CC BY
42КОНСАЛТИНГ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ: КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
PERSONNEL MANAGEMENT CONSULTING: CONCEPTUAL FRAMEWORKS FOR USE
ПОЛУЧЕНО 12.10.14 ОДОБРЕНО 19.10.14 ОПУБЛИКОВАНО 17.12.14 УДК 658.5 DOI 10.12737/7297
ЛУКЬЯНОВА Т.В. Канд. экон. наук, доцент, Государственный университет управления e-mail: lukyanovat@inbox.ru
LUKYANOVA T.V.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, State University of Management e-mail: lukyanovat@inbox.ru
КЛОПОТОВСКАЯ П.В.
Аспирант кафедры управления персоналом, Государственный университет управления
e-mail: pol9815@yandex.ru KLOPOTOVSKAYA P.V.
Graduate Student at the Department of Personnel Management, State University of Management
e-mail: pol9815@yandex.ru Аннотация
Консалтинг в управлении персоналом - относительно новая область, в основе развития которой лежит потребность организаций совершенствовать процессы управления персоналом. Рост доли рынка, увеличение объема выручки консалтинговых компаний от проектов в управлении персоналом подтверждают данное обстоятельство. Несмотря на быстрое развитие на практике, консалтинг в управлении персоналом не получил достаточного теоретического осмысления. В статье определены предпосылки использования консалтинга в управлении персоналом, которые позволяют на современном этапе рассматривать управление персоналом как отдельную область управленческого консалтинга, перечислены причины, по которым руководители обращаются к консалтингу, сформулированы принципы и условия использования кадрового консалтинга, а также намечены направления возможной результативности использования консалтинга в управлении персоналом.
Ключевые слова: консалтинг в управлении персоналом, предпосылки использования консалтинга в управлении персоналом, причины использования консалтинга в управлении персоналом, принципы использования консалтинга в управлении персоналом, условия использования консалтинга в управлении персоналом, результативность использования консалтинга в управлении персоналом.
Abstract
Personnel management consulting is a relatively new field, developing in response to the need of organizations to improve and develop their personnel management processes. This is evidenced by the growing market share and revenues, enjoyed by consulting companies as a result of executing various personnel management projects. Despite rapid developments in practice the field of personnel management consulting yet lacks deep theoretical insights. The paper outlines prerequisites for proper use of personnel management consulting, allowing to consider these activities as a separate field of management consulting. Also presented are managers' reasons for employing professional consulting skills; principles and conditions for use of professional consulting services; outlined are fields where personnel management consulting can be especially efficient.
Keywords: personnel management consulting, prerequisites for using personnel management consulting, reasons for personnel management consulting use, principles of personnel management consulting involvement, conditions for personnel management consulting involvement, efficiency of personnel management consulting use.
АКТУАЛЬНОСТЬ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОНСАЛТИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ПОДТВЕРЖДАЕТСЯ ПОКАЗАТЕЛЯМИ РОСТА И ДОЛИ РОССИЙСКОГО КОНСАЛТИНГОВОГО РЫНКА
С момента зарождения науки и практики управления персоналом в России по настоящее время сложились и развились благоприятные предпосылки для широкого использования консалтинга в управлении персоналом [1].
Так, 1990—2000 гг. характеризуются приходом западных консалтинговых компаний, формированием рынка консалтинговых услуг и появлением российских кадровых агентств.
Графики, приведенные на рис. 1—3, подтверждают актуальность использования консалтинга в управлении персоналом в российской управленческой практике [2].
С 2000—2005 гг. появляется новое направление в структуре управленческого консалтинга — консалтинг в управлении персоналом, в основном в рамках крупных западных диверсифицированных консалтинговых компаний.
С 2008—2010 гг. можно констатировать рост числа российских компаний, специализирующихся на консалтинге
Рис. 1. Изменение доходов крупнейших консалтинговых компаний России в 1991-2013 гг.
Рис. 2. Структура выручки консалтинговых компаний по направлениям деятельности в 2011-2013 гг., %
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Рис. 3. Объем выручки консалтинговых услуг в управлении персоналом в 2000-2013 гг., млрд руб.
в области управления персоналом, диверсификацию консалтинговых услуг в области управления персоналом, а также развитие методологии консалтинга в управлении персоналом.
В настоящее время сложились благоприятные предпосылки для широкого использования консалтинга в управлении персоналом. Ниже приведена их краткая характеристика.
Постиндустриальное общественное развитие обусловливает социально-экономическое, научно-техническое и технологическое развитие, что, в свою очередь, является причиной изменений в содержании труда, появлении качественно
новых рабочих мест, изменений в образовательном и квалификационном уровнях работников, появлении новых специальностей и профессий, изменений качественных характеристик работников.
Происходящие изменения требуют своевременного выявления и решения проблемных ситуаций в управлении персоналом, целенаправленной деятельности руководителей организации и специалистов службы управления персоналом по обеспечению темпов и масштабов обновления работы по управлению персоналом в соответствии с текущими и перспективными целями организации.
Информация и знание являются основой постиндустриального общества. Современные организации все более зависят от возможностей работников эффективно использовать информацию и знания во благо производства. Это является фактором повышения роли персонала в постиндустриальном обществе.
В связи с этим необходимо отметить все более широкое распространение новых концепций (человеческий и интеллектуальный капитал, «обучение в течение всей жизни», «самообучающаяся организация»), основные положения которых обосновывают значительные интеллектуальные и финансовые инвестиции в управление персоналом.
Увеличение и усложнение структурного и функционального состава современных организаций неизбежно формирует запрос на внедрение более эффективных форм и методов управления персоналом. Деятельность по управлению персоналом становится все более сложной и комплексной и уже не всегда может быть выполнена силами только отдельных работников.
Необходимо констатировать повышение наукоемкости сферы управления персоналом, которая характеризуется повышением доли научно-исследовательской деятельности в общем объеме деятельности специалистов в области управления персоналом.
Современное управление персоналом все в большей мере нуждается в исследовательском подходе. Оно способствует динамичности и перспективности управления, росту его инновационного потенциала и повышению профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления.
Становится невозможным принимать решения, опираясь только на опыт и интуицию, здравый смысл или формально усвоенные знания. Сегодня в управлении персоналом нет простых решений, усложняются условия управления, усложняется человек в своих социально-психологических характеристиках. Необходимо исследование ситуаций, проблем, условий, факторов эффективности деятельности человека, необходим обоснованный выбор решений из возрастающего разнообразия и количества их вариантов. Современный специалист в области управления персоналом не должен быть научным работником в традиционном смысле этого слова, но он должен владеть основными приемами исследовательской деятельности и уметь организовать ее в поиске новых факторов повышения эффективности управления.
Усилия по трансформации функций управления смещаются с бизнес-приоритетов на такие области, как развитие человеческого капитала, освоение новых ниш, а также организацию управления персоналом. Система управления персоналом становится не сравнительным преимуществом, а обязательным условием существования любой организации. Как отмечают исследователи, сегодня можно наблюдать создание интегрированных систем и высокоорганизованных процессов управления персоналом. В этом же актуальном исследовании указано, что «ведущие компании и начальники кадровых служб учатся думать и действовать ...используя высокоорганизованные процессы: отсюда и потребность в новых методах, принципах и подходах в управлении персоналом <...> организации, которые создают надежные, динамичные и взаимосвязанные кадровые системы, находятся в более выгодном положении, для того чтобы использовать возможности бизнеса и потенциал своих сотрудников» [3].
Важно констатировать увеличение роли стратегической направленности управления персоналом. Возможности управления персоналом сегодня все более используются не только для поддержки бизнеса, но и для осуществления стратегии организации. Для выполнения новой роли управления персоналом в обеспечении роста бизнеса организации про-
водят трансформацию функций управления для создания эффективной системы управления персоналом, которая могла бы работать вне географических границ и быть достаточно гибкой для поддержания различных бизнес-моделей.
Необходимо отметить увеличение влияния новых технологий, которые дают специалистам в области управления персоналом инновационные инструменты для прогнозирования, планирования и реализации управленческих решений. Информационные, облачные, социальные, мобильные виды сотрудничества и аналитические решения становятся нормой, а не дополнительными функциями [3].
Увеличение затрат на кадровые программы обусловливает поиск способов их оптимизации. Так, в подготовленном специалистами КПМГ (KPMG) отчете «Сценарий Б: как меняются Д^-бюджеты и кадровая политика на 2014 год» отмечается, что компании более активно начали задумываться о выводе административных функций, в том числе функций управления персоналом, на аутсорсинг и (или) начинают заниматься созданием единых центров обслуживания (такая управленческая деятельность рассматривается как способ оптимизации затрат на персонал) [4].
И последнее. Сформировалась инфраструктура консалтинга в управлении персоналом. Развитие инфраструктуры характеризуется появлением компаний, полностью специализирующихся на консалтинге в управлении персоналом, что позволяет комплексно решать проблемы организаций в области управления персоналом.
К инфраструктуре также относят методологию консультирования — совокупность моделей, принципов и правил, используемых в работе, но остающихся неизменными в процессе работы (нормы-процедуры). Методология консультирования в управлении персоналом должна базироваться, с одной стороны, на методологии управленческого консультирования, с другой — на методологии управления персоналом.
Консалтинг обеспечен и консультантами. Критерии профессионализма консультантов включают требования к личности (творческое мышление, навыки делового общения, способность к самосовершенствованию, профессиональная этика) и требования к профессиональной компетенции (знание проблем теории и практики управления персоналом, процедур ведения отчетности, систем обработки информации; организационных, методологических основ консультирования, факторов, влияющих на результативность консультирования; умение определять и решать проблемы, принимать управленческие решения, обучать и передавать знания, пополнять и обновлять знания).
Перечисленные предпосылки позволяют на современном этапе рассматривать управление персоналом как отдельную область управленческого консалтинга.
ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ, ПО КОТОРЫМ РУКОВОДИТЕЛИ ОБРАЩАЮТСЯ К КОНСАЛТИНГУ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Прежде всего, необходимость использования консалтинга возникает тогда, когда приходит осознание руководителями невозможности достижения целей организации, причем собственная служба управления персоналом оказывается неспособна по объективным и субъективным причинам обеспечить эти цели.
Невозможность использования собственного персонала. Специалисты службы управления не в состоянии дать полную и объективную оценку ситуации, даже исследуя ее по
наработанной методике, из-за личной заинтересованности в результате, тогда как консультанты свободны от зависимых от предприятия представлений, не имеют личных интересов, их рекомендации объективны.
Необходимость в реализации специальных разовых или периодических мероприятий, требующих высокой квалификации и специального опыта. Специалисты службы управления персоналом не имеют необходимой квалификации, так как в «нормальном» режиме функционирования она не нужна. Консалтинг предоставляет необходимый персонал и максимально эффективную работу.
Необходимость получить консультацию в случаях, если у руководителя нет времени проработать проблему самому, нет незанятого персонала нужной квалификации на предприятии. Или руководителю необходимо проговорить проблему, какое из альтернативных решений предпочесть, но сделать это в организации невозможно, так как проблема касается персонала.
В целом причины обращения за квалифицированной помощью можно охарактеризовать как недостаток ресурсов — трудовых и временных.
ПРИНЦИПЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОНСАЛТИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Нами сформулированы принципы, которые отражают наиболее общие ориентиры, особенности использования консалтинга в управлении персоналом.
Принцип специфики (уникальности) предполагает учет уникальности и специфики каждой организации и ее персонала; необходимо использовать разнообразные методы и подходы консультирования в соответствии со специализацией по видам решаемых задач, отраслям, масштабам, формам собственности организаций.
Принцип конкретности предполагает предварительный анализ проблемы организации в управлении персоналом перед заключением договора, получение достаточной информации для выполнения поставленных задач, формулировки результатов, которые должны быть достигнуты в результате проекта.
Принцип профессиональной компетентности предполагает необходимость разъяснения организациям-клиентам сути и характера стоящих проблем в области управления персоналом, а также сути помощи, которая может быть оказана в ходе выполнения консалтингового проекта.
Принцип вовлеченности предполагает при необходимости вовлечение персонала организации, в которой выполняется консалтинговый проект, в соисполнители.
Принцип актуальности предполагает, что использование полученных рекомендаций должно осуществляться с минимальным разрывом времени от момента получения информации.
Принцип достоверности предполагает точное воспроизведение объективного состояния объекта и развития ситуации, что обеспечивается соблюдением научных методов сбора и обработки данных, исключающих их фальсификацию и тенденциозность.
Принцип эффективности предполагает необходимость анализа и изучения экономического эффекта по завершении тех консалтинговых проектов в управлении персоналом, где это возможно и целесообразно.
Принцип научной перспективы предполагает не только получение запланированного результата консалтингового проекта, но и наращивание личного уровня профессионализма, получение новых научных знаний и идей руководителями и специалистами организации, в которой выполнялся консалтинговый проект.
УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОНСАЛТИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Основными условиями эффективного использования консалтинга в управлении персоналом является выбор консалтинговой компании и формата сотрудничества.
Вопрос выбора консалтинговой компании весьма актуален, поскольку этот фактор определяет качество будущих результатов консультирования. Наиболее существенные критерии выбора консалтинговой компании представлены в табл.
Таблица
Критерии выбора консалтинговой компании
Критерий Характеристика
Имидж Репутация (известность) в деловой сфере. Книги, статьи, исследования, опубликованные консультантами
Профессиональная компетентность Компетентность консультантов в управлении персоналом. Глубокое знание отрасли клиента. Знание и умение использовать методологию консультирования
Опыт Выполненные ранее работы. Отзывы предыдущих клиентов. Впечатления клиента, если он работал с этой фирмой или консультантами ранее. Рейтинг компании
Качество разработки предложений Идеи о путях и способах решения проблемы. Техническое предложение
Способность выполнить задание в установленный срок Наличие команды и обслуживающего персонала, необходимых для выполнения задания. Обеспеченность всеми видами ресурсов
Способность консультантов найти партнера, дополнительные ресурсы для себя и клиента Связи среди консультантов. Связи в деловой среде. Умение вести переговоры
Затраты на консалтинг Стоимость проекта
Соблюдение профессиональных стандартов Членство в профессиональных ассоциациях. Наличие сертификатов, удостоверений
Еще одним важным условием является выбор формата сотрудничества.
В консалтинге существуют две основные стратегии взаимодействия: единичные мероприятия и долговременное сотрудничество (постоянное партнерство). В большинстве случаев и организации-заказчики, и консалтинговые фирмы заинтересованы во втором варианте.
Постоянное партнерство с консалтинговыми компаниями имеет свои достоинства и недостатки. К плюсам относится то, что с компанией, которая уже знает специфику организации и ее персонала, работать удобнее — меньше времени уходит на подготовительный этап. К тому же абонентская плата, на которую часто переводят постоянных клиентов, выгоднее оплаты разовых мероприятий. Минусом в долговременном сотрудничестве выступает эффект взаимного привыкания. Опасность состоит в том, что консультант при этом уже не находится в позиции стороннего наблюдателя, а становится заинтересованным лицом.
Формат сотрудничества может также выражаться в использовании внутреннего и внешнего консалтинга.
Практика внешнего консультирования широко применяется во всем мире. Внешнее консультирование не связано со служебными отношениями — перед консультантами стоит определенная задача, и они решают ее с независимой позиции. Минус — консультант может работать не на результат, а на руководителя, ориентируясь лишь на то, чтобы угодить ему. Внешнее консультирование позволяет не раздувать штат сотрудников сверх меры, а просто время от времени привлекать к работе свежие трудовые ресурсы.
Создание внутренней консультативной службы имеет свои преимущества: глубокое знание организации, стиля работы и управления, культуры, конфиденциальность. Когда проблемы организации требуют глубоких знаний сложных внутренних взаимоотношений и связей в крупных организациях, внутреннее консультирование лучше. Кроме того, внутренний консалтинг существенно дешевле. К минусам можно отнести меньшую, чем при внешнем консалтинге, независимость и объективность.
Однако важно подчеркнуть, что окончательное решение о форме сотрудничества принимается исходя из конкретной специфики организации и ее проблем.
ВАЖНОСТЬ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ КОНСАЛТИНГА ПРИ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Общепринятый подход к оценке результативности консультирования заключается в оценке преимуществ, получаемых организацией, в которой выполнялся консалтинговый проект.
Необходимо отметить, что трудности оценки использования консалтинга определяются отсутствием общепризнанных критериев эффективности консультирования, спецификой решаемых задач, наличием временного лага между проведением консультирования и получением результата, а также наличием большого количества неформализуемых факторов, детерминирующих управленческую деятельность.
Важно также отметить, что результативность управленческого консалтинга в целом, в том числе консалтинга в управлении персоналом, не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок. Поэтому выделяют два направления при оценке результатов консультирования: расчет экономической эффективности от применения консультаций и решение вопроса, повысилось ли качество управления персоналом после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками.
В общем виде эффект консалтинга в управлении персоналом может определяться следующим образом:
Э = П+/_ х К х К^ , где Э — эффект от использования консалтинга в управлении персоналом; П — прирост (уменьшение) какого-либо показателя; К — доля управленческого консультирования в результатах работ; К2 — доля участия консультантов в получении эффекта.
Таким образом, важнейшим вопросом консалтинга в управлении персоналом является выделение показателей, которые целесообразно рассматривать в качестве результатов его использования.
Данный вопрос как в управленческом консалтинге в целом, так и в кадровом консалтинге является одним из самых сложных.
В качестве одного из направлений решения этого вопроса нами предложены два подхода.
Первый подход выражается в выявлении показателей, характеризующих изменение показателей, характеризующих деятельность служб управления персоналом организации, кадровых мероприятий, отдельных функций управления персоналом, изменение характеристик кадрового потенциала.
Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом предложены Е.А. Митрофано-вой и Л.В. Ивановской, к которым они относят показатели собственно экономической эффективности, степени соответствия, степени удовлетворенности работников, а также косвенные показатели [5].
Так, к показателям собственно экономической эффективности данные авторы относят соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности, затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника, отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала.
Возможно также использование показателей, отражающих эффективность функций управления персоналом.
Например, влияние консалтинга на поиск и подбор персонала может отражаться в изменении текучести кадров, скорости заполнения вакансий, снижении затрат на заполнение одной вакансии.
Показателями, характеризующими функцию мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, могут быть: степень удовлетворенности работников оплатой труда, средний уровень оплаты труда на одного работника по категориям, удельный вес оплаты труда в общих издержках организации, коэффициент превышения (экономии) затрат на оплату труда, степень социальной защищенности, доля издержек на персонал в общем объеме реализации товаров и услуг.
Обучение персонала может оцениваться через изменение показателей результативности обучения, количества учебных программ, долю издержек на обучение в общем объеме издержек на персонал, долю сотрудников, прошедших обучение, количество часов обучения на одного сотрудника, затраты на обучение одного сотрудника.
Второй подход заключается в оценке влияния эффекта, оказываемого кадровыми мероприятиями и программами на показатели производственной системы и экономичность системы управления организации. Здесь наибольшее распространение получила Методика оценки экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом организации, разработанная А.Я. Кибановым [6].
Например, экономический эффект в сфере управления достигается за счет снижения трудоемкости выполнения функций управления, повышения их качества, выбора наиболее экономичных способов выполнения функций. Экономический эффект в сфере производства образуется за счет уменьшения простоев в производстве, непроизводительных расходов, снижения себестоимости продукции (услуг), повышения производительности труда, качества продукции (услуг) и т.п. При использовании методики является важным установление взаимосвязей между мероприятиями в сфере управления персоналом, конкретными показателями производственной деятельности и показателями системы управления организацией.
Изменения этих показателей в результате использования консалтинга в управлении персоналом могут служить показателями результата консалтингового проекта.
В статье намечены лишь некоторые направления возможной результативности использования консалтинга в управлении персоналом, однако еще раз подчеркнем, что
проблема выбора и оценки показателей результативности решается целенаправленно в каждом консалтинговом проекте исходя из конкретных условий.
Консалтинг в управлении персоналом — относительно новая область, в основе развития которой лежит потребность организаций совершенствовать процессы управления персоналом. Несмотря на быстрое развитие на практике, консалтинг в управлении персоналом не получил достаточного теоретического осмысления. Именно с этой целью сформулированы концептуальные основы, которые базируются на результатах анализа основных проблем использования консалтинга в управлении персоналом, учитывают существующие научные подходы и сложившуюся практику, определяют предпосылки, причины, принципы и условия использования консалтинга в управлении персоналом.
ЛИТЕРАТУРА
1. Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2012. № 5. С. 111—115.
2. Лукьянова Т.В., Клопотовская П.В. Востребованность консалтинга в области управления персоналом // Кадровик. 2013. № 8. С. 124-131.
3. Расширяя горизонты. Тенденции в области управления персоналом-2013. [Электронный ресурс]. Режим досту-
па: http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Russia/Local%20 Assets/Documents/Consulting/Tendencii_v_oblasti_ upravleniya_personalom.pdf
4. Сценарий Б: как меняются HR-бюджеты и кадровая политика на 2014 год. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ ArticlesPublications/Documents/S_PEO_1r.pdf
5. Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2012. 72 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2012. 48 с.
7. Котляревский Ю.Л. Управленческое консультирование в России: учебник. Ростов Н/Д: Феникс, 2004.
8. Buhner R. Personal management. Landsberg: Verlag Moderne Industrie, 1997.
9. Scherm E. Internationales Personal management. Munchen; Wien, 1995.
10. Базлов А.Н. О некоторых особенностях консалтинга как профессиональной деятельности // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2013. № 1(4).
Сафарова Е.
ТРУДОВЫЕ СПОРЫ
М.: Дело и Сервис, 2014, 160 с.
Настоящее издание посвящено вопросам, связанным с трудовыми спорами: индивидуальными и коллективными. В нем рассматривается, отчего они возникают, чем грозят работникам и работодателям, что такое комиссия по трудовым спорам (КТС) и почему большинство трудовых споров заканчивается в суде. Даны практические рекомендации и примеры документов, которые помогут участникам трудовых споров пройти все инстанции: КТС, суд, а также оспаривание судебного решения, если оно не устраивает заинтересованное лицо. В книге подробно изложено, какие выплаты в пользу работников должны будут произвести работодатели при проигрыше дела, и в каком порядке они подлежат налогообложению. Книга будет полезной для руководителей, бухгалтеров, работников профсоюзных организаций, юристов, занятых в сфере решения трудовых споров, а также для граждан, которых интересует защита своих трудовых прав.
ТИМУР ГАГИН
РУКОВОДСТВО ^ ПО ЭКСПЛУАТАЦИИ ЧЕЛОВЕКА ЧЕЛОВЕКОМ*
Гагин Т.
РУКОВОДИТЕЛЬ-ЭКСПЕРТ. РУКОВОДСТВО ПО ЭКСПЛУАТАЦИИ ЧЕЛОВЕКА ЧЕЛОВЕКОМ. 2-Е ИЗД.
М.: Добрая книга, 2014, 440 с.
Оригинальная авторская методика, основанная на синтезе последних достижений менеджмента, организационной психологии, бихевиоризма, НЛП и теории систем. Технологии решения типичных управленческих проблем, с которыми сталкиваются собственники и топ-менеджеры. Книга полностью построена на отечественном опыте, применяется во многих успешных организациях. Содержит более 500 практических приемов и технологий решения типичных управленческих проблем; более 300 оригинальных примеров; более 500 оригинальных и нетрадиционных управленческих решений, которые работают и дают результаты; ответы на «вечные» вопросы любого руководителя: как заставить сотрудников работать успешно и с удовольствием; как подбирать в организацию правильных людей; как покончить с хаосом и навести порядок в организации (отделе, рабочей группе); как раз и навсегда покончить с постоянными авралами.
