CC BY
32
■sf
z
(Л S о
00
КОВАЛЕВА Елена Владимировна
Слушатель программы Doctor of Business Administration
Российская академия народного хозяйства и государственной службы 119571, РФ, г. Москва, пр. Вернадского, 84 Тел.: (499) 956-99-99 E-mail: e.v.kovaleva@yandex.ru
^ ЖДАНОВ Дмитрий Алексеевич
Доктор экономических наук, доцент, старший научный сотрудник
Центральный экономико-математический институт РАН 117418, РФ, г. Москва, Нахимовский пр., 47 Тел.: (499) 129-10-11, E-mail: djhdanov@mail.ru
Ключевые слова
ПРЕВЕНТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ МОНИТОРИНГ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ СОБСТВЕННИК ЦЕННОСТЬ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ
JEL classification
M11, D81
Комплексный мониторинг
деятельности компании
как инструмент превентивного управления
Аннотация
В представленном исследовании предлагается комплексная система мониторинга деятельности компании, а также инструментарий, позволяющий на основании такой оценки превентивно выявлять соответствие траектории движения бизнеса заданному целевому курсу. В основу работы положен анализ нескольких наиболее распространенных подходов к мониторингу состояния компании. Сопоставление этих концепций позволило сформировать авторский инструментарий, объединяющий элементы, наиболее соответствующие целям настоящего исследования. После формирования основных методических принципов построения системы мониторинга определен порядок практической организации ее работы. Апробация созданного инструментария проведена на базе данных действующей торговой компании. С помощью предложенной системы оценено состояние ключевых показателей деятельности рассмотренного бизнеса, что позволило выявить угрозу отклонения отдельных стратегически значимых параметров компании от целевых значений еще до возникновения кризисной ситуации. Показаны корректирующие меры, позволившие исправить диагностированную ситуацию.
ВВЕДЕНИЕ
Мониторинг хозяйственного положения компании традиционно является составной частью классического цикла управления предприятием, он входит в блок контроля, который завершает такой круг. Помимо мониторинга (учета) контроль включает в себя анализ причин отклонений (диагностику) и разработку корректирующих мероприятий (регулирование). На основе мониторинга, в случае необходимости, принимаются корректирующие воздействия, после чего начинается следующий управленческий цикл. Важность адекватного и своевременного мониторинга трудно переоценить, поскольку именно на данном шаге определяется, достигла ли компания целевых показателей, оценивается результативность управления, идентифицируется необходимость принятия корректирующих мер.
Целью представленного исследования стало формирование комплексной системы мониторинга, учитывающей многоплановый набор контрольных показателей деятельности компании, и подготовка инструментария, позволяющего на основании оценки различных сторон деятельности компании превентивно выявить степень соответствия траектории движения бизнеса заданному целевому курсу.
Необходимо учитывать, что деятельность любого предприятия лежит в нескольких разнонаправленных, но взаимосвязанных сферах деятельности (финансовой, информационной, социальной и т.д.), она относится к различным иерархическим уровням управления, имеет разновременные горизонты, и то, что хорошо сегодня, может быть ненужным для компании завтра [4].
В качестве объекта, на котором производится апробация предлагаемого подхода, выступает торговая компания, экспортирующая натуральный камень, используемый в строительстве и мебельном производстве.
В настоящей работе под мониторингом понимается процесс обеспечения менеджмента валидной информацией, необходимой для осуществления управленческого контроля и своевременного принятия корректирующих мер.
Мониторинг следует отличать от диагностики. Результат первого - выявление показателей, отклоняющихся от целевых значений и требующих пристального внимания, без определения причин отклонений и постановки
Comprehensive Monitoring
of a Company's Activities
as a Tool of Preventive Management
■o я
H
я
N О
Abstract
The study proposes a comprehensive monitoring system of a company's activities, as well as a set of tools that allow determining the conformity of business trajectory to a specified target. The basis of the research is the analysis of the most common approaches to the monitoring of a situation in a company. Comparison of these concepts made it possible to create the authors' toolkit that combines the elements of the systems that are most relevant to the purposes of the current study. The authors form the central methodological principles of establishing a monitoring system and then determine the procedure for its implementation. For testing the created toolkit, the authors use the data of an operating trading company. The proposed system is used to assess the status of key performance indicators, which helps to identify the threat of deviation of certain strategically important company parameters from the target values before the emergence of a crisis situation. The paper also deals with the remedial measures that allow rectifying the diagnosed situation.
диагноза. Выявлением основ обнаруженных расхождений занимается уже диагностика.
По данным американских исследований 93% топ-менеджеров признают важность измерения деятельности бизнеса, но из них только 51% удовлетворены имеющимися на их предприятиях системами мониторинга и лишь 15% - удовлетворены полностью [11]. Вероятно, подобные исследования на отечественных предприятиях показали бы еще более низкий уровень удовлетворенности или отсутствие подобных систем.
^ Yelena V. KOVALYOVA
DBA Student
The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration - RANEPA 119571, RF, Moscow, Vernadskogo Ave., 84 Phone: (499) 956-99-99 E-mail: e.v.kovaleva@yandex.ru
^ Dmitry A. ZHDANOV
Dr. Sc. (Econ.), Associate Professor, Sr. Researcher
Central Economic Mathematical Institute of the RAS 117418, RF, Moscow, Nakhimovsky Ave., 47 Phone: (499) 129-10-11 E-mail: djhdanov@mail.ru
СУЩЕСТВУЮЩИЕ КОНЦЕПЦИИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
С момента зарождения управленческого учета в начале XIX века состав анализируемой менеджерами информации сместился с финансовых показателей к набору разноплановых параметров. Организация, будучи сложной системой, состоит из большого числа элементов, а также связей и отношений между ними, каждый из которых в той или иной степени влияет на результат ее деятельности; многообразие факторов требует фокусирования менеджмента на тех, которые оказывают максимальное влияние на результат.
Современные теория и практика менеджмента предлагают широкий набор бизнес-концепций, во главу угла которых поставлены различные факторы, оказывающие, по мнению авторов, максимальное влияние на деятельность организации. Разнообразие факторов определяет множество показателей их оценки. Ниже кратко охарактеризованы наиболее известные технологии, нашедшие широкое применение в бизнесе.
Ценностно-ориентированный менеджмент. В основе концепции ценностно-ориентированного менеджмента (Value-Based Management, VBM) лежит признание того, что основной целью организации является рост ее ценности для собственников [2]. Соответственно, основным показателем эффективности деятельности является набор показателей, характеризующих рост этой ценности. В рамках VBM выделяются две основные модели оценки ценности собственного капитала, основанные на денежных потоках и остаточной прибыли. Соответственно, все многообразие VBM-показателей мож-
Keywords
PREVENTIVE MANAGEMENT MONITORING OF A COMPANY'S STATE OWNER VALUE
MANAGEMENT ACCOUNTING
JEL classification
M11, D81
| но сгруппировать в зависимости от выбранной базы для создания ценности (денежный поток, прибыль или непо-£ средственно рыночная оценка).
g Менеджмент качества. Концепция всеобщего управ-=т ления качеством (Total Quality Management, TQM), а также 5 ее более современная версия «Шесть сигм» (SixSigma) | - это подход к управлению организацией, нацеленный ^ на обеспечение качества продукции. Он базируется на коллективном участии в этом процессе всех работников компании и направлен на достижение долгосрочного успеха через удовлетворение потребителей и стремление к пользе для всех членов организации и общества [2].
Перечень показателей качества направлен на оценку потребительских свойств объекта, оказывающих наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов. Если удовлетворенность рассматривается как результирующий показатель эффективности, то качество процессов производства выступает в роли драйвера результата. В свою очередь, среди факторов, влияющих на стабильность процесса («драйверов второго уровня» для потребительской удовлетворенности), ключевое внимание уделяется тем, которые могут быть идентифицированы и устранены (так называемые «особые причины»), к которым обычно относят «5М-факторы»: Man (человек или персонал), Machine (машина или оборудование), Material (материалы), Measurement (измерение), Method (метод или технология).
Концепция бережливого производства. Концепция бережливого производства (Lean Production, LP) осно-ванна на непрерывном совершенствовании процессов с целью минимизации потерь. Поскольку объектом совершенствования в рамках LP выступает процесс, то результирующими показателями эффективности в рамках этой концепции традиционно являются качество, затраты, время, а также безопасность и моральный дух сотрудников (вовлеченность в процесс непрерывного совершенствования) [6; 8],
Факторами, оказывающими непосредственное влияние на достижение указанных результатов (факторы первого уровня), являются потери. Потерями считаются все действия, не создающие ценности для конечного потребителя. В свою очередь, причинами потерь (факторами второго уровня) являются уже упоминавшиеся выше «5М-факторы».
Теория ограничений. В рамках теории ограничений (Theory of Constraints, TOC) организация рассматривается как система, эффективность деятельности которой зависит от выявления и управления ее основным ограничителем. В отличие от концепций непрерывного совершенствования процессов, TOC утверждает, что к росту эффективности системы (организации) приводят усилия, направленные на совершенствование не всех процессов, а только тех, которые блокируют этот рост [10].
Процессно-ориентированноеуправление. Процессно-ориентированное управление (Activity-Based Management, ABM) - метод, направленный на повышение эффективно-
сти деятельности компании за счет идентификации, оценки себестоимости и оптимизации операций (activities) [1].
ABM базируется на способе отнесения косвенных издержек на объекты калькулирования Activity-Based Costing (АВС), отличающемся от других методов калькулирования себестоимости, в частности, от традиционного способа разнесения затрат (volume-based costing), где в качестве базы распределения применяются показатели, связанные с объемом продукции, а также от подхода, принятого в теории ограничений (Throughput Accounting), где распределение любых затрат кроме переменных (totally variable cost) считается нецелесообразным и искажающим управленческую информацию.
Риск-менеджмент. Современный риск-менеджмент (Enterprise Risk Management, ERM) рассматривает четыре типа целей, в отношении которых могут возникать рисковые ситуации: стратегические цели - цели высокого уровня, соотнесенные с миссией/видением организации; операционные цели - эффективное и результативное использование ресурсов; цели в области подготовки отчетности - достоверность отчетности; цели в области соблюдения законодательства - соблюдение применимых законодательных и нормативных актов1.
Взгляд на риск как отражение возможности недостижения целей определяет структуру показателей оценки и мониторинга рисков, которая фактически задается структурой целевых установок компании. Для каждой цели идентифицируются (а) риски (неблагоприятные события) способные помешать ее достижению, (б) факторы способные провоцировать возникновение рискового события. Таким образом, структура показателей мониторинга рисков зависит от целей организации и включает в себя показатели наличия/отсутствия рискового события (отсроченные показатели результата) и показатели факторов (драйверов) риска (опережающие показатели).
Управление по целям. Суть концепции управления по целям (Management by Objectives, MBO) состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей. Цели верхнего уровня декомпозируются на нижележащие уровни управления, благодаря чему достигается сквозное единство целей: цели нижнего уровня становятся факторами достижения целей более высокого уровня и все вместе они направлены на достижение стратегических целей компании.
Основоположник концепции МВО П. Друкер выделяет восемь ключевых сфер предприятия, для которых необходимо устанавливать цели [3]. Эффективность деятельности в рамках МВО оценивается с помощью ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators, KPIs), определяющих степень достижения поставленных целей. Благодаря каскадированию целей на все уровни компании вплоть до линейного персонала система KPI по-
1 COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Tread way Commission). 2017. URL: https://www.coso.org/Pages/default. aspx.
зволяет осуществлять комплексную всестороннюю оценку деятельности компании.
Система сбалансированных показателей. В отличие от других подходов к комплексной оценке деятельности организации, система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) не предлагает «коллекцию» финансовых и нефинансовых показателей, а направлена на развертывание стратегии, ее трансформацию во взаимосвязанный набор показателей, которые определяют как долгосрочные цели, так и механизмы их достижения [5].
Авторы концепции признают финансовые показатели основными результирующими параметрами деятельности организации, однако отмечают отсроченный характер таких показателей и их неспособность дать комплексную и оперативную оценку ее деятельности. В рамках BSC оценка осуществляется с использованием четырех групп показателей: 1) финансовые показатели; 2) показатели удовлетворенности клиентов; 3) показатели внутренних бизнес-процессов; 4) показатели роста и развития.
Между четырьмя группами показателей существует причинно-следственная связь; фактически BSC является факторной системой, где финансовые показатели выступают результатом, удовлетворенность клиентов - фактором, оказывающим влияние на достижение финансовых целей; качество внутренних бизнес-процессов - фактором, влияющим на способность компании обеспечивать удовлетворенность клиентов, а показатели роста и развития - факторами, влияющими на качество бизнес-процессов.
Сравним указанные концепции с позиции основного управленческого акцента (см. таблицу).
Как можно видеть, только три из рассматриваемых моделей (VBM, ERM и BSC) в качестве отправной точки рассматривают стратегию компании, позволяют оценивать достижение стратегических целей. При этом три указанные концепции не противоречат и не исключают друг друга, а, напротив, успешно дополняют: VBM определяет цель деятельности компании; BSC каскадирует цель по всем организационным уровням и определяет ключевые
факторы ее достижения; БРМ определяет факторы спо- | собные помешать достижению целей.
Синтез этих «стратегических» моделей формирует сба- г
лансированный набор (а) финансовых и нефинансовых /
показателей, (б) результатов, факторов и рисков, (в) пока- ¡Л
зателей оценки как организации в целом, так и отдельных |
подразделений. Остальные модели ориентированы на »
оценку оперативных (диагностических) показателей дея- 22
тельности. 8
Таким образом, сравнительный анализ различных мо- 1
делей оценки деятельности компании свидетельствует, N
что в отдельности они не позволяют комплексно решать 4 задачи, стоящие перед системой мониторинга в рамках превентивного кризисного управления. Возможность разработки такой комплексной системы показателей контроля деятельности компании рассмотрим далее.
ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ МОНИТОРИНГА
Поскольку заявленная нами система мониторинга должна учитывать разнонаправленные сферы деятельности компании, то зададим сначала методические подходы, на которых будет строиться система. Такой взгляд позволит обеспечить согласованную работу всех элементов системы, объединить различные показатели в единой логике анализа.
Автор бизнес-бестселлера «Реинжиниринг корпораций» М. Хаммер так описывает типичную систему оценки деятельности организации: «В реальности система оценок засыпает вас массой практически бесполезных данных, оценивающих все подряд; все это лишено какого-либо порядка или смысла. Эта информация настолько же обширная, насколько и бесполезная; она предоставляется так поздно, что ее уже нет смысла рассматривать; она просто заполняет бюллетени и руководства, будучи помещенной туда без какого-либо предназначения... Мы оцениваем слишком много и получаем от этого слишком мало» (цит. по: [9. С. 101]). Во избежание описанной ситуации в рамках настоящего исследования введен ряд ключевых методических принципов, на которых базируется предлагаемая система мониторинга.
Сравнение подходов к оценке деятельности компании
Показатели, на которые ориентирована система VBM TQM Lean TOC ABM ERM MBO BSC
Стратегические показатели Х Х Х
Оперативные показатели Х Х Х Х Х
Оценка организации в целом / СБЕ Х Х Х Х
Оценка отдельных функциональных подразделений/процессов Х Х Х Х Х Х Х
Оценка результатов деятельности организации (отсроченные показатели) Х Х
Оценка факторов достижения результата (опережающие показатели) Х Х Х Х Х Х Х
Финансовые показатели Х Х Х
Нефинансовые показатели Х Х Х Х Х Х Х
Итого: 4 5 5 5 4 5 6 7
| Принцип комплексной оценки. Используемые показа® тели должны давать всестороннюю оценку деятельности
£ и состояния организации. Для этого, отталкиваясь от ло-«0 '
3 гики системы сбалансированных показателей, выделим ■цт следующие основные составляющие мониторинга:
• финансовая составляющая включает традицион-| ные финансовые показатели, оценивающие достижение ^ ключевой цели коммерческой организации - повышение
акционерной стоимости. Это главная составляющая; все остальные показатели и цели должны быть взаимосвязаны с целями финансовой составляющей;
• клиентская составляющая содержит показатели, оценивающие конкурентоспособность компании на целевом рынке;
• составляющая стратегических бизнес-процессов включает показатели, оценивающие эффективность ключевых бизнес-процессов компании, обеспечивающих создание потребительской ценности. В эту составляющую входят показатели, оценивающие эффективность деятельности компании в операционном менеджменте, менеджменте клиентов, инновационном менеджменте, а также в части корпоративной социальной ответственности;
• составляющая человеческого капитала содержит показатели, оценивающие степень соответствия знаний, умений и навыков сотрудников современным производственным и управленческим практикам;
• составляющая информационного капитала оценивает уровень баз данных, информационных систем, сетей и технологий;
• составляющая организационного капитала оценивает организационную культуру компании.
Принцип баланса стратегических и операционных показателей. Каждая отмеченная составляющая мониторинга включает в себя как стратегические, так и операционные показатели.
Стратегические показатели позволяют оценить:
1) достижение стратегических целей, соответствующих конкретной составляющей;
2) риски, связанные с реализацией рассматриваемой составляющей.
Операционные показатели дают возможность оценить эффективность и результативность нестратегических процессов, выполняемых в рамках отдельной составляющей. Основными показателями процесса являются: стоимость, качество, время достижения результата, эффективность и производительность. Степень завершенности проекта, его эффективность, иные реперные точки не входят в состав мониторируемых показателей, так как отслеживаются в рамках проектного, а не процессного управления.
В рамках оценки стратегических показателей в общем случае предлагается оценивать следующие типы рисков:
• операционный - риск убытка в результате неадекватных или ошибочных внутренних процессов, действий сотрудников и систем;
• рыночный - риск изменения значений параметров рынка;
• кредитный - риск невыполнения контрагентом своих обязательств;
• технико-производственный - риск нарушения операционных процессов;
• риск ликвидности - невозможность своевременного обеспечения финансовых обязательств.
Индикаторами риска могут являться отклонения от целевых значений и(или) негативные тренды оцениваемых показателей (результаты, определяющие их факторы, отдельные процессы). К показателям риска также могут быть временно отнесены индикаторы функционирования нового/модернизируемого нестабильного процесса.
Принцип баланса «отсроченных» и «опережающих» показателей. Каждая составляющая мониторинга помимо показателей результата («отсроченные» показатели) содержит показатели факторов, влияющих на достижение результата («опережающие» показатели).
В рамках настоящей системы мониторинга предлагается дополнительно оценивать факторы первого и второго уровней. Факторы первого уровня оказывают непосредственное влияние на результат, факторы второго уровня - непосредственное влияние на факторы первого уровня. Наличие факторов второго уровня дает больший временной лаг для распознавания ситуаций, требующих пристального внимания.
В случае выявления отклонений результатов и(или) факторов первого и второго уровней от целевых значений следует осуществить углубленное диагностическое исследование, позволяющее выявить первопричины отклонения. Постоянный мониторинг факторов третьего и более низких уровней нецелесообразен, так как создает громоздкую и неудобную для использования систему отчетности и анализа.
Показатели результата, как правило, являются общими для разных компаний и отраслей, тогда как факторы уникальны и характеризуют специфику деятельности конкретной компании.
Принцип каскадирования. Показатели, оценивающие деятельность организации в целом, должны декомпозироваться на все иерархические уровни компании. Причем факторы более высокого уровня являются показателями результата более низкого организационного уровня (рис. 1).
Этот принцип способствует выполнению не только контролирующей, но и планирующей функции менеджмента, благодаря (а) установлению соответствия между стратегическими целями организации и целями отдельных подразделений/сотрудников, (б) трансформации стратегии во взаимосвязанный набор показателей, которые определяют как долгосрочные цели, так и механизмы их достижения.
Принцип доступности максимальной глубины анализа. При анализе показателя должна быть обеспечена возможность детализации данных вплоть до «адреса»
Уровень корпорации или бизнес-единицы
Уровень функционального подразделения
Показатели результата
Факторы
4-1
Показатели результата
Факторы
Уровень линейного участка или сотрудника Показатели результата
Факторы
Рис. 1. Декомпозиция показателей по иерархическим уровням
возникновения отклонения: региона, клиента, сотрудника, технологического объекта и т.п.
Принцип минимальной достаточности. Предлагается придерживаться следующего числа стратегических показателей (результатов, факторов и рисков), что соответствует общепринятым рекомендациям [7]:
• корпоративный уровень и уровень отдельных бизнес-подразделений - 15-25;
• функциональный отдел - 10-15;
• участок, отдельный работник - 5-10.
Перечень операционных показателей должен быть ограничен теми, которые оказывают существенное влияние на деятельность компании. При этом, хотя количество операционных показателей процессов может быть очень большим, они требуют внимания только при отклонении от целевых значений.
Принцип мотивированности. Выбранные показатели должны не провоцировать дисфункциональное поведение сотрудников ответственных за измеряемые показатели, а, напротив, мотивировать деятельность, направленную на улучшение этих параметров.
Для того чтобы проиллюстрировать предлагаемый подход, представим предназначенные для мониторинга показатели в виде трехмерного множества, где по осям располагаются следующие элементы: составляющие мониторинга; типы показателей мониторинга; организационные уровни (рис. 2).
Целеполагание, разработка стратегии и стратегической карты. Любое управленческое действие так или иначе апеллирует к целевой сфере компании, ее долгосрочным ориентирам. Строго говоря, постановка целей, разработка стратегии их достижения, а также формирование стратегических карт не являются частью процесса организации и проведения мониторинга эффективности деятельности компании. Однако очевидно, что наличие четких целей, стратегии, задач и инициатив является фундаментом системы мониторинга, так как именно их достижение определяет эффективность деятельности компании, а недостижение свидетельствует о снижении потенциала.
Формирование перечня ключевых показателей деятельности. Для ключевых целей компании, а также для каждого компонента стратегической карты разрабатывается свой набор показателей деятельности. В отличие от системы сбалансированных показателей, состоящей исключительно из показателей, характеризующих достижение стратегических целей по каждой составляющей, перечень показателей в системе мониторинга шире и, помимо стратегических, включает в себя показатели, оценивающие факторы первого и второго уровней, риск-индикаторы и операционные показатели нестратегических бизнес-процессов.
Постановка целевых значений показателей. Фиксация целевых значений показателей деятельности начинается с определения стратегической цели компании. Различие между фактическим и плановым значением стратегической цели формирует разрыв, на нивелирование которого направлена деятельность организации. Соответственно, целевые значения показателей, выбранных на предыдущем этапе, должны устанавливаться таким об-
Составляющие
/ / у у у
ПОРЯДОК ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОНИТОРИНГА
Для обеспечения эффективной работы системы мониторинга предлагается осуществить ряд организационных шагов, обеспечивающих поступательную последовательность действий по налаживанию функционирования системы. Предлагаемый порядок шагов и состав показателей, формируемых на каждом из них, приведены на рис. 3. Прокомментируем указанные действия.
Итоговые показатели достижения цели
Финансовая
Клиентская
Стратегических бизнес-процессов
Обучения и развития
Типы показателей
я я
рв
2 0
* £ а у
Фо
рв ис
% &
© е
гч
р
о
е ц
о р
Организационные уровни
Уровень сотрудника Уровень подразделения Уровень компании
Рис. 2. Трехмерная структура показателей мониторинга
УПРАВЛЕНЕЦ 2018. Том 9. № 4
I. Корпоративный уровень
Целеполагание, разработка стратегии
Разра-
ботка
страте-
гическом
карты
Формирование перечня ключевых показателей деятельности
Стратегические показатели
Итоговые показатели достижения цели компании Финансовая составляющая Результаты Человеческий капитал Результаты
Факторы 1-го уровня Факторы 1-го уровня
Факторы 2-го уровня Факторы 2-го уровня
Результаты Риск-индикаторы Риск-индикаторы
Факторы 1-го уровня Клиентская составляющая Результаты Информационный капитал Результаты
Факторы 1-го уровня Факторы 1-го уровня
Факторы 2-го уровня Факторы 2-го уровня Факторы 2-го уровня
Риск-индикаторы Риск-индикаторы Риск-индикаторы
Стратегические бизнес-процессы Результаты Организационный капитал Результаты
Факторы 1-го уровня Факторы 1-го уровня
Факторы 2-го уровня Факторы 2-го уровня
Риск-индикаторы Риск-индикаторы
Постановка целевых значений показателей
Определение допусков
2. Функциональный уровень (аналогично)
Разработка функциональной стратегии
Разработка стратегической карты
Формирование перечня ключевых показателей деятельности
Стратегические показатели (результат, факторы 1-го и 2-го уровней, риск-индикаторы) Операционные показатели эффективности и результативности нестратегических бизнес-процессов
Постановка целевых значений показателей
Определение допусков
3. Уровень линейного сотрудника
Разработка стратегической карты Формирование перечня ключевых показателей деятельности * Постановка целевых значений показателей * Определение допусков
Стратегические показатели (результат, факторы 1 -го и 2-го уровней, риск-индикаторы) Операционные показатели эффективности и результативности нестратегических бизнес-процессов
Рис. 3. Архитектура системы мониторинга
разом, чтобы их достижение позволило ликвидировать разрыв и достичь стратегической цели.
Поскольку набор показателей основан на принципе декомпозиции стратегической цели, плановые значения факторов второго уровня позволяют достичь целевых значений факторов первого уровня, что приведет к достижению целевых значений результирующих показателей и, в свою очередь, к достижению стратегической цели организации.
Для определения плановых значений операционных показателей, а в некоторых случаях - стратегических показателей, предлагается использовать следующие подходы.
Внутренние стандарты:
• на основе оцененного потенциала (например, потенциальной мощности производственного оборудования);
• на основе процесса непрерывного совершенствования, т.е. улучшения прошлого исполнения.
Внешние стандарты:
• на основе бенчмаркинга, т.е. изучения и адаптации наилучших практик других организаций;
• на основе максимизации потребительской удовлетворенности.
Определение допусков. Мониторинг показателей заключается в регулярном сравнении их фактических значений с целевыми ориентирами. Отклонение от плановых значений сигнализирует о проблемной ситуации, требующей принятия корректирующих мер. При этом недостижение отдельных целевых значений при сохранении остальных параметров скорее характеризуется как локальное снижение эффективности, тогда как падение показателей при недостижении совокупности целевых значений является кризисной ситуацией.
Важно отличать действительные сигналы кризисной ситуации от «шума», от незначительных отклонений, не требующих корректирующих мер. Для этой цели перед запуском системы мониторинга предлагается ввести четыре интервала отклонений фактических показателей от целевых значений:
• зона допустимых отклонений;
• зона слабых сигналов - значительного отклонение факторов второго уровня от их целевых значений;
• зона опасности - значительного отклонения факторов первого уровня от их целевых значений;
• зона пониженной результативности / кризиса - значительного отклонения результирующих показателей от их целевых значений.
Конкретный уровень отклонения фактического показателя от целевого, используемый в качестве границы зоны, зависит от ряда факторов, в том числе «риск-аппетита» лиц, принимающих решения, а также степени амбициозности поставленных целевых значений. Чем ниже толерантность к риску, тем менее значительные отклонения будут восприниматься как кризис. Чем более амбициозны цели, тем выше вероятность отклонений от цели, которые не будут восприниматься как угроза кризисной ситуации.
Наименее субъективной является оценка отклонения | от целевых значений финансовых показателей, так как в < этом случае целый ряд показателей (например, ликвид- г ности, финансовой устойчивости и др.) имеют общепри- / нятые нормативные ориентиры. ¡Л
Каскадирование стратегии и показателей деятель- | ности. Корпоративная стратегия, система показателей » оценки деятельности, а также их целевые значения ка- 22 скадируются на все организационные уровни компании. 8 Каждое подразделение разрабатывает свою функцио- 1 нальную стратегию, набор показателей эффективности N деятельности. При этом показатели, являющиеся факто- 4 рами для корпоративного уровня, становятся результирующими для подразделений. Таким образом, обеспечивается единство целей: достижение результата на нижних уровнях является фактором, позволяющим достичь результатов на более высоком уровне и, в конечном счете, стратегической цели компании.
Разработка системы показателей для функциональных подразделений и отдельных сотрудников (в том числе постановка целевых значений, определение допусков и др.) осуществляется аналогично выполнению этих действий на корпоративном уровне.
АПРОБАЦИЯ АВТОРСКОГО ПОДХОДА
Практическая проверка предлагаемого подхода по налаживанию комплексного мониторинга деятельности была проведена в коммерческой организации, занимающейся оптовой продажей натурального камня, используемого в строительстве и мебельном производстве.
На момент начала постановки системы мониторинга компания находилась в процессе внедрения принципов регулярного менеджмента, у нее отсутствовали устоявшиеся системы планирования и контроля; эффективность деятельности оценивалась исключительно по ключевому финансовому результату - чистой прибыли. Мониторинг остальных показателей эффективности не проводился. Рост рынка, наблюдавшийся на протяжении нескольких предшествующих лет, позволял компании обеспечивать требуемый уровень чистой прибыли за счет роста продаж, не уделяя должного внимания показателям операционной эффективности.
Рынок натурального камня, будучи до некоторой степени рынком товаров роскоши, чувствителен к уровню доходов населения. Сокращение доходов привело к сокращению емкости рынка и, соответственно, снижению уровня продаж компании. В этой ситуации возникла потребность в постановке системного управления бизнесом, в том числе в формировании превентивного кризисного управления, основанного на заблаговременном выявлении угроз дальнейшего падения продаж и сокращения операционной эффективности.
Продемонстрируем, как в данной компании была налажена система мониторинга, основанная на предлагаемом подходе и представленная ранее на рис. 3.
| Целеполагание, разработка стратегии и стратеги® ческой карты
£ На первом этапе инсталляции системы были актуа-3 лизированы долгосрочные цели компании и сформиро-=т вана стратегическая карта деятельности. Так, в качестве основной долгосрочной цели компании ее собственни-| ками было определено обеспечение устойчивого роста ^ свободного денежного потока не менее чем на 25% в год в течение трех лет и удвоение свободного денежного потока к 2020 г. Данную цель планировалось достичь за счет формирования лояльной базы оптовых клиентов, которым компания предлагала максимально выгодные условия для развития их бизнеса.
Для обеспечения достижения долгосрочных целей была сформирована стратегическая карта, детализирующая действия, осуществляемые в рамках каждой из выделенных выше составляющих мониторинга. Пример такой карты представлен на рис. 4.
Формирование перечня ключевых показателей деятельности, постановка целевых значений, определение допусков
В компании был определен перечень показателей эффективной деятельности для корпоративного уровня. В его рамках каждому из ключевых показателей (результатов и факторов 1-го и 2-го уровней) было присвоено свое численное значение. Пример того, как в компании
был реализован данный шаг мониторинга, приведен на рис. 5.
Каскадирование стратегии и показателей деятельности
На основании состава показателей, сформированных для корпоративного уровня, были определены данные для нижестоящих организационных уровней компании, для функционального уровня мониторинга и линейных подразделений. На каждом из таких уровней были осуществлены аналогичные действия: сформированы стратегические карты; определен перечень показателей, их целевые значения, допуски, ответственные и периодичность предоставления информации. Вид стратегической карты для функционального уровня (на примере службы маркетинга) отображен на рис. 6.
В результате внедрения системы мониторинга в описываемой компании были достигнуты следующие результаты. Мониторинг позволил выявить ряд ключевых показателей с серьезными отклонениями от целевых значений, требующими принятия оперативных корректирующих мер. Важно отметить, что многие угрозы удалось выявить заблаговременно - на этапе анализа отклонений факторов 2-го уровня, что позволило заранее принять корректирующие меры и избежать кризисной ситуации.
На рис. 7 приведен фрагмент итоговой таблицы мониторинга показателей и отмечена часть параметров, по ко-
Цель: удвоить свободный денежный поток за 3 года
Рост продаж Рост производительности
Новые источники продаж Существующие источники продаж Рост валовой рентабельности Оптимизация накладных расходов Сокращение финансового цикла
Новые территории
Новые продукты
Новые клиенты
Новые каналы сбыта
Удержание клиентов
Усовер- Усовер-
Рост доли шенство- шенство-
в бизнесе вание вание
клиента структуры структуры
портфеля клиентов
Нормирование накладных расходов Снижение потерь ТМЦ
От брака Логис-тичес-ких При инвентаризации
Продукт
Взаимоотношения
Оптимальный ассортимент
Сервисы
Оптимальный регулярный ассортимент
Бесперебойное
Быстрая покупка
Оформление
Отгрузка
Доставка
Быстро
Без по-вреж-дений
Профессионализм сотрудников
Комфорт
Содействие росту прибыльности бизнеса партнеров
Прямой доход
Дополнительный доход
Создание потока новых клиентов
Управление операциями
Управление отношениями
Управление инновациями
Минимизация потерь от брака
Оптимизация вложений в ТЗ
Складская и транспортная логистика
Развитие клиентской базы в территориях
Повышение прибыльности бизнеса партнеров
Бренд компании
Быстрое внедрение новых продуктов
Человеческий капитал
Организационный капитал
Информационный капитал
Профессиональные менеджеры по продажам
Удержание Конкурентное Культура Бизнес-
сотрудников вознаграждение лидерства гибкость
ЕРР
С1М
В1
Рис. 4. Стратегическая карта. Корпоративный уровень
Рис. 5. Перечень показателей эффективности деятельности компании (фрагмент)
МАРКЕТИНГ
Цель: удвоить свободный денежный поток за 3 года
Рост продаж
Новые источники продаж
Новые территории Новые клиенты
Новые продукты Новые каналы сбыта
Существующие источники продаж
Удержание клиентов Рост доли в бизнесе клиента
Премиализация продаж
Сокращение доли низкоценового сегмента
Рост комплексных покупок
г
Пополнение ассортимента новинками
Внешние эксперименты
Внутренние эксперименты
Содействие росту прибыльности бизнеса клиента
Прямой доход Дополнительный доход Создание потока новых клиентов
Увеличение оборота совместных проектов по услугам Маркетинговая поддержка партнеров
Рост потока прямых КП Информирование о товаре
Рост потока КП от дизайнеров Оформление мест продажи
Инструменты для продажи КП
Рост количества проектов на услуги
Сервисы
Быстрое внедрение
новых продуктов
Стимулирование оптовых продаж Укрепление
Весь Премиум Комплексные продажи бренда компании Мониторинг потребительской удовлетво-
ассортимент Профессиональные коммуникации
Продвижение новинок с клиентами ренности
Акции
Информационная поддержка МП
Развитие навыков интернет-продвижения
Сайт, СЯМ, В1, системы маркетинговой аналитики
Рис. 6. Стратегическая карта. Функциональный уровень, служба маркетинга
^ торым были выявлены значимые отклонения от целевых ^ значений. Эти показатели входят в состав следующих | двух групп:
£ • удвоение свободного денежного потока - стратега гическая задача компании. Отклонения результата (рост £ свободного денежного потока) и факторов 1-го уровня 2 (рост валовых инвестиций и рост операционной эффек-| тивности) от целевых значений находятся в зоне допуска; серьезное отклонение отмечено лишь по факторам 2-го уровня (коэффициент роста товарно-материальных запасов, рост доли прямых затрат в выручке, изменение периода оборачиваемости товарных запасов и кредиторской задолженности перед поставщиками). Эту ситуацию можно охарактеризовать как наличие слабых сигналов понижения операционной эффективности. Однако, если меры не будут приняты, дальнейший рост товарных запасов и замедление их оборачиваемости приведут к необходимости увеличения вложений в оборотный капитал и, соответственно, к сокращению свободного денежного потока, что поставит под угрозу достижение стратегической цели компании;
• рост продаж - один из результирующих показателей финансовой составляющей. Значение результирующего показателя (итоговый рост продаж) соответствует целевому уровню, однако значения факторов 1-го уровня (рост продаж по существующим клиентам), а также 2-го уровня (рост частоты покупок, удержание клиентов
и уровень клиентской удовлетворенности) ниже целевых значений, более того, по ним наблюдается отрицательная динамика. Такую ситуацию можно охарактеризовать как опасность возникновения кризиса, в данном случае - кризиса конкурентоспособности. Если необходимые меры не будут приняты своевременно, это приведет к падению общих продаж, что окажет непосредственное негативное влияние на свободный денежный поток.
После получения данных о показателях, демонстрирующих существенное отклонение от плановых значений, была проведена дополнительная диагностика, позволившая выявить причины отклонений. По результатам анализа был также разработан и реализован план корректирующих мероприятий. В частности, диагностика отклонений отмеченных показателей позволила выявить два неэффективных бизнес-процесса:
1) управление товарными запасами:
а) отсутствие фиксированной ассортиментной матрицы;
б) отсутствие правил ввода новых ассортиментных позиций;
в) некорректность расчета оптимальных размера и кратности заказов;
г) неоптимальные коммерческие условия от поставщиков (в первую очередь, отсрочка платежа);
2)управление качеством. Бвло выявлено наличие большой доли товаров, не соответствующих высоким тре-
ГС <0 л, 5 11
2 к ^ч о 10 с Факторы 1-го Факторы 2-го Показатель 3 га Cd" 1—L 8 Л gi Целевое Фактическое
о и Результат уровня уровня Риски эффективности Ответственный Допуск значение значение Отклонение Динамика
Рост валовых Рост ВИ Гендиректор 3 п.п. -3,0% -3,8%
Рост товарно-
инвес- материальных К-т изменения Директор по Г ухудшение
тиции запасов ТМЗ логистике 2 п.п. -9,0% 1,1%
Рост
Ü о рентабельности
л 5 р собственного
Í-J капитала (ROE) Гендиректор -1,8 п.п. 3,3% 3,2
№ Ой щ Рост Рост доли
a т о а-1 коэффициента прямых затрат в Директор по 1 ухудшение
|_ 4» <Ti себестоимости выручке логистике 1,2 п.п. -5,4% -2,6%
1-га о. с о Ой О" s: гп CL> О о о S =г CL. <ъ> Рост оборачиваемости Изменение периода оборачиваемости Директор по Online 1 улучшение
о запасов запасов логистике 1,5 -123 -4,7
£ Рост оборачиваемости КЗ Изменение периода оборачиваемости КЗ Директор по логистике -as 3,7 2,5 1 улучшение
Рост продаж за мет существу ЮЩИХ клиентов -2 п.п 12% 7% 1 ухудшение
гс х га га щ ё| X S га о í h Рол частоты покупок С К Директор по 414 3,7 2,6 1 улучшение
Рост продаж Рост доли в бизнесе клиента Удержание клиентов продажам -5 п.п. 80% 71% 1 ухудшение
6 fc и Рост
[oq удовлетворенное Директор по 1 раз в 1 ухудшение
тиСК маркетингу месяц 0,5 8,0 6,3
Рис. 7. Результаты мониторинга показателей деятельности компании (фрагмент)
бованиям клиентов, что приводило к снижению клиентской удовлетворенности и, соответственно, сокращению числа обращений покупателей в компанию.
Меры, оперативно принятые по результатам мониторинга, позволили скорректировать указанную ситуацию: в течение 6 месяцев наметились улучшения, позволившие выйти из опасной зоны. Полная оптимизация указанных бизнес-процессов и обеспечение достижения показателями целевых значений требуют большего времени.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, апробация подхода показала его эффективность в превентивном кризисном управлении. Комплексный набор ключевых показателей мониторинга позволяет не только выявить отклонения стратегических результатов деятельности от целевых значений, но и заранее определить вызывающие эту тенденцию факторы 1-го и 2-го уровней, а также риск-индикаторы и опера-
ционные показатели. Предлагаемый подход обеспечил =
получение сигналов о неэффективности задолго до на- |
ступления кризисной ситуации, что позволило заблаго- Е
временно принять корректирующие меры. Т
На основании полученных результатов можно сделать ^
вывод, что поставленная в исследовании цель достиг- М
нута. Сформирована комплексная система мониторинга |
деятельности компании, учитывающая разноплановый §
набор контрольных показателей. Использование данного £
инструментария обеспечило учет ключевых показателей 8
и позволило принимать превентивные управленческие 9
решения, в частности, выявить угрозу отклонения страте- .
гически значимых параметров рассматриваемой компа- 4 нии от целевых значений еще на этапе отклонения факторов 2-го уровня, т.е. задолго до возникновения кризисной ситуации. Предпринятые на основании мониторинга корректирующие меры привели к исправлению ситуации в отмеченных проблемных зонах. ■
Источники
1. Веретенцев Д.В., Дзюба А.А. Система процессного управления организацией: предпосылки возникновения, этапы формирования и типичные ошибки при внедрении // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 1. С. 12-18.
2. Волков Д. Теория ценностно-ориентированного менеджмента: финансовый и бухгалтерский аспекты. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; изд. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008.
3. Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
4. Задек С. На пути к корпоративной ответственности // Harvard Business Review - Россия. 2005. Март. С. 93-99.
5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2014.
6. Лайкер Дж., Хосеус М. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний: сокр. пер. с англ. М.: Альпина Паблишерз, 2011.
7. Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс, 2004.
8. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: пер. с англ. М.: Ин-т комплексных стратегических исследований, 2006.
9. Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. 3-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2016.
10. Шрагенхайм Э. Теория ограничений в действии. М.: Альпина Паблишер, 2014.
11. Spitzer D. Transforming Performance Measurement: Rethinking the Way We Measure and Drive Organizational Success. N.Y.: Amacom, 2007.
References
1. Veretentsev D.V., Dzyuba A.A. Sistema protsessnogo upravleniya organizatsiey: predposylki vozniknoveniya, etapy formirovaniya i tip-ichnye oshibki pri vnedrenii [System of process management of an organization: prerequisites of occurrence, formation stages and typical mistakes during implementation]. Menedzhment vRossii iza rubezhom -Management in Russia and Abroad, 2010, no. 1, pp. 12-18.
2. Volkov D. Teoriya tsennostno-orientirovannogo menedzhmenta: finansovyy i bukhgalterskiy aspekty [The theory of value-oriented management: financial and accounting aspects]. St. Petersburg: SPSU Publ., 2008.
3. Drucker P. The Practice of Management (Russ. ed.: Druker P. Praktika menedzhmenta. Moscow: Mann, Ivanov i Ferber, 2015).
4. Zadek S. Na puti k korporativnoy otvetstvennosti [Towards corporate responsibility]. Harvard Business Review - Rossiya, 2005 (March), pp. 93-99.
5. Kaplan R., Norton D. Sbalansirovannaya sistema pokazateley. Otstrategiikdeystviyu [A balanced system of indicators. From strategy to action]. Moscow: Olimp-Biznes, 2014.
6. Liker J., Hoseus M. Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way (Russ. ed.: Layker Dzh., Khoseus M. Korporativnaya kul'tura Toyota: uroki dlya drugikh kompaniy. Moscow: Al'pina Pablishers, 2011).
7. Ol've N.G., Roy Zh., Vetter M. Otsenka effektivnosti deyatel'nosti kom-panii. Prakticheskoe rukovodstvo po ispol'zovaniyu sbalansirovannoy siste-mypokazateley [Evaluation of the effectiveness of the company. A practical guide to the use of a balanced scorecard]. Moscow: Vil'yams, 2004.
8. Ohno T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Russ. ed: Ono T. Proizvodstvennaya sistema Toyoty. Ukhodya ot masso-vogo proizvodstva. Moscow: Institute of Comprehensive Strategic Studies Publ., 2006).
9. Kokinz G. Upravlenie rezul'tativnost'yu. Kak preodolet' razryv mezhdu obyavlennoy strategiey i real'nymi protsessami [Performance management. How to bridge the gap between the announced strategy and real processes]. Moscow: Al'pina Publisher, 2016.
10. Shragenkhaym E. Teoriya ogranicheniy v deystvii [Theory of constraints in action]. Moscow: Al'pina Pablisher, 2014.
11. Spitzer D. Transforming Performance Measurement: Rethinking the Way We Measure and Drive Organizational Success. N.Y.: Amacom, 2007.
Библиографическая ссылка: Ковалева Е.В., Жданов Д.А. Комплексный мониторинг деятельности компании как инструмент превентивного управления // Управленец. 2018. Т. 9. № 4. С. 28-39. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-4.
For citation: Kovalyova Ye.V., Zhdanov D.A. Comprehensive Monitoring of a Company's Activities as a Tool of Preventive Management. Upravlenets - The Manager, 2018, vol. 9, no. 4, pp. 28-39. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-4.
