям, вышедшим из советской эпохи, сильно не хватает тех самых методов, которые критикуются на западе как слишком мягкие. Для российской
экономики долгое время был характерен авторитарный стиль руководства, и развитие навыков командной работы, усиление ориентации на человеческий фактор, признание важности качества трудовой жизни сотрудников могут положительно повлиять на мотивацию труда, а значит, и на эффективность организации в целом. В подтверждение данного предположения можно привести примеры российских организаций, активно использующих методы ОР. Так, штатные должности специалистов по ОР существуют в компаниях Газпром-Нефть, Ростелеком, Евросеть, группа Гута, банк Интеза, Объединенные бумажные фабрики, ИНГ Гидравлические машины и системы [20].
И наконец, автору видится потенциал в создании профессии специалиста по ОР в российском контексте с учетом той критики, которую заслужили западные псевда-специалисты. Хочется верить, что российские социологи, психологи, управленцы и многие другие специалисты обладают значительным интеллектуальным и творческим потенциалом для привнесения их в профессию специалиста по ОР.
Список литературы:
1. Waclawski J., Church A.H. Organization Development: A Data-Driven Approach to Organizational Change. - Pfeiffer, 2001. - 400 p.
2. French W.L., Bell C.H. Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement. - Prentice Hall, 1998. - 360 p.
3. Burke W.W. Organization development: Principles and Practices. Scott, Foresman, 1982.
4. Margulies N., Raia A. Organization development: Values, Process, and Technology. - New York: McGraw-Hill, 1972.
5. Organization Development Network official web-site [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.odnetwork.org/aboutod/index.php.
6. Porras J.I., Robertson P.J. Organizational development: Theory, Practice, and Research // Dunnette D., Hough L. M. Handbook of Industrial and Organizational Psychology. - Vol. 3. - P. 719-822. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
7. Tannenbaum R., Davis S.A. Values, Man, and Organizations // Industrial Management Review. - 1969. - № 10. - P. 67-86.
8. Мироненко Ю.Д., Тереханов A.K. Организационное развитие компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.cfin.ru/management/ strategy/change/for_org_dev.shtml
9. Некрасов С.И., Некрасова H.A., Бусыгин О.В. Факторы организационного развития предприятий. - М.: Издательство «Академия Естествознания», 2009.
10. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2008. - 797 с.
11. Широкова Г.В. Подходы к проведению организационных изменений в российских компаниях // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2003. - Сер. 8. Вып. 3 (№24). - С. 76-95.
12. Панина Е.М. Организационное развитие: история и современность // Вестник Московского университета. Серия 21. - 2006. - № 2. - С. 1-8.
13. Пригожин А.И. Нововведения - стимулы и препятствия. - М.: Политиздат, 1989. - 271 с.
14. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.
15. Макарова A.B. Классификация методов организационного развития и их картирование http://elibrary.ru/contents.asp?issueid=665236
16. Клягин C.B. Организационное развитие - новая профессия на рынке труда в России [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.bigc.ru/ publications/other/org_culture/org_razv_new_pr_russia.php.
17. The Organization Development Institute [Электронный ресурс]. -Режим доступа: www.odinstitute.org.
18. The International Organization Development Code of Ethics [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.odinstitute.org/ethics.htm.
19. Национальный Институт сертифицированных Консультантов по управлению - официальный сайт [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.niscu.ru.
20. www.getnewjob.ru;www.novosibirsk.hh.ru;www.jooble.ru.
СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
© Беляев В.В.*
Международный институт экономики, менеджмента и информационных систем Алтайского государственного университета,
г. Барнаул
В статье предлагается новая область планирования - принятие управленческих решений, описывается система планирования в данной области, которая включает в себя область планирования, субъекты планирования, процесс планирования и инструменты планирования.
Ключевые слова: планирование, система планирования, принятие решений, управленческая задача, функции управления.
Планирование - одна из функций управления предприятием, необходимая для поддержания и увеличения конкурентоспособности предприятия. Концепция управленческих функций была сформулирована Ф. Тейлором, А. Файолем и Г. Эмерсоном [6], современные исследователи определяют ее как «систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой деятельности всех фирм и предпри-
* Старший преподаватель кафедры Экономики предпринимательства и маркетинга.
