CC BY
288
удк 338.24:658 Павел Леонидович Васильев,
аспирант,
vasilevpl@yandex.ru СГСЭУ
КОНТРОЛЛИНГ КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Современная рыночная экономика требует поиска новых механизмов и способов для обеспечения эффективного функционирования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Одним из таких механизмов является контроллинг. В статье автор отвечает на вопросы: как и зачем систему контроллинга внедряют современные руководители на промышленных предприятиях? как отследить эффективность и отдачу после применения контроллинга и что дает контроллинг в условиях постоянно меняющейся внешней среды? Контроллинг обеспечивает стабильность бизнеса и его финансов, выявляет внутренние резервы и позволяет оперативно внедрять новшества, выступает важным фактором для обеспечения конкурентоспособности промышленного предприятия. Контроллинг дает возможность четко соблюсти принцип соответствия полномочий видам управленческих рычагов воздействий и принцип целеполагания, позволяя оптимизировать систему управления предприятием с учетом его специфики. Автор отмечает, что для российской бизнес-среды характерно присутствие трех элементов системы стратегического контроллинга: планирование, информационное обеспечение, контроль.
Ключевые слова: контроллинг, управленческие решения, предприятие, эффективность, бизнес.
P.L. Vasiliev
CONTROLLING AS THE BASIS FOR MANAGEMENT DECISIONS
AT INDUSTRIAL ENTERPRISES
The paper argues that the modern market economy requires new tools and methods to ensure efficient performance of economic entities. One of those methods is controlling mechanism. The author discusses how and why the controlling mechanism is introduced at industrial enterprises; how to monitor the effectiveness and efficiency of the controlling mechanism; and what benefits the controlling mechanism brings in a constantly changing environment. Controlling ensures the stability of the business and its finances, helps find internal reserves and creates conditions for innovation, plays an important role in improving competitiveness of the industrial enterprise. Controlling helps to strictly observe the principle of matching administrative and decision-making powers and the principle of goal setting, thus, allowing to optimize business
♦
♦
management of an individual business. The author stresses that the Russian business environment is characterized by the three elements of strategic controlling system: planning, information support, control. Keywords: controlling, management solutions, enterprise, efficiency, business.
Слово «контроллинг» впервые стало употребляться в западной экономической науке. В России же данное понятие появилось лишь в начале 90-х гг. прошлого столетия в связи с переходом от плановой экономики к рыночной. Современная рыночная экономика, в свою очередь, требует поиска новых механизмов и способов для обеспечения эффективного функционирования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Как и зачем систему контроллинга внедряют современные руководители на промышленных предприятиях? Как отследить эффективность и отдачу после применения контроллинга и что дает контроллинг в условиях постоянно меняющейся внешней среды?
Отвечая на эти вопросы, можно сделать выводы о том, что в новых рыночных условиях рентабельное функционирование промышленных предприятий во многом зависит от использования современных систем и методов управления, которые будут способствовать решению на первый взгляд стандартных и клишированных проблем развития, предопределяющих устойчивый успех в будущем [4, с. 121].
В российской действительности системой контроллинга называют почти любую систему управления, часто путая ее с управленческим учетом. В данной статье рассмотрим контроллинг как систему, которая должна включать следующие пять элементов: организацию, планирование, информационное обеспечение, управление персоналом и контроль. Стратегический контроллинг необходимо применять при возникновении следующих проблем:
1) когда происходит снижение качества управления на предприятии (например, в холдингах при большой географической удаленности организации);
2) когда неоднократно, а порой систематически происходит отклонение от заданной стратегии развития предприятия, что приводит к потере времени и сбою в работе;
3) когда руководство принимает решение об участии в чрезвычайно рискованных инвестиционных программах, отвлекающих финансовые ресурсы от более стратегически важных проектов;
4) когда отмечаются низкая контролируемость движения финансовых потоков и невыполнение запланированных бюджетов;
5) когда происходит повышение операционного риска.
В настоящее время актуальна стоимостно-ориентиро-
ванная концепция контроллинга, которая рассматривает время в качестве ключевого фактора роста стоимости предприятия и приобретения дополнительных конкурентных преимуществ, тем самым обеспечивая дополнительные приоритеты в процессе устранения проблемных зон: управление сбытом, обслуживание оборудования, управление инновациями, управление качеством [1, с. 126].
В решении данных задач может помочь система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard -BSC) при условии ее грамотного внедрения на предприятии. Применение системы стратегического контроллинга позволяет рассчитать требуемые показатели, которые практически невозможно вычислить при анализе финан-
совой отчетности организации. Для этого на промышленном предприятии составляются особые формы отчетности - отчеты о проделанной работе, которые предоставляются руководителям с определенной периодичностью (месяц, квартал, полугодие, год).
Таким образом, можно сформулировать главные причины организации контроллинга на предприятиях промышленности в актуальных экономических условиях:
- во-первых, потребность улучшения качества принимаемых управленческих решений в ситуации с нестабильной внешней средой предприятий;
- во-вторых, необходимость непрерывного отслеживания изменений, которые происходят во внутренней и внешней средах организаций;
- в-третьих, контроль и координация действий на уровне системы управления внутри предприятия;
- в-четвертых, недостаток информации необходимой для принятия правильного управленческого решения;
- в-пятых, необходимость применения единовременно различных типов управленческой деятельности;
- в-шестых, потребность повышения мобильности ресурсов предприятия и увеличения скорости реагирования на изменения внешней среды предприятия;
- в-седьмых, наличие практических результатов, которые свидетельствуют о положительном воздействии контроллинга на эффективность управления.
Итак, система стратегического контроллинга выполняет функцию обеспечения информацией. Отчетность о проделанной работе может быть представлена как в электронной форме, так и на бумаге. В первом случае требуемые данные заносятся в систему BSC и графически отображается выполнение запланированных задач. Величину целевых показателей возможно оперативно отредактировать, своевременно проанализировать текущее состояние и, соответственно, принять меры для достижения поставленных задач на этапе планирования (процесс руководства происходит в режиме реального времени). Каждый показатель, участвующий в системе стратегического контроллинга, сперва планируется, потом идет сравнение фактического значения с планом. При изменении и/или отклонении от нормы проводится анализ: если отклонение имеет приемлемую величину, изменений не проводят; когда отклонение выходит за определенный критический предел для данной организации, то выявляют его причину и вносят корректировку в плановую величину, в противном случае пересматривают управленческие действия для улучшения ситуации и достижения значения индикатора [2, с. 78].
Контроллинг сам по себе охватывает большой спектр технологий менеджмента: пересмотр целевых ориентиров, планирование и контроль за достижением целей. Использование этой концепции в какой-либо области управления предприятием часто приводит к применению определенного подхода, который приобретает независимое значение, а именно - бюджетирование, BSC.
Одним из инструментов процесса реализации стратегии в данном случае является система сбалансированных показателей. В настоящее время примеров удачного применения системы сбалансированных по-
♦
♦
казателей на практике немного, так как при внедрении BSC предприятия постоянно сталкиваются с различными, чаще всего непрогнозируемыми проблемами. Самые опасные проблемы обычно касаются неправильного трактования методологии или организации самого процесса. Здесь прежде всего требуются трудоемкие разработки системы сбалансированных показателей и наличие недорогого и эффективного программного обеспечения, что само по себе вызывает трудности.
BSC-метод относится к сфере стратегического контроллинга на предприятии. На его основе вырабатываются стратегии дальнейшего развития, как долгосрочные, так и краткосрочные цели организации и показатели, что позволяет реализовывать механизмы контроля исполнения стратегии организации.
Кроме того, успешность системы сбалансированных показателей зависит от самого качества ее применения на предприятии. Процесс внедрения системы сбалансированных показателей осуществляется обычно в несколько этапов:
1) подготовка к построению BSC;
2)построение BSC;
3) каскадирование BSC;
4) контроль выполнения стратегии [3, с. 265].
Процесс внедрения стратегии сегодня неотделимо
связан с автоматизированием. Введение BSC, к примеру, с использованием Microsoft Excel или даже вообще без любой информационной поддержки может быть лишь на начальных этапах осуществления BSC или же в небольших организациях. При разработке системы сбалансированных показателей для ряда структурных подразделений время от времени их необходимо уточнять и редактировать, использовать компьютерные ресурсы.
Анализ российской практики ведения бизнеса при отсутствии строго поставленных долгосрочных целей и стратегий их достижения является первой, а часто и главной проблемой, с которой сталкиваются руководители всех уровней при формировании критических факторов успеха и определении их KPI. Стратегической целью среднего и малого предпринимательства в РФ обычно остается обеспечение стабильности на кратко- и среднесрочном временном интервале, особенно это актуально в период дефолтов и финансовых кризисов мирового уровня.
В качестве примера рассмотрим внедрение BSC в ОАО «Пермская ГРЭС» и ОАО «Северсталь».
Совместно с решением задач стратегического менеджмента в ОАО «Пермская ГРЭС» происходил переход на систему управления при помощи операционных рисков, систему управленческого учета и корпоративную интегрированную систему. От каждой из перечисленных систем BSC требовала свои критерии отбора и определяла KPI; они же, в свою очередь, должны были обеспечивать своевременную и точную информационную базу для принятия важных управленческих маневров. В результате была выработана и внедрена оригинальная система стратегического управления в виде трехуровневой структуры, которая дает возможность менеджерам высшего звена Пермской ГРЭС оперативно управлять реализацией целей, способствует максимальной прозрачности финансово-хозяйственного состояния предприятия.
Проект по реализации BSC на предприятии ОАО «Северсталь» был запланирован на 2002 - 2004 гг. К концу 2003 г. проект был полностью сформирован: BSC имеет трехуровневую систему (ступень компании; ступень цехов, функциональных отделов и управлений; ступень дирекций), общую численность карт более 50, а показателей - свыше 600. Такое огромное количество показателей объясняется прежде всего размерами самого предприятия и иерархией от системы до отдельных функциональных подразделений. Показатели на разных уровнях связаны между собой с помощью механизмов декомпозиции и логических причинно-следственных отношений. Результатом стала систематизация информационных данных, мотивация работников на достижение цели, повышение уровня управляемости организации в целом, организация стратегического контроля над процессом развития бизнеса.
Основная задача стратегического контроллинга - это гарантированное длительное обеспечение существования хозяйствующих субъектов в соответствии с требованиями внутренней и внешней среды. Данный вид контроллинга представляет собой деятельность сотрудников, с одной стороны, и создание инфраструктуры для поддержки стратегического планирования - с другой. При этом крайне важно осуществлять процесс четкой координации на предприятии.
Рассмотрим круг задач системы стратегического контроллинга на предприятии, а также так называемого планового контроллинга. Круг задач системы стратегического контроллинга всегда включает:
• стратегическое планирование;
• стратегический контроль;
• разделение стратегического и оперативного контроллинга [4, с. 53].
Очень важно непосредственное взаимодействие оперативного контроллинга со стратегическим. Это выражается в преобразовании оперативных целей в стратегический план исходя из фактических возможностей организации.
Постоянное составление и совершенствование BSC может и не оправдать всех ожиданий руководства, если работники не понимают всей сущности системы, если неправильно выбраны стратегические направления или KPI плохо отражают решение задач и достижение целей и т.д. BSC само по себе не является решением всех видимых и невидимых проблем организации, но может быть результативным инструментом системы стратегического контроллинга при условии грамотной постановки. Нехватка грамотных управленцев, кадров в данной сфере и отсутствие проработанной нормативной базы, способной четко регулировать организацию контроллинга, часто затрудняют создание системы стратегического контроллинга на предприятии. Эффективность контроллинга зависит и от того, насколько были продуманы содержание и процедура его построения. Поэтому последовательное и грамотное осуществление контроллинга в виде системы является залогом его эффективности в будущем. Контроллинг объединяет контроль, учет, планирование, прогнозирование и анализ в самоуправляемую систему, в ходе функционирования которой четко определяются все цели организации, принципы управления ею и способы достижения целей [5, с. 45].
Контроллинг обеспечивает стабильность бизнеса и его финансов, выявляет внутренние резервы и позволяет оперативно внедрять новшества, выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности промышленного предприятия. Контроллинг дает возможность четко соблюсти принцип соответствия полномочий видам управленческих рычагов воздействия и принцип целепо-лагания, позволяя оптимизировать систему управления предприятием с учетом его специфики. Служба контроллинга на предприятии обеспечивает системный и своевременный сбор, обработку и анализ полученных данных по всем подразделениям организации, определяет их соответствие общей стратегии развития организации, подготавливает отчет с конструктивными предложениями для менеджеров по эффективному разрешению возникающих проблем. На основании этого существенно повышается качество принятия управленческих решений. Для российской бизнес-среды характерно присутствие трех элементов системы стратегического контроллинга (в отличие от немецких предприятий, где их пять): планирование, информационное обеспечение, контроль. Последний элемент часто представлен Balanced Scorecard, при этом осуществляется не обычное сравнение плана с фактическими результатами, а выявление тенденций развития процессов, анализ их эффективно-
сти, стимулирование работников к определенным действиям и достижение стратегических целей.
1. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
2. Глухова Н.Н. Организационно-экономические основы развития системы контроллинга на промышленных предприятиях / под ред. д-ра экон. наук, проф. Н.С. Яшина. Саратов: СГСЭУ, 2011.
3. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: учебник. М.: Финансы и статистика, 2006.
4. Климов С.М., Костевят А.Н. Контроллинг: вопросы теории и практики: учеб. пособие. СПб.: Знание; ИВЭСЭП, 2005.
5. Кутанин Ю.В. Методика анализа отклонения прибыли // Российское предпринимательство. 2009. № 6.
6. Просветов Г.И. Контроллинг: задачи и решения: учеб.-практ. пособие. М.: Альфа-Пресс, 2010.
7. Современная концепция контроллинга в производственном бизнесе // Российское предпринимательство. 2007. № 9. Вып. 2 (98).
8. Хан Д., Харальд Х. ПиК: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: М.: Финансы и статистика, 2005.
9. Яксанова Н.Н. О роли контроллинга в практике современного предприятия // Наука и общество. Серия «Экономика и управление». 2013. № 3 (12).
10. URL: http://www.controlling-akademie.ru.
удк 658.1 Владимир Иванович Долгий,
доктор экономических наук, профессор vidl952@mail.ru зав. кафедрой экономики труда
и управления персоналом, СГСЭУ
РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ИНТЕРЕСЫ ПРОМЫШЛЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ: ПРОБЛЕМЫ И ПРОТИВОРЕЧИЯ
В статье показано, что реализация эффективной промышленной политики в регионе требует согласования действий региональной власти и бизнеса вследствие несовпадения их экономических интересов, связанных с использованием региональных ресурсов. Возникающие в результате реализации промышленной политики противоречия отражаются в трендах замедления экономического роста и общей эффективности производства субъектов и одновременно в требованиях власти повышать инвестиционную и инновационную активность предприятий промышленности. Деятельность промышленных субъектов и действия органов региональной и федеральной власти должны быть сбалансированы таким образом, чтобы обе стороны стремились к согласованию несовпадающих экономических интересов. Уровень согласования экономических интересов определяется эффективностью использования региональных ресурсов и, следовательно, выражен в качественных и количественных параметрах.
Ключевые слова: экономический интерес, промышленная политика, региональные ресурсы, бизнес, эффективность.
V.l. Dolgiy
REGIONAL ECONOMIC INTERESTS OF INDUSTRIAL ORGANIZATIONS: THEIR CHALLENGES AND CONTRADICTIONS
The paper shows that the implementation of an efficient regional industrial policy requires the coordination between regional authorities and businesses due to their diverging economic interests associated with the use of regional resources. Contradictions that arise from the implementation of industrial policy are manifested in the declining trends of economic
