Контроллинг организационных изменений: выбираем этап внедрения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

11. Уткин Э.А. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. -М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Изд-во ЭКМОС, 1998.

12. Chandler A.D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. - Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.

13. www.otherres.allbest.ru.

КОНТРОЛЛИНГ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ: ВЫБИРАЕМ ЭТАП ВНЕДРЕНИЯ

© Попченко Е.Л.*

Поволжский институт им. П.А. Столыпина (филиал) Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, г. Саратов

В статье рассмотрены основные этапы развития организации согласно модели И. Адизеса и возможность внедрения контроллинга в зависимости от фазы жизненного цикла организации.

Любая организация является открытой системой и подчиняется общим законам организационного развития. Организационное развитие имеет несколько этапов (стадий), и, переходя от одного этапа жизненного цикла к другому, организация испытывает определенные трудности. Как показывает практика, многие из проблем организационного развития являются типичными для всех организаций. Преодолевая трудности, организации развиваются, приобретают способности, необходимые для продвижения по жизненному циклу. Решение проблем вызывает необходимость управления организационными изменениями и поиска оптимального пути развития. Поскольку возникает «спрос» на решение проблем организационного развития, появляются и «предложения», способствующие удовлетворению «спроса»: теории жизненных циклов и модели управления организационными изменениями.

Импульс к изучению жизненных циклов коммерческих организаций в ХХ веке дали новые общественные науки, такие как социология, психология и психодинамика [1, с. 37].

Теории и модели жизненного цикла организаций представлены в работах: А. Доунса, Г. Липпитта и У Шмидта, Л. Грейнера, У Торберта, Ф. Ли-дена, Д. Кац и Р. Кана, И. Адизеса, Дж. Кимберли, Р. Куинна и К. Камерона и ряда других ученых.

В рамках статьи будет уделено внимание модели И. Адизеса. Основой модели И. Адизеса является эволюционно-телеологический взгляд на про-

* Доцент кафедры Менеджмента организации, кандидат экономических наук, доцент.

цесс развития организации, которая рассматривается как аналог процесса развития биологического организма.

Рис. 1. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса [5]

Модель И. Адизеса демонстрирует определенные этапы развития организации и характерные для каждого этапа проблемы (опасности), которые подстерегают организацию на пути ее развития: «Афера» («Увлечение»), «Детская смертность» («Смерть в младенчестве»), «Ловушка для руководителя» («Западня основателя»), «Неудачное предпринимательство» и «Преждевременная старость» (обе проблемы также имеют название «Развод»)).

Как мы можем видеть, до расцвета доживают далеко не все организации, а за расцветом грядет бюрократизация бизнеса, приводящая в большинстве случаев к смерти. Очевидно, что перед менеджментом организации стоит задача как можно дольше задержаться в фазе расцвета. Для этого руководству организации необходимо задать себе вопросы (без этого не начнется процесс изменений) и найти на них ответы (без этого не осуществится процесс изменений):

- что означают для нас организационныеизменения?

- почему организациям суждено изменитьсяили умереть?

- где нужно изменить?

- кто внедряет организационные изменения?

- когда начинать изменения?

- как реализовать изменения? [4].

Результат решения задачи будет зависеть от применяемой методологии.

Так как этапы модели жизненного цикла организации И. Адизеса достаточно широко освещаются в современной экономической литературе, в

Стабильность

РОСТ

СТАРЕНИЕ

рамках данной статьи остановимся на рассмотрении этапа «Давай-Давай». Этот этап характеризуется отсутствием согласованности действий и слабого делегирования полномочий. Реальная же децентрализация требует наличия системы контроля [1, с. 79]. Поэтому в организации, которая достигла этапа «Давай-Давай» руководству следует осуществить передачу интеграционной функции. Причем этот процесс должен быть десперсонали-зированным: поскольку «идеального менеджера», который «умеет все» не существует в природе, необходимо создание управленческой команды. Такой командой, на наш взгляд, может стать команда контроллеров, причем это должен быть на просто набор квалифицированных юристов, бухгалтеров, маркетологов и прочих специалистов. Это должна быть команда, которая обладает не только знаниями, но и сочетает в себе различные поведенческие стили.

Почему именно контроллинг? Контроллинг широко используется в зарубежной и российской практике. Контроллер прошел путь институализации от «учетчика гороха» до «корпоративного интегратора». Сегодняшний контроллинг может рассматриваться как управленческая концепция на основе системного и процессного управления организацией, ориентированная на эффективное использование ресурсов, создание и развитие обучающейся организации, с учетом экономических, технологических, социально-культурных, политико-правовых и экологических рамочных условий и ограничений на базе передовых информационных технологий, в которой стратегический контроллинг реализуется через философию и образ мышления руководителей и ведущих менеджеров, а оперативно-тактический контроллинг - через информационно аналитическую и методическую поддержку координации и интеграции протекающих в организации процессов.

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка, либо хозяйственная деятельность предприятия находится в кризисе, либо внедряется как «система раннего предупреждения».

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. К факторам, являющимся основанием для создания системы контроллинга в организации относятся появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования; отсутствие согласования целей; дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении; плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия; отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей [2].

Вышеперечисленные проблемы в полной мере относятся к этапу развития организации «Давай-давай».

Безусловно, контроллинг можно внедрять и на более поздних стадиях организационного развития, однако тогда велика вероятность того, что проблемы организации перерастут в оргпатологии.

Что касается возможности внедрения контроллинга на более ранних стадиях, то она не отрицается. На этапах «Зарождение» («Ухаживание») и «Детство» («Младенчество») также возникают свои проблемы, которые могут быть преодолены с помощью контроллинга.

Однако, на наш взгляд, этап «Давай-Давай» является самым благоприятным с точки зрения внедрения контроллинга, поскольку на этапе «Да-вай-Давай» организация«структурируется» вокруг людей: люди назначаются на роли с учетом особенностей текущей ситуации, и такое назначение должно носить временный характер.Следовательно, необходимо организационное изменение на данном этапе, в результате которого люди стали бы «структурированы» для достижения целей и решения задач. И здесь возникает вопрос о соотношении структуры и стратегии. С точки зрения А. Чандлера стратегия должна определять структуру. На наш взгляд это и происходит на этапах развития «Зарождение» («Ухаживание») и «Детство» («Младенчество»). В эти периоды оргструктура либо проста, либо находится в процессе формирования, а стратегия во многом зависит от руководителя организации.Однако, по мере роста, расширения сферы деятельности структура становится менее подвижной и начинает олицетворять текущие интересы сотрудников, то есть теперь структура определяет стратегию, а не стратегия структуру. Как заметил А. Чандлер: «До тех пор пока стратегия следует за структурой результатом становится неэффективность» [6].

Одной из составляющих концепции контроллинга является процесс формирования и / или реорганизации организационной структуры и структуры управления. В работах Д. Хана и других авторов по контроллингу уделено огромное внимание этому вопросу. И это очень важно, потому что в условиях динамичных изменений одна из задач контроллинга состоит в том, чтобы структура организации не «застыла», и стратегия организации не формировалась под интересы существующей структуры.

В распоряжении контроллинга для решения вышеназванной задачи имеется широкий набор удачно опробированных стратегических и оперативных методов и инструментов управления. «В то время как в оперативной сфере в центре внимания стоят калькулирование себестоимости продукции и исчисление сумм покрытий по ним, в стратегической области необходимо создать что - то вроде потенциального профиля, или линии развития предприятия» [3, с. 37]. Действительно, прибыль является залогом успеха организации, но не гарантирует ей расцвет и избавление от смерти.

В заключении хотелось бы отметить, что контроллинг - не панацея от всех бед. Проблемы управления существуют всегда. Изменения - это постоянно

протекающий процесс: «в одну реку нельзя войти дважды». Внедряя систему контроллинга в организации можно корректировать параметры ее функционирования, минимизировать риски возникновения оргпатологий, а следовательно, получить возможность формирования нового жизненного цикла.

Список литературы:

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб.: Питер, 2012. - 384 с.

2. Карминский А.М. Внедрение контроллинга в организации: этапы и типичные ошибки [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru.

3. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. - М.: Финансы и статистика, 1993.

4. Малышева Л.А. Контроллинг организационных изменений: как не утонутьв море популярных концепций? [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: www.bs.ustu.ru/upload/files/our_research/Kontr_ Org_Izm.PDF.

5. Николаев И.Г. Современные теоретические подходы к развитию организации: эволюционные теории // Проблемы современной экономики. -2006. - № 1/2 (17/18).

6. Чандлер А. [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://hrm. ru/db/hrm/Chandler_Alfred_Dupont/glo ssary. html.

ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К АНАЛИЗУ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С ПОМОЩЬЮ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

© Суклышкина М.А.*

Московский государственный университет приборостроения и информатики,

г. Москва

В статье предпринята попытка обосновать необходимость применения процессного подхода в современном кадровом менеджменте, а также раскрыть возможности использования ключевых показателей эффективности при создании, анализе и совершенствовании стратегии управления персоналом, для обеспечения конкурентного преимущества коммерческого предприятия.

* Магистрант кафедры Стратегического менеджмента. Научный руководитель: Корганова И.В., доцент, к.п.н.