CC BY
16
□ только за деньги
□ за возможность получить
материальный приз
□ бесплатно, для получения опыта
□ другое
Рис. 4. Основные ожидания студентов от работодателя
Опрос наглядно свидетельствует о важности материального поощрения студентов. По результатам опроса был проведен анализ зависимости выбора способа трудоустройства и профиля будущего работодателя от пола и возраста респондентов и формы текущего обучения. Связей установлено не было.
Литература
1. http://magnit-info.ru/
2. http://www.auchan.ru/
3. http://www.lenta.com/
4. http://www.metro-cc.ru/
Н.А. Денисова Г.М. Колосова В.В. Филатов
КОНТРОЛЛИНГ ИННОВАЦИЙ НА РЕГИОНАЛЬНЫХ РЫНКАХ СТРАХОВЫХ УСЛУГ
CONTROLLING OF INNOVATIONS IN THE REGIONAL MARKETS OF INSURANCE SERVICES
Аннотация: в данной статье рассмотрен контроллинг инноваций на региональных рынках страховых услуг. Изучена концепция проект - контроллинга как концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности региональных рынков.
8,6
© Н.А. Денисова, Г.М. Колосова, В.В. Филатов, 2012
Ключевые слова: инновация, инновационная деятельность, управленческий учет, контроль, контроллинг, маркетинговые программы, региональный рынок.
Abstract: in given article controlling of innovations in the regional markets of insurance services is considered. The concept the controlling project - as the concept of management which is including all components of modern management and meeting the requirements to control systems in the conditions of high dynamism of the regional markets is studied.
Keywords: an innovation, innovative activity, the administrative account, control, controlling, marketingprograms, the regional market.
Успешное функционирование страховой компании во многом достигается за счет эффективного контроля, позволяющего получить нужную информацию для принятия управленческих решений. Оценка реальной ситуации, складывающейся в каждой конкретной страховой компании, функционирующей в качестве самостоятельного хозяйствующего субъекта регионального страхового рынка, обеспечивается контролем. Тем самым создаются предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития страховой деятельности. Контроль выступает в качестве функции управления страховой компанией, без которой не могут быть качественно реализованы другие функции управления: планирование, организация, мотивация. Благодаря контролю страховая компания получает один из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование страховщика в условиях сложной рыночной конъюнктуры. Во многом с помощью контроля достигаются намеченные цели страховой компании, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства [1].
В функцию контроля входит сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах страховой деятельности, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, разработка мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей. В этой связи контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Осуществление контроля сопровождается установлением его стандартов и критериев. Стандарты контроля - конкретные результаты, состояния или действия, степень отклонения от которых определяется в процессе контроля. В качестве стандартов могут использоваться значения показателей, регламенты, отраженные в положениях, приказах, правилах и инструкциях.
К основным целям контроля относятся: своевременное определение отклонений, ошибок и недостатков в работе исполнителей и структурных подразделений страховой компании; нахождение путей устранения отклонений; обобщение и распространение передового опыта работы. Основными задачами контроля являются: диагностика состояния страховой компании; обратная связь со страховыми работниками; информирование страховых работников; побуждение или мотивация страховых работников. Составляющими элементами контроля являются [2]:
- административный контроль, который базируется на плане организации работ, процедурах и ведении документации, связанных с предоставлением полномочий на осуществление страховой деятельности;
- контроль за денежными потоками страховой компании;
- контроль за результатами страховой деятельности, который базируется на ведении документации, связанной с контролем за плановыми и фактическими показателями.
По сути, понятие контроля как функции управления страховой компанией сводится к контролю планов страховой компании, контролю полномочий страховых работников, контролю документального оформления страховых операций, контролю
сохранности активов страховщика. В этой связи реализуются конкретные процедуры контроля, то есть последовательность действий по проведению контроля. Эти процедуры контроля включают этап выработки критериев и стандартов, этап сопоставления с ними реальных результатов, этап в виде принятия необходимых корректирующих действий.
Выработка критериев и стандартов предполагает значения конкретных параметров страховой деятельности, изменения которых поддаются изменению. Эти же параметры используются также в процессе планирования страховой деятельности. Все стандарты должны соотноситься с целями и стратегией страховой компании. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - очередной этап процедуры контроля. Здесь определяется, насколько достигнутые результаты соответствуют заданным значениям. Принятие необходимых корректирующих действий предполагает устранение отклонений. Возможно также, что на данном этапе процедуры контроля будут пересмотрены стандарты. Чем отчетливее связь между целями страховой компании и стандартами, применяемыми для контроля, тем больше будет вероятность того, что процесс контроля принят и понят всеми структурными подразделениями страховщика. В процессе корректировки модифицируются цели, пересматриваются планы, перераспределяются задания для отдельных структурных подразделений страховой компании и отдельных исполнителей. Эффективный контроль позволяет решать целый комплекс управленческих задач. Контроль позволяет выявить наиболее перспективные направления, элементы успеха в деятельности страховой компании и сконцентрировать усилия на выгодных участках работы [3].
Контроль является средством диагностики управленческого общения. Суть необходимых действий, выраженных в конкретных указаниях линейного и функционального руководителя, не всегда адекватно воспринимается исполнителями. Оценить соответствие восприятия полученной информации исполнителем сделанным указаниям позволяет контроль. По итогам контроля осуществляется стимулирование деятельности страховых работников и делается вывод об эффективности применяемых стимулов.
Контроль является средством административного воздействия на страховых работников. Исполнитель может умышленно действовать вопреки требованиям руководителя. Контроль же позволяет обнаружить факты нежелательного поведения. Эффективность контроля обеспечивается соблюдением ряда требований: контроль должен соответствовать стратегии страховой компании. Система контроля должна обеспечить стратегические приоритеты страховщика;
Необходима результативность контроля. Действующая система контроля должна обеспечивать решение ключевых задач страховой компании. Этим определяется подбор стандартов для проведения контроля. Контролируемые стандарты должны адекватно отражать суть решаемых задач:
Системность контроля. Реализуемый контроль должен органично вписываться в систему управления страховой компанией. Контрольные функции должны быть интегрированы в функции планирования, разработку организационной структуры страховщика, распределение полномочий и ответственности, организацию труда и стимулирование персонала страховой компании;
Адаптивность контроля, когда происходит быстрая реакция на изменения во внешней и внутренней среде страховой компании. Контроль перестраивается в соответствии с изменившимися требованиями. Отсутствие гибкости может сделать контроль бессмысленным. Изменения касаются, прежде всего, стандартов, сроков, частоты, средств и методов проведения контроля;
Оптимальность контроля. Объем контроля должен быть достаточным для решения поставленных задач страховой компании. Излишний контроль приведет к неэффективному расходованию средств на сбор и обработку ненужной информации. Контрольный прессинг раздражает персонал, ухудшает психологический климат в трудовом коллективе страховой компании;
Экономичность контроля. Затраты на функционирование системы контроля должны соответствовать эффекту от его проведения. В конечном итоге, проводимые контрольные мероприятия должны приносить дополнительную прибыль страховщику либо способствовать сохранению прибыли на определенном уровне, предотвращая потери.
В управленческой практике различают несколько видов контроля. Общий контроль, то есть контроль управляемой системы (страховой компании в целом). Функциональный контроль - контроль отдельной функции страховой деятельности или отдельного структурного подразделения страховой компании, в данной работе подробно рассматривается контроль инновационных процессов.
Контроллинг - новое явление в страховом бизнесе многих компаний, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить в компании стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять [4]. Внедрению контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство самой модели и социально-психологические факторы. Рассмотрим влияние социально-психологических факторов. Сопротивление новым методам экономического анализа может быть индивидуальным и групповым.
Источники группового сопротивления: инерция структур (структура обладает "встроенной стабильностью"); групповая инерция (групповые нормы противодействуют изменениям); угроза статусу группы; угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия; угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия; информационный фильтр в организации: предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела.
Источники индивидуального сопротивления:
- Привычки и страх перед неизвестностью. Люди привыкли к традиционным формам отчетности и методам анализа и не хотят учиться чему-то новому. Новые методы — это неизвестность, а неизвестность для очень многих означает риск, то есть опасность. Поэтому нужно организовать обучение сотрудников, а затем постепенно вводить новые методы. Целесообразно объяснять и показывать на примерах преимущества системы контроллинга. Может быть, целесообразно создать компьютерную модель для выработки у сотрудников страховой компании навыков мышления категориями контроллинга;
- Чувство безопасности. Опытные сотрудники будут выступать против новых, не знакомых им методов, если внедрение этих методов станет угрозой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь опытных сотрудников к внедрению новой системы, чтобы заранее заручиться их поддержкой.
Активность сопротивления внедрению контроллинга зависит от следующих факторов: степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям; длительность периода внедрения изменения; угрозы потери престижа и власти; преданность работников интересам организации; сила культурно-политических ориентаций в подразделениях компании [8].
Согласно теории инноваций, при распространении любого нововведения сначала его воспринимает группа "ранних новаторов", ориентирующихся на внешние источники информации. Группа, объединенная некоторой идеей, всегда обладает большим весом во всей организации, и именно через нее процесс распространяется дальше, на всех остальных сотрудников компании. Процесс восприятия (диффузии) инноваций может проходить двумя способами: реадаптация, т.е. ломка инерции поведения сотрудников страховой компании; рутинные изменения, когда нововведение является лишь видоизменением стандартного поведения.
Реадаптация - болезненный процесс, особенно если он связан с ломкой глубинного слоя корпоративной культуры. Любые преобразования, входящие в противоречие с корпоративной культурой, встречают сопротивление, и наоборот: действия, согласующиеся с культурой, воспринимаются с большей готовностью. «Культурный риск» организационных нововведений зависит от степени их соответствия корпоративной культуре и от важности собственно нововведений.
Важность грамотного управления затратами для стратегии страховой компании высокая, соответствие культуре - среднее (так как в компаниях привыкли нормировать затраты, но не привыкли к применению контроллинговых показателей). Итак, внедрение контроллинга попадает в зону управляемого риска. Было бы разумно представить грядущие изменения так, чтобы они вписывались в существующую корпоративную культуру «построить новое из кирпичиков старого», т.е. действовать методом наименее болезненных рутинных изменений. Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно сделать разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):
Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Распространение новых методов часто сравнивают с инфекционной болезнью. К тому же, здесь действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть "как все", ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы -передовые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе;
Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга;
Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания страховой компании. Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление изменениям будет минимальным;
Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса - обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга - великолепная возможность упрочить свой статус. И страховая компания, и ее сотрудники могут повысить статус благодаря умению обращаться с новыми методами управления и экономического анализа;
Подбор кадров и самореализация сотрудников. Новые сотрудники могут играть важную роль в успешном внедрении новшества не только благодаря имеющимся у них знаниям, но и из-за отсутствия у них инерции поведения;
Игра. Людям нужна игра, чтобы не терять интереса к жизни; они ищут новые " игрушки", одной из которых может стать контроллинг. Поэтому контроллинговые аналитические таблицы должны быть красиво оформлены, аналитические отчеты доступно написаны (насколько это возможно), простым языком и без "воды";
Новое. Существуют люди-новаторы, руководствующиеся принципом "все новое - прекрасно". Восприятие нового для них - способ существования: они могут существовать только в движении, как акулы, дыхательный аппарат которых устроен так, что они умирают от удушья, если останавливаются. Таких людей необходимо как можно раньше "вычислить" и привлечь на свою сторону: если они пользуются авторитетом в коллективе, за ними могут пойти остальные.
Рассмотрим последовательность работ по внедрению методики контроллинга и созданию соответствующей информационной системы (служба контроллинга в страховой компании может внести свои коррективы, включить в нее какие-то дополнительные этапы). Основной идеей является нацеленность на быстрейший "запуск" сбора контроллинговой информации для того, чтобы руководство компании увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга. Не следует оптимистично полагать, что систему сбора информации с нужной периодичностью можно запустить сразу же. Пройдет несколько месяцев, прежде чем система сбора информации реально заработает. За это время служба контроллинга должна провести комплексное обследование компании, что обеспечит хороший задел для будущей работы, позволит решить множество методических и организационных проблем, устранить препятствия на пути работы системы сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии, провести несколько семинаров с работниками предприятия и еще много другой необходимой работы [5].
После того как система оперативного сбора фактической информации начнет работать, служба контроллинга может вплотную заняться преобразованием системы планирования выручки, затрат и финансового результата в компании. Чтобы успешно провести этот этап работ, необходимо заручиться поддержкой планового отдела. Накопив в ходе комплексного обследования и разработки системы сбора информации необходимые знания о документообороте в компании, служба контроллинга может заняться оптимизацией этой стороны деятельности страховой компании. Работа должна проводиться на постоянной основе и иметь форму процесса непрерывных улучшений по большинству бизнес-процессов или реинжиниринга (т.е. радикальной перестройки) отдельных выбранных бизнес-процессов. Параллельно с отдельными этапами работ идет доработка информационных систем предприятия.
При любом варианте внедрения работа системы контроллинга должна базироваться на экспертной диагностике финансово-хозяйственного состояния компании. Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений в страховании. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности регионального страхового рынка. Кроме того, инновации, особенно технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности страховой компании, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего, следует выделить следующие виды рисков: технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия; временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: "поздний" выход на региональный рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований; экономические, возникающие в результате превышения
фактических затрат ресурсов над запланированными: страховой продукт может оказаться очень дорогим и непродаваемым [6].
Рост конкуренции и глобализации регионального страхового рынка требует от страховщиков сокращения сроков создания и распространения нововведений, что сопряжено с возрастанием издержек на исследования и разработки. При разработки инноваций следует учитывать факторы внешней среды и придерживаться соответствующих им требований к системе управления инновациями в страховой компании.
Организация службы контроллинга инноваций на предприятиях крупного и среднего бизнеса предполагает открытость всех структурных подразделений для осуществления контрольных процедур. Изучив и проанализировав цели, задачи и функции подразделений большинства страховых компаний мы пришли к выводу, что службу контроллинга инноваций следует внедрять как структурное подразделение управления делами, так как его основными функциями является: контроль за соблюдением стандартов организации и осуществления документооборота и делопроизводства, подготовка запросов на предоставление необходимой для контроля информации, подготовка отчетов, заключений, замечаний, докладных или служебных записок, прием, учет, регистрация, передача по назначению, формирование и оформление контрактной и типовой документации страховых продуктов, передача на утверждение руководством компании организационно-распорядительной, функционально-технологической, контрактной и типовой документации. Из вышесказанного следует, что служба контроллинга инноваций, будучи структурным подразделением управления делами, своевременно и оперативно сможет отслеживать и обрабатывать информацию, касающуюся инновационного развития страховой компании.
Служба контроллинга инноваций в страховой компании создается в соответствии с учредительными документами страховщика, а также утвержденным положением страховой компании о службе контроллинга инноваций. Указанное положение является внутренним документом страховой компании, определяющим ее права и обязанности. Руководитель службы контроллинга инноваций назначается и освобождается от занимаемой должности Советом директоров страховой компании. Порядок назначения и освобождения от должности руководителя должен обеспечить его независимость от линейных и функциональных руководителей страховой компании. Службе контроллинга инноваций и ее сотрудникам предоставляются необходимые права для осуществления контроля. Сотрудники службы, в частности, имеют право получать от руководителей структурных подразделений страховой компании и уполномоченных ими сотрудников необходимые для проведения анализа, контроля и проверок документы. К этим документам относятся бухгалтерские, кассово-расчетные и другие документы, а также приказы и другие распорядительные документы, изданные руководством страховой компании [7].
В своей деятельности службе контроллинга инноваций следует руководствоваться следующими документами: Законодательством РФ; уставом компании; приказами, распоряжениями генерального директора; правилами внутреннего трудового распорядка; правилами оформления документов; инструкцией по делопроизводству; положением о службе контроллинга инноваций; должностными инструкциями сотрудников службы контроллинга инноваций; Гражданским кодексом РФ; функционально-технологическими документами компании.
В стратегическом аспекте контроллинг поддерживает процесс принятия решений о направлении инновационной деятельности, основываясь на инструментарии стратегического контроля. Базируясь на результатах анализа шансов и рисков, а также сильных и слабых сторон страховой компании, контроль помогает менеджерам отсеивать стратегически неперспективные инновационные идеи. Оперативный контроль в большей степени направлен на поддержку процессов планирования, контроля и регулирования текущего хода реализации инновационных проектов.
Основываясь на вышесказанном, выделим основные принципы, по которым следует работать службе контроллинга инноваций: прогнозирование и планирование будущего хода реализации фаз инновационного проекта, которые должны базироваться на учете настоящего состояния системы, при этом прошлое состояние забывается; планирование и контроль параметров инновационного проекта, осуществляемое только по "узким местам", то есть внимание концентрируется не на всех, а лишь на определяющих параметрах проекта; контроль плановых величин и анализ возникающих отклонений, проводимый на основе сравнения трех величин: план - факт - желаемая перспектива; системная оценка полученных результатов на отдельных фазах инновационного проекта.
Для эффективного и качественного функционирования, служба контроллинга инноваций должна выполнять следующие задачи: ориентация нововведений на стратегические цели страховой компании; регулярный мониторинг взаимодействия, коммуникаций и бизнес-процессов между структурными подразделениями компании, сопряженными с инновационным направлением; осуществление обратной связи со структурными подразделениями; проведение плановых аудитов, приоритетных проверок и консалтинг по рискам и контролю; информационная поддержка и контроль за ходом инновационных проектов.
Для решения поставленных задач служба контроллинга инноваций должна выполнять следующие функции: разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации; оценка данных текущего учета; заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины; выявление и анализ отклонений; прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта; состояние промежуточных отчетов; разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета; предоставлению отчетов руководству; промежуточная калькуляция продукта на основе фактически достигнутых параметров проекта; окончательный отчет, охватывающий оценку хода и результаты проекта.
Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, непосредственно участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам. Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная информация, а для высшего руководства - укрупненная и интегрированная. Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах. Кроме собственно поставки информации, отчетность позволяет мотивировать сотрудников, помогает лучше решать возникающие проблемы, способствует более эффективному обмену знаниями и опытом в результате междисциплинарного общения.
Основными целями предоставления отчетной информации являются: обеспечение информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей эффективности реализации проекта; облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению информации о влиянии изменяющихся факторов на параметры и риски инновационных проектов. Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря регулярному и своевременному предоставлению сопоставимой, легко читаемой и понятной информации. Информация о проекте поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна согласовываться с учетной политикой страховой компании. Следует выработать определенный стандарт предоставляемой отчетности, однако его не следует делать очень формализованным, так как разный уровень инновативности проектов требует различной степени формализации.
Отчетная документация, за ведение которой отвечает руководитель проекта, может состоять из двух частей. Динамическая часть: краткий отчет; отчет о ходе
процесса; анализ тренда по срокам выполнения; отчет о произведенных затратах; анализ соотношения сроки/затраты. Статистическая часть: организационная структура и распределение ответственности; структурный план инновационного проекта; план имеющихся мощностей (ресурсов); план-график или сетевой план (классический или модифицированный с учетом особенностей реализации инновационных проектов).
Документирование информации о проекте имеет особое значение в аспекте демонстрации функциональным подразделениям того факта, что контроллинг проекта не является самоцелью, а решает задачи методической и инструментальной поддержки процесса реализации инновационного проекта. Регулярная и формализованная информация о проекте позволяет: оценивать состояние хода проекта и стимулировать сотрудников к достижению плановых величин; сделать доступной для всех информацию о возникающих проблемах, что позволяет снизить количество ошибок и увеличить вероятность своевременного решения проблемы; лучше использовать знание и опыт всех участников инновационного процесса.
Наряду с перечисленными выше функциями и задачами должны оцениваться риски инновационного проекта, обусловленные как высоким уровнем неопределенности параметров внешней среды, так и неадекватной оценкой потенциала предприятия. В задачи проект-контроллинга входят надзор за ходом реализации проекта, контроль и информационная поддержка эффективного управления проектом. Основная функция контроллинга инновационных проектов заключается в информационно-аналитической и методической поддержке процессов планирования, учета, контроля и анализа параметров проекта, а также консультировании руководства при выработке решений относительно дальнейшего хода реализации фаз проекта.
Естественно, что прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат. План разрабатывает руководитель проекта совместно с сотрудниками проектной группы, однако, методики и инструменты планирования им предоставляют специалисты отдела контроллинга, к компетенции которых относятся также разработка формуляров для планирования и контроля за ходом проекта.
Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся от одного года до двух лет, применяется следующая периодичность: текущий контроль один раз в месяц; промежуточные отчеты перед руководством страховой компании один раз в квартал; сообщение контроллера для проектной группы один раз в два месяца. Работа в службе контроллинга инноваций кропотлива и требует от работников определенных навыков и умений. Контроллер инноваций выполняет на предприятии сервисные функции в области экономики и управлении: обеспечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по инновационным проектам, а также по отдельным подразделениям и продуктам; координирует цели и планы подразделений; организует работу по созданию и ведению учета, ориентированного на менеджмент; отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия.
Профессиональные знания и требования: основы экономики и организации предприятия; финансовый учет (бухгалтерия); расчет затрат в страховой компании; умение читать и анализировать баланс страховой компании; планирование, расчет и анализ инвестиций; владение методами и инструментами планирования; владение методикой анализа по отклонениям; умение оказывать моральную поддержку сотрудникам страховой компании при возникновении проблем в рамках выполнения ими производственных функций; не разглашать коммерческую тайну предприятия, включая факты, подтверждающие наличие проблемных областей.
Методические способности: способность аналитически мыслить, способность мыслить абстрактно, умение объяснять и доказывать, способность осваивать новое и учиться, коммуникабельность, умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации, способность к системному мышлению. Требования к поведению: не держать себя очень "важно" при общении с другими сотрудниками; быть толерантным, то есть терпимым к другим мнениям и суждениям; умение преподносить неприятные факты так, чтобы получатель информации мог бы их легко переносить; не разглашать факты, свидетельствующие о неудаче подразделений и сотрудников компании; применять на практике методы и приемы выработки и принятия коллективных решений.
Следует подчеркнуть, что тип контроллера, требования к его знаниям и способностям, круг задач и обязанностей - категории исторические. Он помогает руководителю эффективно управлять предприятием в сложных условиях рыночной экономики. Можно смело утверждать, что нынешние контроллеры являются ответственными за стратегию предприятия.
Литература
1. Дайле А. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2001. - С.43.
2. Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С.189.
3. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2003. - с.237.
4. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - с.332.
5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фолько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 с.
6. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Анонькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 279 с.
7. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. / Под ред. С. А. Николаевой. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 76 с.
8. Оперативный контроллинг: Учебное пособие/ А.К. Андронова, Е.Д. Печатнова. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2006. - С.532.
А. С. Егоров
РОЛЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКЕ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ
THE ROLE OFENTREPRENEURSHIPIN THE SOCIAL AND ECONOMIC POLICIESOF MUNICIPALITIES
Аннотация: в статье рассматриваются актуальные вопросы повышения роли и значимости предпринимательской деятельности в социально- экономической политике муниципальных образований. Проведенный анализ показал, что эта роль
© А.С. Егоров, 2012
