CC BY
58
Консалтинг и аутсорсинг, как факторы успешного развития конкурентного бизнеса
Дата: 15/06/2005 Номер: (02) УЭкС, 2/2005
Аннотация: В России, впрочем, как и на Западе, не существует никаких барьеров для входа на консалтинговый рынок. Однако именно легкое вхождение в профессию консультанта может нести в себе угрозу, как для самого бизнеса, так и для экономики страны в целом. Предприятия практически не застрахованы от непрофессионализма и некомпетентности консультантов. Особому риску подвергаются те заказчики, которым требуются отдельные виды управленческого консалтинга, такие как стратегический, финансовый, налоговый и другие.
Abstract: In Russia, however, as well as in the West, there are no barriers to an input on the consulting market. However easy occurrence in a trade of the adviser can bear in itself threat, both for the business, and for a national economy as a whole. The enterprises practically are not insured from nonprofessionalism and incompetence of advisers. Those customers whom separate kinds of administrative consulting are required, such as strategic, financial, tax and others are exposed to special risk.
Ключевые слова: консалтинг, аутсорсинг Keywords: consulting, outsourcing
И.В.Скопина
А.Ф.Рогачев
А.А.Агаев
Ю.О.Бакланова
Развитие глобализации и свободной торговли предполагают формирование единых правил ведения бизнеса, требуют корректировки существующих концепций развития региональных потребительских рынков, освоения новых технологий ведения бизнеса, новых профессиональных знаний [3]. В этих условиях возрастает роль консалтинга.
Сегодня консалтинг в России, как магнит, притягивает не только предприятия, в нем нуждающиеся, но и множество желающих попробовать свои силы в новом развивающемся бизнесе. Пока в России, впрочем, как и на Западе, не существует никаких барьеров для входа на консалтинговый рынок. Однако именно легкое вхождение в профессию консультанта может нести в себе угрозу, как для самого бизнеса, так и для экономики страны в целом. Предприятия практически не застрахованы от непрофессионализма и некомпетентности консультантов. Особому риску подвергаются те заказчики, которым требуются отдельные виды управленческого консалтинга, такие как стратегический, финансовый, налоговый и другие.
В 2003 г . рынок информационных и коммуникационных технологий, по версии рейтингового агентства «Эксперт РА» , вырос на 25%. Это фантастический темп даже на фоне общего экономического подъема страны. Если же судить по формальным показателям объемов реализации компаний, то темп роста и того выше - 37,5%. По сравнению с предыдущим годом прирост сектора услуг ИТ-компаний (а это консалтинг, интеграция, услуги поддержки, обучение и сертификация) составил 42%. Его доля увеличилась на 10,5 процентного пункта и достигла 57,7%. ИТ-услуги предоставляют 56 компаний из 60 участников рейтинга [2]. Характерно, что в рамках этого сектора воспроизводится все та же картина: наиболее
динамичны более понятные и относительно простые виды деятельности.
В 2004году на рынке консалтинга отчетливо проявились две тенденции. Во-первых, в портфеле заказов резко увеличилась доля среднего бизнеса. Во-вторых, российские предприятия спустя несколько лет после кризиса вновь предъявили высокий спрос на стратегический консалтинг (а так как сами по себе стратегии без каких-либо последующих новаций бессмысленны, то они обусловили интерес и к другим видам консультационных услуг) [3]. Как показывает рис. 1 ИТ - консалтинг лидирует в производстве и потреблении информационных услуг.
~
□ Информационные технологии
в Напссоеый и. српдический консалгчні
О стратегическое ппаниробание
о оценоч н ая де ятепьн о сть
■ Финансы» консалтинг
□ Управлене персоналом и его годоои
■ мэре етинг и отнс шеи и я е вещественностью
□ Прочее
— і
Рис. 1- Структура рынка консультационных услуг в 1-ом полугодии 2004 г., %
Источник: Рейтинговое агентство «Эксперт РА»
Растущий спрос на консалтинговые услуги заставляет работать консультантов условиях жесткой конкуренции (табл. 1). Особенно это касается деятельности комплексных консалтинговых компаний, которым всегда приходится бороться за заказы со специализированными консультантами. В настоящее время комплексные чаще выигрывают в этой борьбе за счет предоставления широкого спектра услуг.
Состояние консалтинга в области информационных технологий несколько иное. Не смотря на то, что спрос на консалтинговые услуги продолжает расти, по своей сути он становится все более структурированным и осознанным. Заказчики более взвешенно и грамотно подходят к привлечению консультантов и решению консалтинговых задач[3]. Все больше внимания уделяется методологическим аспектам. Практически ни один проект внедрения информационных систем не обходится без основательной проработки методологии тех процессов, которые предполагается автоматизировать. О чем свидетельствует и снижение эффективности деятельности ИТ-компаний - участниц «Топ-100». И все же сектор ИТ-консалтинга остается одним из самых динамично растущих. Ситуация объясняется двумя причинами.
Во-первых, следует упомянуть переориентацию консалтинговых компаний на средний бизнес. Во главу угла они ставят автоматизацию, сразу же дающую ощутимые преимущества. Востребованы также и рекомендации по стратегическому планированию бизнеса (у консультантов уже большой опыт планирования стратегий, есть даже тиражируемые решения для различных отраслей). Во-вторых, вышеперечисленные услуги все меньше интересуют крупный бизнес. Еще год назад крупные предприятия очень активно наращивали кадры,
выстраивали финансовую и маркетинговую политику. Сейчас отчасти эти проблемы решены, а отчасти - стали решаться силами быстро растущего «скрытого» консалтинга.
Таблица
Крупнейшие консалтинговые группы России по итогам первого полугодия 2004 года
Место по итогам 1-го полугодия 2004 г . Место по итогам 1-го полугодия 2003 г. Консалтинговая группа Местоположение центрального офиса Прирост выручки за год (%) Прирост специалистов за год (%) Выручка на одного специалиста за 1-е полугодие 2004 г. (тыс. руб)
1 1 IBS Москва 37,6 31,5 934
2 3 «РОЭЛ Консалтинг» Москва 56,6 68,8 1 698
3 4 BKG Москва 60,0 5,6 3 764
4 «Борлас Ай-Би-Си» Москва 160,2 80,0 988
5 6 «Объединенные консультанты" ФДП» Москва 28,9 55,8 1 085
6 «АйТи» Москва 9,1 78,3 1 994
7 22 «ТопС Бизнес Интегратор» Москва 259,5 133,3 1 379
8 9 Корпорация «Г алактика» Москва 16,5 9,4 1 025
9 11 «КРОК инкорпорейтед» Москва 40,4 40,7 351
10 «УСП Компьюлинк» Москва 97,9 26,7 995
11 16 РСМ «Топ-Аудит» Москва 89,6 29,3 1 221
12 8 «2К Аудит -Деловые консультации» Москва 6,2 64,5 1 478
13 13 ЛАНИТ Москва 31,0 8,3 703
14 10 «ИКТ-Консалт» Москва 18,3 53,3 1 558
15 «Ай-Теко» Москва 100,6 39,4 597
16 12 ФБК (PKF) Москва 14,3 25,2 905
17 7 «Пионер» Москва -15,2 -17,2 2 115
18 17 Sterling Group Москва 58,3 -4,6 1 853
Источник: рейтинговое агентство "Эксперт РА".
Речь идет о создании соответствующих внутрикорпоративных служб. За последнее время много специалистов из консалтинга перешли на работу к бывшим клиентам. Для решения текущих задач, это выход. Однако мировой опыт говорит о более высокой эффективности аутсорсинга [3]
В то же время для России аутсорсинг — сравнительно новая организационная схема, к которой многие пока относятся с осторожностью. Наиболее часто потенциальные заказчики
ссылаются на факторы, связанные с доверием к поставщику (риски утечки конфиденциальной информации и потери контроля над проектом), а также факторы, связанные с недостатком опыта работы по схеме аутсорсинга (недостаточная информированность о возможностях, отсутствие опыта). Эти факторы свидетельствуют о начальном этапе развития рынка аутсорсинга в России и вызваны тем, что число успешных примеров сотрудничества еще не достигло «критической массы».
Несмотря на то, что аутсорсинг как организационная схема пришел в Россию с Запада, результаты исследования позволяют говорить о том, что российские предприятия не копируют опыт западных коллег, а предпочитают самостоятельно исследовать возможность применимости этой схемы в российских условиях. Согласно классификации Gartner, существуют три основные схемы взаимодействия с внешними поставщиками услуг, которые определяются целями и приоритетами компании-заказчика:
- Utility (полезность) — приоритетными при выборе поставщика являются фактор цены и уровень сервиса;
- Enhancement (улучшение) — наряду с факторами полезности во главу угла ставятся интересы внутренних и внешних потребителей, возможности улучшения их обслуживания;
- Frontier (передний край) — взаимодействие с поставщиком услуг является важной составляющей стратегии компании и позволяет приобрести конкурентные преимущества; в этой схеме критерии стоимости и сервиса отходят на второй план.
В западных странах на сегодняшний день доминирующей является первая схема, в то время как российские компании ориентированы на улучшение обслуживания потребителей. Не смотря на данные различия, в условиях глобализации только совместные усилия самих фирм-производителей товаров и услуг, их партнеров и бизнес-консультантов могут обеспечить успех, как на внутреннем, так и на внешних рынках.
Литература:
1. Кращенко Л. Агенты влияния // Эксперт - 2004. - №33.
2. Кращенко Л. Гонка на выживание // Эксперт - 2004. - №11.
3. Скопина И.В. Развитие региональных потребительских рынков. - Киров: ВятГУ, 2004. -385 с .
4. Интуиция вместо лицензии // Эксперт - 2003. - №33.
Это статья Электронный научный журнал "Управление экономическими системами"
http://uecs.mcnip.ru
ЦКЬ этой статьи: http://uecs.mcnip.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=47
