CC BY
356
Гусева М.Н.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
II. ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ 12. ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО, МАРКЕТИНГ, МЕНЕДЖМЕНТ
12.1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ НА КАЖДОМ ЭТАПЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
Гусева Мария Николаевна к.э.н., доцент Государственного университета управления
Контакты автора: boxgusevoy@yandex.ru
Аннотация. В статье рассматривается зависимость конкурентоспособности от этапа жизненного цикла организации. Автор обосновывает необходимость использования проектного подхода для управления конкурентоспособностью организации. Ключевые слова: конкурентоспособность, жизненный цикл, управление, проектное управление, сбалансированная система показателей
COMPETITIVENESS OF THE ORGANIZATION AT EACH LIFE CYCLE STAGE
Guseva M., Ph.D., associate professor State University of Management
Annotation: In article dependence of competitiveness on a stage of life cycle of the organization is considered. The author proves necessity of use of the project approach for management of competitiveness of the organization. Keywords: competitiveness, life cycle, management, project-management, the balanced scorecard
Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.
Конкурентоспособность организации на каждом этапе жизненного цикла меняется в зависимости от жизненного цикла производимой продукции или услуги. Только ЖЦО дает возможность проанализировать организационный рост и процесс организационных изменений, теснейшим образом связанных с конкурентоспособностью организации, смысл ее заключается в том, что любая организация рождается, растет и, в конце концов, умирает, т. е. становится неконкурентоспособной. Организационная структура управления, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, кото-
рые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход изменения конкурентоспособности организации.
Каждый автор предлагает собственную концепцию типизации этапов жизненного цикла, опираясь на известные биологические подходы и выделяя стадии «становления», «развития», «зрелости» и «старости» по критериям освоения организацией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише) и уровню «внутривидовой» конкуренции в ней.
Однако концепции, предлагаемые современными авторами, не привносят принципиальных изменений в саму парадигму жизненного цикла, согласно которой развитие есть схематическая последовательность состояний организации, разделяемых моментами трансформации, позволяющими выделять различные периоды в её развитии. Другими словами, главный фокус исследования в большинстве трудов, посвящённых жизненным циклам, - характер эволюционных изменений, количество стадий, их особенности и продолжительность.
Проведем обзор наиболее известных концепций жизненных циклов, дающих широкий спектр интерпретаций идеи «стадиальной» эволюции организации.
В работах американского исследователя И. Адизеса представлена интересная модель «жизненного цикла предприятий», который в конце восьмидесятых годов прошлого века предложил теорию жизненных цик-лов[1].
Согласно данной теории, для выживания и развития организации особое значение имеют два параметра:
гибкость;
контролируемость (управляемость).
В его модели стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком - «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. Весь цикл жизни разделен на две части - рост и старение. Таким образом, согласно Айзедису, любое предприятие обречено на старение и умирание. В то же время история знает большое количество примеров, когда компании умудряются существовать столетиями, и не только «жить», но и находить новые возможности для развития, обретения молодости и новых сил.
Другие исследователи систем управления пытались сформулировать некую «эволюционную» теорию, позволяющую оправдать, например, столетия жизни швейцарских часовых предприятий.
Классические стадии ЖЦО, предлагаемые различными авторами учебников по теории организации, можно сформулировать следующим образом [2,3,4,5].
1. Стадия зарождения. Имеется идея и группа лиц, желающих воплотить ее в жизнь. Система управления, культура, стиль управления на этом этапе находятся в стадии формирования. Основная ставка делается на энтузиазм работников, их чувство причастности к становлению нового дела и веру в его успех. При этом авторитет и власть руководителя (лидера) опираются не только на профессионализм и личные качества, но
и на близость к ресурсам. Отсутствие четкой структуры управления (фрагментарная структура) компенсируются применением авторитарного стиля в спорных ситуациях, что отчасти снижает хаотичность выполнения повседневной работы и частоту импровизационных решений в критических ситуациях;
2. Рост. Эта стадия характеризуется развитием деятельности предприятия, расширением штата. Приток новых сотрудников создает угрозу зародившемуся предприятию. В этой связи большое значение приобретает такое направление, как формирование персонала, в процессе которого должны учитываться не только интеллектуальный уровень и профессионализм кандидатов, но и их способность разделить основные культурные ценности.
3. Зрелость. Предприятие укрепило свои позиции на рынке, сложилась определенная система управления, организационная культура оформилась, последовательно реализуется разработанная кадровая политика, выработан соответствующий стиль управления. Следовательно, на данном этапе большое значение приобретает управление изменениями системы управления, препятствующее ее статичности, способствующее ее гибкости и адаптивности.
4. Угасание. Постепенно стратегия, которую реализует предприятие, исчерпывает себя, требуется обновление продукции и организации работы. Возможными вариантами действий для организации может быть либо прекращение своего существования, либо переход на стадию возрождения. При этом внедрение нового будет сопряжено с возникновением минимального числа проблем со стороны персонала, если на стадиях роста и зрелости в ее ценностной иерархии была закреплена значимость таких ценностей, как ориентация на развитие, самосовершенствование, творчество, стремление к приобретению новых знаний, а кадровая политика уделяла серьезное внимание развитию кадрового потенциала и формировала мотивацию на достижение целей.
Понимание организации как системы является аксиомой современной управленческой теории, однако при разработке эволюционных подходов принцип системности не реализуется в полной мере. Организация в теориях жизненных циклов предстаёт как условно первичный элемент анализа, динамика её внутренней структуры системно не изучается. В настоящее время можно говорить о ряде подходов, целенаправленно исследующих трансформацию отдельных составляющих внутренней среды организации с течением времени. Отметим исследования Г. Минцберга, посвященные организационным структурам управления; модель эволюции организационных способностей К. Кристенсена; концепцию эволюции культуры и лидерства Э. Шейна [6].
Все исследователи сходятся в одном - с ростом организации требования к системе управления меняются, а следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения.
Еще одна теория, предложенная сотрудниками БКГ, -Теория фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ). В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления [7].
Суть ТФТБ сводится к наличию пяти основных стадий развития систем управления (при этом делается допущение, что бизнес-идея, заложенная в основу
бизнеса, настолько хороша, что компания постоянно развивается и растет):
1. Фаза управления бизнес-идеей, т. е. стадия создания бизнеса. Отцы-основатели, заимев (придумав, украв, и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать ее. При этом «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически - идеальный вариант анархии.
2. Фаза управления функциями - стадия формализации и построения структур управления. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти» и т.д.
3. Фаза управления процессами — стадия делегирования. Суть систем управления на этой стадии -объединение персонала по признаку результата деятельности. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, в сумме которых появляется некий общий результат. Такое управление теоретически было описано еще в 1952 году Питером Друкером в виде концепции «управления по целям».
4. Фаза управления сетями - стадия координации. Фактически, это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Типичный пример - «Газпром», контролирующий товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах.
5. Фаза управления нематериальными активами -стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу - в создание альянсов и управление нематериальными активами, т. е. интеллектуальной собственностью. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эво-люционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные «ноу-хау» исключительно эффективны. На этой стадии выбираются те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Они не занимаются самостоятельным производством и продажами, а иногда и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительской ценности, т. е. того, за что потребитель платит деньги, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и технологиями. С точки зрения Теории фазовых трансформаций бизнеса, эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческой организации.
Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет свои индивидуальные особенности, причины для именно такого подхода к управлению, положительные и отрицательные стороны. Развитие предприятия в рамках любой стадии ТФТБ приводит к характерным кризисам, по достижении которых система управления предприятия должна перейти на новое качество.
В связи с этим теория жизненного цикла организации нуждается сегодня в серьёзном пересмотре новых системно-интеграционных позиций, позволяющих получить не только ответы на вопросы, как и почему эволюционирует организация, но и что в ней претерпевает изменения.
Гусева М.Н.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Таким образом, организация в целом не исчерпывается культурным или (в более широком смысле) социальным измерением, будучи многомерной и мульти-пространственной системой, одновременно представленной в различных функциональных измерениях, она растет и развивается, последовательно проходя через 4 стадии своего ЖЦО, причем каждой стадии присущи свои характеристики организационной структуры управления, систем контроля, целей и инноваций и свой уровень конкурентоспособности. Феномен ЖЦО представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем конкурентоспособности, стоящих перед организациями, а также того, каким образом система проектного управления организацией может перевести ее на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.
Оттого мы считаем целесообразной разработку нового подхода к теории жизненного цикла организации, в рамках которого следует подвергнуть изучению жизненные циклы внутренней среды организации с учётом структуры и особенностей её отдельных элементов и упором на конкурентоспособность.
Такая постановка проблемы позволит организации более полно использовать свой потенциал на разных стадиях жизненного цикла, разрабатывать и реализовывать проекты, направленные на повышение конкурентоспособности, используя элементы внутренней среды организации, находящихся на разных стадиях собственных жизненных циклов.
В условиях рыночной экономики число факторов, снижающих конкурентоспособность предприятия, возрастает, поэтому разработка объективной методики ее мониторинга, позволяющей учитывать наиболее значимые показатели деятельности предприятия, приобретает все большую значимость.
Уровень конкурентоспособности предприятия меняется в зависимости от стадии жизненного цикла: в отдельные периоды объемы производства и реализации продукции возрастают, в другие падают. Цикличность развития характерна для всех субъектов хозяйствования, следовательно, все они могут временно терять конкурентоспособность. Встает задача разделить временную потерю конкурентоспособности и действительно негативные тенденции, способные привести к кризису.
Таким образом, в настоящее время актуально проведение научных исследований, позволяющих задать методику мониторинга конкурентоспособности, применимую ко всем стадиям жизненного цикла предприятия в рыночной среде и дать рекомендации по проектному управлению конкурентоспособностью.
Конкурентоспособность зависит от экономических показателей ПХД, но не только, она дополняется неэкономическими показателями, характеризующими количественно то или иное состояние хозяйственной деятельности организации и выражается показателем или системой показателей, имеющих экономический смысл.
Рассматривая результаты научных и практических исследований отечественных и зарубежных ученых по оценке конкурентоспособности, можно сказать, что существует огромное количество методов и методик оценки, но проблема остается нерешенной: не существует универсального метода измерения конкурентоспособности.
Из концепций, предлагаемых для решения проблем оценки эффективности деятельности компании, а значит, и повышения ее конкурентоспособности, одной из
наиболее известных и эффективных на данный момент является Balanced Score Card (BSC), это популярная на Западе и США методика оценки эффективности бизнеса. В ее основе - система стратегического управления организацией, определяемая измерением и оценкой ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.).
BSC может использоваться при управлении компанией как минимум в двух аспектах: как инструмент оценки эффективности деятельности компании (и даже более того, как система управления эффективностью компании) и как методика, позволяющая перевести стратегические планы компании в планы и показатели сотрудников, «расшифровать» стратегические намерения руководства компании (стратегический аспект).
Окончательно определиться с выбором вида стоимости и методикой его определения можно лишь с учетом фазы жизненного цикла рынка. Наиболее типичным является подход, когда жизненный цикл рынка подразделяется на следующие фазы: становление, рост, зрелость и спад.
В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов организации, приобретает все большее значение. Сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность заказчиков, способность организации обеспечить их удержание, прогрессивность технологии и отлаженность бизнес-процессов, мощный и высококвалифицированный кадровый состав - факторы, которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Balanced Scorecard дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией.
Сегодня объективно существует постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов в общей стоимости компаний. С помощью нематериальных активов компании получают возможность управлять отношениями с клиентами, создавать новые продукты и услуги непосредственно под запросы целевого рыночного сегмента. Именно нематериальные активы помогают формировать запросы рынка, при коротком жизненном цикле товара производить качественный продукт по низкой себестоимости, использовать навыки и мотивацию персонала для постоянного улучшения внутренних и внешних компетенций компании, повышения ее конкурентоспособности.
Жизненный цикл организации - это, по сути, изменение ее конкурентоспособности. На ранних стадиях КС низкая, постепенно с ростом конкурентных преимуществ конкурентоспособность растет, и от возможностей руководства организации удерживать и развивать конкурентные преимущества зависит продолжительность стадии расцвета.
Диагностика и мониторинг конкурентоспособности позволят определить, на какой стадии ЖЦ находится организация. А разработка организационных проектов позволит максимально использовать управленческий потенциал и неуклонно повышать конкурентоспособность организации.
Список литературы:
1. Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. СПб, ПИТЕР, 2007.
2. Минцберг Г. и др. Школы стратегий. СПб., Питер, 2001.
3. Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №5.
4 Попов Е., Хмелькова Н. Эволюционная теория предприятия. Екатеринбург, 2002.
5. Минцберг Г. Структурирование организаций / Стратегический процесс. СПб: Издательство «Питер», 2001.
6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб: издательство «Питер», 2002.
Кристенсен К., Овердорф М. Разрушительные перемены // Искусство управления. - 2001. - № 5.
References:
1. Isaac Adizes. Lifecycle Management Corporation. St. Petersburg, Peter, 2007.
2. Mintzberg, et al School policies. SPb., Peter, 2001.
3. Lavizina O. Some aspects of the life-cycle management organization, understood as a social system // Management in Russia and abroad. - 2003. - № 5.
4. Popov E.N. Hmelkova Evolutionary Theory of the company. Ekaterinburg, 2002.
5. Mintzberg H. Structuring organizations / strategic process. St. Petersburg: Publishing House «Piter», 2001.
6. Shane E. Organizational culture and leadership. St. Petersburg publishing house «Piter», 2002.
7. Christensen K.M. Overdorf destructive changes // The art of management. - 2001. - № 5.
РЕЦЕНЗИЯ
на статью Гусевой Марии Николаевны «Конкурентоспособность организации на каждом этапе жизненного цикла».
Исследованию вопросов управления ростом конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве уделяется в последнее время все больше внимания. В то же время в работах, посвященных данной проблеме, недостаточно исследованы особенности управления ростом конкурентоспособности строительных организаций по этапам их жизненного цикла.
В условиях неопределенности и нестабильности экономической среды конкуренция создает предпосылки для более эффективной деятельности строительных организаций, сохранения их конкурентоспособности в перспективе. Также возрастает финансовая устойчивость строительного предприятия за счет диагностики его состояния, постоянного мониторинга основных показателей производственно-хозяйственной деятельности, выявления проблем и разработки проектов, направленных на их устранение.
В статье рассматривается зависимость конкурентоспособности от этапов жизненного цикла организации, система управления конкурентоспособностью через использование методов проектного управления.
Научная новизна заключается в разработке методических подходов по составлению системы показателей оценки конкурентоспособности строительной организации и в возможностях управления ее ростом, которые позволят создать определенные организационноэкономические параметры для планирования, организации, контроля и анализа бизнес-процессов.
Материал, изложенный в статье, представляет интерес, поскольку предлагаемый механизм взаимосвязи жизненного цикла и уровня конкурентоспособности в
строительстве дает возможность строительным организациям улучшить свое положение на рынке. Исходя из вышесказанного, публикацию статьи считаю целесообразной.
Московский финансово-промышленный университет, зав. кафедрой Маркетинга и логистики «Синергия», профессор,
д.э.н. В.И. Хабаров
