CC BY
19
УДК 336.02
КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
ХОЛДИНГОВЫМИ СТРУКТУРАМИ В ЛЕСОПРОМЫШЛЕННОМ КОМПЛЕКСЕ
М.Д. ЧУРИЛОВА,
старший преподаватель кафедры финансов и валютно-кредитных отношений E-mail: ChurilovaMarina@gmail.com Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России
Автором разработаны методические рекомендации по управлению российскими обрабатывающими предприятиями холдингового типа на примере лесопромышленного комплекса. В условиях быстрых изменений внешней среды внедрение систем управления развитием ресурсного потенциала предприятий на основе методов контроллинга повышает эффективность управления сложноорганизованными структурами, укрепляет их конкурентоспособность.
Ключевые слова:управление, контроллинг,лесопромышленный комплекс, холдинг.
Лесопромышленный комплекс (ЛПК) Российской Федерации занимает особое положение, поскольку обладает, с одной стороны, преимуществами сырьевого комплекса (в том числе и экспортными), а с другой стороны, существенно уступает зарубежным конкурентам в степени и разнообразии линейки, качестве переработки продукции. В российской отрасли лесозаготовки и лесопереработки занято более 2 млн чел., что составляет порядка 8 % трудоспособного населения, а в общем объеме ВВП продукция ЛПК занимает пятое место, доля его продукции в промышленном производстве составляет 4,5%, в совокупном экспорте страны — 4,1% (это четвертое место в структуре российского экспорта). Торговля древесиной ежегодно дает российскому бюджету порядка 5 млрддолл. Объем налоговых пла-
тежей предприятий отрасли за 2009 г. в консолидированный бюджет составил 15,2 млрд руб., т. е. 4,5 % общей суммы налоговых поступлений, в том числе в федеральный бюджет — 4,4 млрд руб. При том что Россия владеет почти одной четвертью мировых запасов лесных ресурсов (80 млрд м3) [4], в настоящее время в мировом экспорте леса и лесопродукции на ее долю приходится всего 2,5 % вывоза древесины и 1,2% бумаги и картона.
Развитие предприятий переработки, включая ЛПК, напрямую определяется состоянием и использованием экономического потенциала как важнейшего ресурса роста эффективности их деятельности. Прежде всего необходимо прекратить затянувшийся спад и начать подъем производства продукции, повысить ее конкурентоспособность, создать реальные возможности для роста доходности и сокращения затрат на производство и сбыт продукции. Успех предприятия в решении этих задач сегодня зависит от многих факторов (от имеющихся в его распоряжении ресурсов и умения их эффективно использовать, их структурирования, от благоприятной хозяйственной среды) и, как показывают новейшие исследования [3], в решающей мере от качества и эффективности управления этими ресурсами).
Структура ресурса развития организации представляет собой композицию следующих локальных
Принципиальная схема структуры совокупного ресурса развития организации
ресурсов: экономического, производственно-технологического, информационного, финансового, кадрового, управленческого, материально-технического, интеллектуального, организационного и других. Факторы, составляющие совокупный ресурс, сгруппированы автором по другому признаку: материальные внешние, материальные внутренние и нематериальные факторы (см. рисунок). При этом нематериальные факторы также могут быть рассмотрены как внутренние и внешние по своему происхождению.
Таким образом, под ресурсом развития предлагается понимать совокупность ресурсов и факторов, организованных в сложную (синерге-тическую) систему, способную обеспечить конкурентно устойчивое и экономически безопасное развитие социально-экономической организации путем наиболее эффективного использования внутренних и внешних ресурсов, находящихся в ее распоряжении.
Основными элементами системы управления ресурсом являются: субъект управления — ресурсы, интересы участников бизнеса, производственные, финансовые, хозяйственные процессы, коммуникации (механизмы передачи управляющих воздействий).
Система управления ресурсом развития характеризуется следующими признаками:
- наличием ограниченной во времени цели;
- наличием изменений под воздействием внешних и внутренних процессов;
- ограниченностью ресурсов управления и реализации управленческих воздействий;
- комплексностью и разграничением элементов системы, ранжированием уровней и их взаимосвязей;
- специфической организационной структурой (социально-производственные группы участников).
Реализация методики поэтапного создания системы управления влечет за собой не только создание специальной службы, но и в целом изменение организационной системы: структуры управления, связей, бюджета, приоритетов и стратегических установок и т. д.
Необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами стала одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга. Распространившееся в экономической литературе многообразие терминов (контроллинг инноваций, финансов, оперативный и стратегический контроллинг и др.) отнюдь не способствует ясности в понимании сущности предмета.
Понятие «контроллинг», имеющее английские лингвистические корни, впервые было использовано в рассматриваемом контексте в рамках немецкой школы делового администрирования и при своем рождении в наибольшей степени соответствовало русскому слову «координировать». В настоящее время в силу причин, связанных с развитием информационных систем, это понятие все больше приближается к герундию английского глагола «to control» («руководить, регулировать, управлять», но не «контролировать») и выражает новую концепцию управления, порожденную современной практикой.
Как отдельное научное направление и разновидность специализированной экономической управленческой деятельности контроллинг появился в США после Второй мировой войны, а затем и в ведущих странах Европы и стал быстро внедряться в мировую практику. Последовательность расширения функционального назначения контроллинга по мере роста задач управления представлена в табл. 1.
Это функциональное многообразие определений и взглядов свидетельствует о том, что модели
Таблица 1
Развитие модельных представлений контроллинга [2, 6—8]
Исходное положение Содержание понятия Мотив внедрения метода
Контроллинг как учет затрат Связано с оперативным учетом затрат, калькулированием и расчетом себестоимости Решение типовых задач ценообразования в свое время являлось побудительным мотивом для начала проекта по контроллингу
Контроллинг как управление прибылью Предназначено для учета и анализа результатов деятельности, анализа рентабельности и управления прибылью Необходимость отслеживания результатов процесса производства продукта от начала до конца привела к расширению функций
Бюджетирование как форма контроллинга Развитие представлений о контроллинге в проектах по бюджетированию Инициировано консультантами ведущих (тогда еще «большой шестерки») мировых консалтинговых фирм
Контроллинг как стратегическое планирование и управление Предназначено для контроллинга инноваций, финансов, других стратегических проектов Инициировано развитием методов управления (например, сбалансированныхкарт Каплана — Нортона)
Контроллинг как технология менеджмента эффективности и качества Предназначено для интеграции и координации методов и приемов управления компанией Инициировано чередой кризисных ситуаций и экономических рецессий для укрепления конкурентоспособности компании
управления на базе контроллинга являются интенсивно развивающимся направлением в области теории и практики управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятий. При этом, если Й. Вебер и Х.-Ю. Кюппер подчеркивают, что контроллинг связан с информационным процессом и не связан с процессом целеполагания (например, заданием целей прибыли или роста капитализации), то П. Хорват и Д. Хан в интерпретации концепции контроллинга особое значение придают стоимостным целям, в том числе оптимизации финансового результата. Автор разделяет позицию, изложенную в работе [5], где отмечается, что механизм контроллинга основан на четырех системных принципах — движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования. К этому пониманию механизма управления необходимо внести уточнение в части того, что для рассмотрения организации контроллинга недостаточно использования только системного подхода к управ -лению. Необходим также ситуационный подход, а именно, выделение и анализ влияния на систему контроллинга ресурсного обеспечения; уровня конкуренции в отрасли; стадии жизненного цикла отрасли; государственного регулирования (степени вмешательства государства); взаимоотношений со стейкхолдерами; целей предприятия, стратегии, целей менеджеров и акционеров; организационной структуры; размера организации; технологических особенностей и других факторов.
Таким образом, в зависимости от целевой ориентации можно выделить основные концепции контроллинга.
Концепция, ориентированная на систему учета, в качестве основной и единственной сферы де-
ятельности контроллинга рассматривает систему учета. Основными задачами контроллинга являются централизация и переориентация в будущее всей системы учета, сконцентрированной на регистрации фактической информации прошлых периодов. В этой концепции реализуется лишь один элемент контроллинга, что не позволяет полностью использовать его потенциал. Такой подход актуален на начальной стадии внедрения контроллинга.
Концепция, ориентированная на информационную систему (базируется на предыдущей концепции), особенно выделяет содержательные, процессуальные и структурные задачи контроллинга в пределах информационной системы, причем контроллинг рассматривается как ядро этой системы. Задачами контроллинга являются концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления. Использованию планово-контрольных инструментов контроллинга в пределах этой концепции внимания не уделяется, что позволяет сделать вывод о невозможности ее использования в качестве целостной научной концепции контроллинга.
Концепция, ориентированная на систему управления, рассматривает контроллинг как инструмент системы управления (подход, ориентированный на координацию). Эта концепция представляет контроллинг в аспекте общих проблем принятия управленческих решений. Она позволяет объединить наиболее важные элементы других концептуальных подходов.
Основываясь на этом подходе и учитывая особенности системы управления ресурсом развития, контроллинг следует определить как целеориен-тированную подсистему управления, обеспечи-
вопроси
41 (206) - 2010
вающую интеграцию, системную организацию и координацию различных фаз процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов предприятия. Контроллинг — это упорядоченный методологически обоснованным образом набор процедур, приемов и действий, направленных на поддержку стратегического управленческого решения на всех стадиях управления (анализа и прогнозирования, принятия решения, контроля за его исполнением) и создание механизма реализации синергии организации. Отличительным признаком этого определения является его нацеленность не на контроль за финансовыми (промежуточными) характеристиками, а на использование информационных показателей как дополнительного ресурса развития организации.
Эта трактовка концепции контроллинга отличается от ранее используемых включением в критерии эффективности управления структурно-информационных параметров, что позволяет за счет ресурса внешней среды реализовать синерге-тический эффект при управлении предприятиями холдингового типа.
Для того чтобы определить возможность или невозможность модернизации существующих или проектирования новых предприятий ЛПК необходимо определить критерии и методы оценки ресурса развития предприятий и холдинга в целом. Следует выделить ряд признаков, по которым оценивается ресурс развития предприятия. Эти признаки можно сгруппировать в четыре группы внешней и внутренней среды формирования ресурса развития.
В первую группу включены оценочные показатели внешней среды бизнеса общеэкономического характера, такие как макропоказатели экономики страны и региона, потенциал местоположения предприятия и его инфраструктуры: транспортно-географическое положение, население, гидрография, экономика, полезные ископаемые, отдельно лесные ресурсы, технические и технологические возможности их переработки.
Во вторую группу включены оценка положения проектируемого или существующего предприятия, включая традиционную методику SWOT-aнaлизa, его структурную организацию, оснащенность техникой и кадрами, ориентированность на потребности и перспективу развития рынка, на полное использование заготавливаемой древесины и сопутствующих продуктов.
В третью группу входят оценка управленческого ресурса предприятия, включая использование общего и специального менеджмента, выработку
стратегии и возможности ее реализации, оценку маркетинговой стратегии, которые направлены на создание добавленной стоимости, капитализации предприятия, рост конкурентоспособности, глубину переработки продукции и т. д. Глубина переработки подразумевает масштабность изменения свойств продукта и ведет к снижению делового и финансового риска, экономии на масштабе, гибкости, также создает возможности роста.
Четвертая группа включает оценку экспортно-импортной составляющей в деятельности предприятия. В настоящее время внутренний потребительский рынок характерен парадоксальным товаровосприятием. С одной стороны, это импортоориентированное предпочтение. С другой стороны, разочарование потребителей, связанное с тем, что соотношение цена/качество у импортных товаров не лучше, чем у российских. Оценке подлежит ожидаемое имиджевое качество продукции, ценовая доступность и др. Также рассматривается экспортная оценка потенциала предприятия, в частности, возможности потребления продукции из леса такими странами, как Финляндия, Германия, Англия, Италия, Китай, Япония, Корея. Учитывается потенциал развития взаимных контактов с контрагентами за рубежом с использованием взаимных ресурсов в форме финансов, технологий, ритейловых рыночных структур, брендов и других товарных знаков, согласования номенклатуры, поставки возможных товарных групп и т. д. Методы оценки внешнеэкономического ресурса предприятий холдинга глубоко исследованы в работе [1].
Для реализации концепции и адаптации разработанной методики контроллинга к условиям конкретной хозяйственной структуры, в частности, к экономическим условиям предприятий российского ЛПК, обоснована необходимость оценки на основе разработанной методики контроллинга ресурса развития предприятий. В целом, методика оценки ресурса развития предприятий ЛПК предусматривает ряд последовательных шагов.
Во-первых, устанавливается конечный, интегрирующий перечисленные четыре группы параметров, показатель оценки, выраженный в стоимостном выражении — стоимость бизнеса группы предприятий и его ресурсного потенциала. При этом необходимо точно определить, что понимается под стоимостью бизнеса (балансовая, рыночная инвестиционная, рыночная котировочная или чистая приведенная стоимость).
Во-вторых, устанавливается метод финансовой оценки. При методе дисконтирования денежных
потоков определение стоимости бизнеса включает в себя:
- выбор модели денежного потока;
- определение длительности прогнозного периода;
- выбор модели учета инфляции в расчетах;
- расчет величины прогнозируемых свободных денежных потоков в рамках прогнозного горизонта;
- определение ставки дисконтирования;
- расчет приведенной стоимости денежных потоков в рамках прогнозируемого горизонта;
- определение величины остаточного потока и расчет его текущей стоимости;
- внесение поправок в предварительную величину текущей (приведенной) стоимости и определение итогового значения стоимости потенциала бизнеса предприятий холдинга. В-третьих, проводится сравнение результатов
расчетов по различным сценариям развития бизнеса в вариантах сетевого (кластерного) организационного построения, структурирования ресурсов отечественного и зарубежного источников, диверсификации продуктовой линейки и координации взаимодействия структурных подразделений и предприятий холдинга в целом, и выбираются вариант развития и методы его реализации. Сценарии определяются исходя из группировки оценок ресурса предприятия, условий его внешней и внутренней среды развития.
Эта методика оценки ресурса развития была опробована при анализе стратегии развития группы
Показатели деловой активности по группе предп
лесообрабатывающих предприятий Костромской области.
Основные выводы анализа эффективности деятельности группы на начальном этапе (до 2006 г.) сводились к следующему. Финансовое состояние группы предприятий можно характеризовать как устойчивое. Величина чистых активов составила на начало 2006 г. 152961 тыс. руб. Группа предприятий характеризовалась достаточностью собственных оборотных средств, на что указывает значение коэффициентов обеспеченности и маневренности. Коэффициенты автономии и соотношения собственных и заемных средств говорят о наличии финансовой независимости группы от своих кредиторов. Выручка от продаж в 2005 г. по сравнению с 2004 г. выросла в три раза, что привело к снижению удельного веса постоянных затрат в структуре себестоимости и повышению рентабельности продаж.
В то же время анализ выявил ряд нерешенных вопросов и отрицательных тенденций. Деловая активность являлась недостаточной, средний срок оборачиваемости оборотных активов — около 530 дней, что в три раза больше среднеотраслевых (180 дней) (табл. 2). Особенно низка оказалась оборачиваемость запасов, что в целом является характерным для предприятий лесопереработки, но все-таки свидетельствует о неэффективном использовании ресурсного потенциала группы предприятий. Показатели промежуточной (срочной) и абсолютной ликвидности ниже рекомендуемых
Таблица 2
ятий ЛПК Костромской области в 2003—2005 гг.
Показатель 2003 2004 3 мес. 2005 9 мес. 2005
Выручка отреализации,тыс. руб. 16 387 23 179 35 184 63 107
Оборотные активы, тыс. руб. 6911 53 849 56 325 127 147
Средняя величина оборотных активов, тыс. руб. 6911 30 380 55 087 91 736
Запасы, тыс. руб. 2 528 12 308 6 915 63 928
Средняя величина запасов, тыс. руб. 2 528 7418 9 612 35 422
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб. 560 2 649 6 748 1 550
Средняя величина денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, тыс. руб. 560 1 605 4 699 4 149
Дебиторская задолженность, тыс. руб. 2 997 31 195 26 639 38 905
Средняя величина дебиторской задолженности, тыс. руб. 2 997 17 096 28 917 32 772
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов 2,37 0,76 0,64 0,69
Средний срок оборота оборотных активов, дней 153,93 478,39 571,48 530,59
Коэффициент оборачиваемости запасов 6,48 3,12 3,66 1,78
Средний срок оборота запасов, дней 56,31 116,81 99,71 204,87
Коэффициент оборачиваемости денежных средств и краткосрочных финансовых вложений 29,26 14,45 7,49 15,21
Средний срок оборота денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, дней 12,47 25,27 48,74 24
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 5,47 1,36 1,22 1,93
Средний срок оборота дебиторской задолженности 66,75 269,21 299,99 189,55
Таблица 3
Показатели ликвидности (сводные данные по группе предприятий ЛПК Костромской области) в 2003—2005 гг.
Показатель 2003 2004 9 мес. 2005 Формула Рекомендуемое значение
Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) 4,405 0,878 1,884 Строки 210 + 220 + 240 + 250 + 260 / Строки 610 + 620 + 630 + 650 + 660 >2
Коэффициент промежуточной (срочной) ликвидности 2,267 0,56 0,62 Строки 240 + 250 + 260 / Строки 610 + 620 + 630 + 650 + 660 > 1
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,357 0,044 0,024 Строки 250 + 260 / Строки 610 + 620 + 630 + 650 + 660 >0,2
значений, хотя значение показателя текущей ликвидности составило 1,9, что лишь немного меньше рекомендованного значения 2 (табл. 3). Это свидетельствует о недостатке высоколиквидных активов в структуре оборотных средств.
Также следует отметить высокую волатильность величин выручки и прибыли. Это затрудняло прогноз и планирование будущих потоков, создавало недостаток высоколиквидных оборотных активов, высокую долю условно-постоянных расходов и другие специфические для конкретных предприятий проблемы, что увеличивало риски и угрозы в деятельности предприятий группы в условиях неопределенности внешней среды, незавершенности процессов реструктуризации внутри предприятий. Исходя из проведенного анализа рынка, было принято решение о создании диверсифицированного производства с углубленной специализацией основных производственных процессов на всех этапах лесозаготовки и лесопереработки.
В ходе подготовки и реализации этого решения была поставлена задача координации управления сложной производственно-сбытовой структурой с применением методов контроллинга и стратегического планирования. При планировании и прогнозе условий функционирования предприятий были заложены предварительные исходные положения и контрольные показатели, которые подверглись пересмотру в ходе осуществления перехода на новую схему управления. В связи с ограниченностью финансовых ресурсов в условиях экономического кризиса упор был сделан на совершенствование управления предприятиями группы.
Внедрение методики оценки ресурса развития бизнеса на практике позволило структурировать во всех существенных аспектах основные стороны деятельности группы предприятий. В момент перехода на новую концепцию управления был предложен процессный подход к управлению на основе показателей контроллинга (в исследовании рассматриваются главным образом финансовые индикаторы как основа для принятия скоординированных решений по управлению активами
на следующем этапе становления холдинга). При выборе показателей контроллинга учитывались финансово-экономические, социально-экономические, организационно-правовые, технологические и управленческие цели.
Для финансовой оценки ресурса развития в группе финансово-экономических характеристик использовались следующие показатели для координации деятельности предприятий, входящих в рассматриваемую группу:
- прогнозируемые свободные (чистые) денежные потоки;
- планируемая выручка от реализации (на основе плана производства продукции в натуральном выражении и планируемых ценах по видам продукции и услуг, при этом цены принимаются в соответствии с прогнозом Минэкономразвития России с учетом прогнозируемой инфляции);
- планирование инвестиций во внеоборотные активы и амортизационные отчисления. Этот показатель закладывался в размере, превышающем размеры амортизационных отчислений для поддержания эксплуатационных качеств оборудования на высоком уровне. Также учитывалось следующее: размер вывода основных средств принимался в размере 3 % от величины первоначальной балансовой стоимости основных средств; балансовая стоимость вновь вводимых основных средств принимается равной планируемым инвестициям во внеоборотные активы; в соответствии с действующей учетной политикой холдинга начисление амортизации осуществляется линейным методом; средняя норма амортизации на конец каждого планируемого периода определяется как средневзвешенное значение средней нормы амортизации за предшествующий год и нормы амортизации по вновь вводимым основным средствам, взвешенных по соответствующим значениям балансовой стоимости основных средств;
- планируемые расходы. Структура затрат формировалась с учетом распределения затрат в соответствии с принятой системой отчет-
ности, а также с учетом разделения затрат на переменные (зависящие от изменения объемов реализации продукции) и постоянные (не зависящие от изменения объемов реализации) расходы. Базовые значения затрат определялись на основе анализа фактических данных с учетом планируемых мероприятий по снижению расходов. Также определялись другие показатели (ставка дисконтирования по национальной и иностранной валюте, привлечение долгосрочных и краткосрочных кредитов, инвестиции в оборотные активы, стоимость бизнеса и др.) с учетом реальных условий функционирования предприятий и стандартных методов их расчета;
- планирование инвестиций в оборотные активы;
- планирование привлечения кредитов (долгосрочных и краткосрочных) и расчет стоимости их обслуживания.
Показатели контроллинга определялись для каждого предприятия, входящего в группу, и для всего холдинга.
Методика определения показателя прогнозируемых свободных (чистых) денежных потоков по каждой составляющей (на основании допущения о наличии прямой зависимости между этими показателями и величины выручки от реализации) устанавливалась в следующей последовательности:
- определение показателей базового потока;
- планированиевыручкиотреализации;
- планирование расходов (себестоимости, управленческих, коммерческих, операционных);
- планирование инвестиций во внеоборотные активы и суммы амортизационных отчислений на 2006-2010 гг.;
- планирование чистой прибыли;
- планирование инвестиций в оборотные активы;
- планирование привлечения долгосрочных и краткосрочных кредитов и расчет стоимости их обслуживания;
- составление баланса;
- расчет финансовых коэффициентов и их анализ;
- определение денежных потоков прямым и косвенным способом.
Таким образом, расчет представляет собой последовательность шагов и оценок до тех пор, пока величина дефицита денежных средств не уменьшится до нуля. После этого составляется окончательный план денежных потоков. Расчет чистых инвестиций во внеоборотные активы и суммы амортизационных отчислений на 2006—2010гг., а
также прогнозные величины привлечения заемных средств на 2006—2010 гг. представлены в табл. 4, 5.
При определении ставки дисконтирования в национальной и иностранной валюте использовался метод определения стоимости привлечения капитала из различных источников. Для денежного потока всего инвестированного капитала применяется ставка дисконта (средневзвешенная стоимость капитала WeightedAverage Cost of Capital — WACC), равная сумме взвешенных ставок отдачи на собственный капитал и заемные средства (ставка отдачи на заемные средства является процентной ставкой банка по кредитам), где в качестве весов выступают доли заемных и собственных средств в структуре капитала. Согласно общепринятой концепции WACC рассчитывается следующим образом: WACC = P -d + Р -d ,
з.к з.к с.к с.
где Рзк — цена заемного капитала;
d3 к — доля заемного капитала в структуре капитала;
Р — цена собственного капитала;
с.к '
dCK- доля собственного капитала в структуре капитала.
Предложенная методика оценки ресурса развития бизнеса также учитывает возможность автоматизации управленческих процессов в холдинговых структурах ЛПК на основе применения ERP-систе-мы (Enterprise Ressource Planing — планирование и управление ресурсами предприятия), что позволяет осуществлять стратегическое прогнозирование развития организации. В разработанных рекомендациях по внедрению системы управления ресурсом развития на предприятиях лесопромышленного комплекса холдингового типа на основе применения ERP-системы реализовано сравнение результатов расчетов по различным сценариям развития бизнеса в вариантах сетевого (кластерного) организационного построения, диверсификации продуктовой линейки и координации взаимодействия структурных подразделений и предприятий холдинга в целом.
Анализ финансово-экономических показателей холдинга в 2006—2010 гг. свидетельствует, что переход на управление на основе методов контроллинга (учета, контроля и координации деятельности предприятий и их структурных подразделений) осуществляется достаточно успешно. Увеличение активов за четыре года составило около 290 % без увеличения как краткосрочных, так и долгосрочных обязательств. При этом внеоборотные активы возросли только на 65%, но оборотные активы выросли более чем в 9 раз, а нераспределенная прибыль увеличивалась в среднем на 9 % в год. На
вопроси
41 (206) - 2010
Таблица 4
Чистые инвестиции во внеоборотные активы и суммы амортизационных отчислений группы предприятий ЛПК
Костромской области на 2006—2010гг.
Базовое
Показатель значение на 01.10.2005 2006 2007 2008 2009 2010
Чистые инвестиции во внеоборотные активы, руб. - 19 228 104 0 0 0 0
Незавершенное строительство, руб.: -
- увеличение за период - 19 228 104 0 0 0 0
- уменьшение за период - 19 228 104 0 0 0 0
- остаток на конец периода - 0 0 0 0 0
Ввод нематериальных активов на конец периода, - 19 228 104 0 0 0 0
руб.
Выбытие нематериальных активов на конец 0 0 0 0 0 0
периода от балансовой стоимости в год, руб.
Балансовая стоимость нематериальных активов 0 19 228 104 19 228 104 19 228 104 19 228 104 19 228 104
на конец периода, руб.
Количество месяцев эксплуатации в течение - - 12 12 12 12
периода, мес.
Количество месяцев эксплуатации выводимых - - 6 6 6 6
и вновь вводимых нематериальных активов, мес.
Норма амортизации по вновь вводимым нематери- - 10 10 10 10 10
альным активам, %
Величина амортизационных отчислений, долл. 0 1 762 576 1 922 810 1 922 810 1 922 810 1 922 810
Средневзвешенная норма амортизации по всем 10 10 10 10 10 10
группам нематериальных активов (на конец периода), %
Износ по выбытию, руб. 0 0 0 0 0 0
Остаточная стоимость нематериальных активов 0 17 465 528 15 542 717 13 619 907 11 697 097 9 774 286
на конец периода, руб.
Общий накопленный износ, руб. 0 1 762 576 3 685 387 5 608 197 7 531 007 9 453 818
Таблица 5
Планирование кредитов по группе предприятий ЛПК Костромской области на 2006—2010 гг.
Базовое
Показатель значение на 01.10.2005 2006 2007 2008 2009 2010
Долгосрочные кредиты
Величина кредитов на конец периода, руб. 0 20 597 436 0 0 0 0
Новые кредиты на финансирование капитальных 20 597 436 0 0 0 0
вложений, руб.
Погашение кредитов, руб. - 0 20 597 436 0 0 0
Изменение в течение периода, руб. - 20 597 436 20 597 436 0 0 0
Средняя величина кредитов в течение периода, руб. - 10 298 718 10 298 718 0 0 0
Средняя процентная ставка, % годовых 15 11,89 10,86 10,86 10,86 10,86
Проценты по долгосрочным кредитам за период, руб. - 1 224 712 1118 014 0 0 0
Краткосрочные кредиты
Величина кредитов на конец периода, руб. 0 0 0 0 0 0
Новые кредиты на финансирование дефицита средств, руб. — 0 0 0 0 0
Погашение кредитов, руб. - - - - - -
Изменение в течение периода, руб. - 0 0 0 0 0
Средняя величина кредитов в течение периода, руб. - 0 0 0 0 0
Средняя процентная ставка годовых, % 15 11,89 10,86 10,86 10,86 10,86
Проценты по краткосрочным кредитам за период, руб. - 0 0 0 0 0
Итого потребность в новых кредитах,руб. - 20 597 436 0 0 0 0
Итого процентов по кредитам,руб. - 1 224 712 1 118 014 0 0 0
базе предлагаемой концепции контроллинга разработаны методические рекомендации по поэтапному изменению информационных и управляющих потоков предприятия. Их применение означает проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления. Это — выбор цели; внедрение на предприятии
Список литературы
управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля. Таким образом, последовательно решаются организационные задачи по адаптации разработанной методики контроллинга к хозяйственным условиям предприятий холдингового типа российского ЛПК.
1. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса: учебник. М.: ТК Велби, Проспект, 2004.
2. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М.: Финансы и статистика, 1993.
3. Предприятия и рынки в 2005—2009 годах и итоги двух раундов обследования российской обрабатывающей промышленности. М.: ГУ — ВШЭ, 2010.
4. Срочная информация по актуальным вопросам. URL: http://www.gks.ru.
5. Уткин Э.А., Мартынюк И. В. Контроллинг: российская практика. М.: Финансы и статистика, 1999.
6. Хан Д. ПиК — Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.
7. Хорват П. Контроллинг: от учета к стратегическому управлению // Контроллинг, 2006. № 1.
8. Reichman Т. Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, Munhen, Vahlen-1995.
