CC BY
116
УДК 331.2
КОМПЕТЕНТН1СНИЙ П1ДХ1Д В УПРАВЛ1НН1 СИСТЕМОЮ ВИНАГОРОДИ
ПЕРСОНАЛУ ОРГАШЗАЦП
О.М. Арапова
Одеський нацюналъний полтехшчний ушверситет, Одеса, Украта
Арапова О.М. Компетенттсний nidxid в управлтш системою еинагороди персоналу оргашзаци.
Розглянуто компетентнюний пщхщ в управлшш винагородою в сучасних умовах д1яльноси оргашзаци, що трансформуються. Продемонстровано використання модел1 компетенцш при проектуванш системи винагороди персоналу в оргашзаци.
Ключов1 слова: система винагороди, ощнка персоналу, модель компетенцш
Арапова Е.Н. Компетентностный подход в управлении системой вознаграждения персонала организации.
Рассмотрен компетентностный подход в управлении вознаграждением в современных условиях деятельности трансформирующейся организации. Продемонстрировано использование модели компетенций при проектировании системы вознаграждения персонала в организации.
Ключевые слова: система вознаграждения, оценка персонала, модель компетенций
Arapova О.М. Competence approach in the management of remuneration of the organization.
Competence approach in managing of staffs remuneration in the present conditions of the transforming organization is considered. Using a model of competence in the design of staffs remuneration in the organization is demonstrated.
Keywords: reward system, evaluation of personnel, model of competence
Розвиток ринкових вщносин в Укра'1'ш зумовило еволющю управлшня трудо-вими ресурсами, систем оплати пращ на основi урахування ринково'1 вартост трудових ресуршв, ощнки ефективноот пращ пращвниюв та ïx квалiфiкащï. У гострш конкурентны боротьбi шдприемств зростае роль трудових ресурав як одного з ключових факторiв уст-ху, як безпосередньо впливають на досягнення щлей оргашзаци. Для багатьох оргашзащй саме дефщит персоналу стае головним обмежувачем зростання, тому що потреби бiзнесу, що розвива-еться, можуть випереджати пропозицп ринку працi, адже тiльки талановитий, навчений i моти-вований персонал може створити в оргашзаци конкурентну перевагу. У зв'язку з цим на перший план виходить проблема мотивацп персоналу i, зокрема, його матерiального стимулювання.
Дослщження питань компетентнюного пiдxоду вiдображенi в працях як зарубiжниx вчених-еко-номiстiв так i вггчизняних дослiдникiв. Серед останнix наукових дослщжень присвячених ком-петентнiсного тдходу до пiдбору персоналу не-обхщно видiлити працi А.Л. Арутюновой, Р.С. Каплан, С.1. Сотниковiй, А.В. Хуторського, Т.В. Хлопова, М.А. Яковлевоь
У бiльшостi укра'1нських органiзацiй встанов-люеться оплата за кiлькiсть i якють працi (згiдно з трудовим законодавством Украши). Як правило, базова ставка визначаеться виходячи з квалiфiка-ц11 працiвника, яка визначаеться розрядом або категорiею (грейдiв). При використаннi вщрядно'1 системи оплати працi для робггниюв заробiтна плата нараховуеться виходячи з розщнок на опе-рац11 заданого рiвня складностi. Для робочого результат його пращ достатньо передбачуваний, але для фаxiвцiв i керiвникiв немае можливосп спрогнозувати кiнцевий результат дiяльностi в силу впливу змiн зовшшнього середовища i внут-рiшнix характеристик шфраструктури органiзацiï. Це зумовлюе використання для цих категорш працiвникiв почасово-премiальноï системи оплати працi, коли постшна частина заробiтноï плати визначаеться рiвнем квалiфiкацГí, а змiнна -результатившстю дгяльностг.
Винагорода за працю на ргвнг органiзацГí як форма визнання досягнень персоналу з метою вщшкодування його трудових зусиль вщповщно до законодавства впливае на поведшку робгшиюв i ефективнiсть ïx дгяльностг через результати пращ
або навички, як1 тдвищують р1вень !х визнання 1 збшьшують р1вень заробггао! плати.
Свгговий досввд оргашзаци оплати пращ видь ляе три основш модел1 - американську, японську 1 захвдноевропейську. У заруб1жнш практищ широко використовуеться шдивщуальна 1 колективна системи оплати 1 стимулювання пращ. Поряд з цим, в1домо, що розр1зняють ввдрядну 1 почасову форми оплати пращ.
Ввдрядна форма передбачае виплати залежно ввд шлькосп 1 якост1 вироблено! продукци, гаран-туючи, при цьому, мшмальну заробгтну плату. Визначення ввдрядного заробгтку передбачае фор-мування норм виробпжу на основ1 вивчення рух1в. дш пращвника 1 визначення часу !х виконання, 1 встановлення на цш основ1 вщрядно! розщнки за одиницю продукци. В результат! встановлюеться основна заробпна плата, що розраховуеться вихо-дячи з норми виробггку 1 ставки заробггао! плати з урахуванням !х виконання. У розрахунках засто-совуються фжсоваш та розм1ри ставок, що збшь-шуються або зменшуються.
Погодинна форма оплати пращ встановлю-еться виходячи з визначення норм часу на вико-нання кожно! роботи або завдання шляхом норму-вання. Шсля впровадження погодинно! ставки оплати пращ проводиться мониторинг !! ефектив-ност1 та впливу на яшсть роботи.
У заруб1жних кра!нах в систем1 оплати пращ вид1ляеться !! основна 1 додаткова частини. Результати обстежень найб1льших корпорацш свиу, проведених в 1990-х рр., виявили наступи тенденцп в систем! оплати пращ найманих пращвнишв:
— зростання масштаб1в систем змшно! заробггао! плати, 1 И частки в загальному доход1 пращв-ник1в;
— зростання частки групових форм заробггао! плати та зб1льшення !х частки в загальному доход! пращвнишв;
— широке поширення систем плати за знання 1 компетенщю;
— розвиток гнучких систем тльг пращвникам тдприемств.
Тому вважаеться, що отримують розвиток не-традицшш для кра!н з ринковою економжою ме-тоди оплати пращ. Важливо вщзначити, що вони не замшяють традицшш системи, а доповнюють !х. Так, нетрадицшш методи на 73% закордонних компанш використовують систему посадових
oклaдiв для визгачення бaзoвoï зapoбiтнoï плaти; ^ичому цi методи oxoплюють не roix пpaцiвни-к1в, a тiльки oкpемi ïx кaтегopiï aбo пiдpoздiли (гнучш пiльги пoшиpюються в сеpедньoмy га 50% пpaцiвникiв, yчaсть y np^yraax - нa 21-40%, системи плaти зa знaння - га 1-20%) [4].
У цшому дaнi тенденцй' пвдвищують стимулю-ючу poль oплaти пpaцi в дoсягненнi високм шн-цевиx pезyльтaтiв дiяльнoстi пpaцiвникiв пiдпpи-емств. Видiляють тaкi основш фopми мaтеpiaльнo-го стимyлювaння тa oплaти пpaцi (тaбл. 1) [5].
Ва цi стимyлюючi виплaти в тш чи iншiй мipi, з piзними мoдифiкaцiями викopистoвyються в npara^i oплaти пpaцi нa зapyбiжниx пiдпpиемст-вax.
Зaxiднi дослвдники шд^еслюють згачущють пoведiнкoвoгo пiдxoдy до yпpaвлiння винaгopo-дою i гoвopять npo те, що «opгaнiзaцiя фopмyеться для викогання якоюь певно1' мiсiï. Щоб впopaтися зi сво1м пpизнaченням, вoнa повинга зaлyчити i нaйняти людей, яш володшть певними знaннями, нaвичкaми, нaxилaми тa пiдxoдaми. Оpгaнiзaцiя кoнстpyюе i pеaлiзyе систему винaгopoди з метою нaпpaвити фокус yвaги пpaцiвникiв га №o6x№ нiсть особливого поводження, яке дaнa opгaнiзaцiя ввaжaе неoбxiдним для досягнення бaжaниx цiлей i вщишення пoстaвлениx зaвдaнь... Щоб вигаго-poди виявилися кopисними для стимyлювaння бaжaнoï пoведiнки, вони пoвиннi зaдoвoльняти зaпити тиx нaймaниx пpaцiвникiв, нa поведшку якиx пoкликaнi впливaти» [19].
У дaнoмy кoнтекстi дoцiльним стaе poзкpиття питaння npo фopмyвaння тaк звaниx зaгaльниx (ключoвиx) кoмпетенцiй як Hpo oсoбливi здiбнoс-тi, що дозволяють людинi мaксимaльнo ефективно стaвaти компетентним y тш чи iншiй сфеpi дiяль-нoстi.
В якoстi ключoвиx кoмпетенцiй можуть бути викopистaнi ^propai^rn кoмпетенцiï, yпpaв-л1нськ1 компетенцй' !a пpoфесiйнi кoмпетенцiï [21].
Кopпopaтивнi компетенцй всгановлюють rap-пopaтивнi вимоги до roix пpaцiвникiв бaнкy i опи-сують oсoбистiснi якoстi тa здiбнoстi, a тaкoж пpoфесiйнi знaння !a нaвички, неoбxiднi Hpa^-нику для устшного викoнaння сво1\ пoсaдoвиx обов'язшв вiдпoвiднo до стpaтегiчниx зaвдaнь бaнкy.
Тaблиця 1. Пеpелiк мaтеpiaльниx стимyлюючиx систем в opгaнiзaцiï
Фopмa стимyлювaння Основний змiсx
Зapoбiтнa Hnaxa (нoмiнaльнa) Оплaxa Hpa^ нaймaнoгo пpaцiвникa включaе (в^ядку, пoчaсoвy, oклaдний) i дoдaxкoвy (^еми, нaдбaвки зa пpoфмaйсxеpнoсxi, дoплaxи зa умови Hpa^, сумкництео, гадит^м, годуючим мaтеpям, зa poбoxy в свяxкoвi дт, зa пoнaднopмoвy poбoxy, зa кеpiвницxвo бpигaдoю, oплaxa aбo кoмпенсaцiя зa вiдпyсxкa тощо) зapoбixнy плaxy.
Зapoбiтнa maxa феодь^) Зaбезпечення pеaльнoï зapoбixнoï плaxи шляxoм: — тдвищення xapифниx сxaвoк вдаовдао до встaнoвленoгo зaкoнoдaвсxвoм мшмумом; — введення кoмпенсaцiйниx виитат; — iндексaцiя зapoбixнoï плaxи вдаовдао до iнфляцiï.
EKOHOMIKA: pecwii uacy
№1(1), 2011
ECONOMICS: time realities
npogoBxeHH« Ta6i. 1.
EoHycu Pa3oBi BHniaTH 3 npH6yTKy nignpHeMcTBa (BHHaropoga, npeMil, gogaTKoBe BHHaropogy). 3BHHaftHo BHgiiaroTt piHHHft, pi3gp«HHft, HoBopiHHHft 6oHycu, noB'«3aHi, «k npaBHio, 3i cTaxeM po6oTa i po3MipoM ogepxyBaHol 3apo6iTHol niaTH. Po3pi3HaroTt TaKi BHgH 6oHyciB: — 3a BigcyTHicTt nporyiiB; — eKcnepTHHft; — 3a nociyru; — 3a BHCiyry poKiB; — ^ilobhh.
ynacTt y npH6yTKax BHniaTH Hepe3 yHacTt y npu6yTKax - цe He pa3oBHft 6oHyc. BcTaHoBiroeTtc« HacTKa npu6yTKy, 3 «Koro ^opMyeTtca 3aoxoHyBaitHHft $oHg. Po3noBcrogxyeTtc« Ha KaTeropil nepcoHaiy.
ynacTt b arnioHepHoMy KaniTaii noKynKa aKqift nignpueMcTBa (AT) Ta oTpHMaHH« guBigeHgiB: — KyniBi« aKqift 3a niitroBHMH ^HaMH (on^oHH); — 6e3oniaTHe oTpHMaHH« aKqift.
niaHH gogaTKoBHx BHniaT niaHH noB'«3aHi HaftHacTime 3 npa^BHHKaMH 36yToBHX nigpo3giiiB i cTHMyiroroTt, nomyK hobhx pHHKiB 36yTy: — nogapyHKH $ipMH; — cy6cHgyBaHH« giioBHX BHTpaT; — noKpHTT« oco6hcthx BHTpaT, no6iHHo noB'«3aHHX 3 po6oToro (giioBHX BigpagxeHt He TiitKH npaцiвннкa, aie i ftoro gpyxHHH (HoioBiKa) a nol3gKax. Цe Henp«Mi BHTpaTH, HeonogaTKoByBaHi nogaTKoM i ToMy 6iitm npHBa6iHBi.
OniaTa TpaHcnopTHHx BHTpaT a6o o6ciyroByBaHH« BiacHHM TpaHcnopTOM Bugiiem KomTH Ha: — oniaTy TpaHcnopTHHX BHTpaT; — npug6aHHA TpaHcnopTy a6o 3 noBHHM o6ciyroByBaHH«M (TpaHcnopT 3 BogieM HagaeTtca KepiBHoMy nepcoHaiy), a6o 3 HacTKoBHM o6ciyroByBaHH«M oci6 noB'«3aHHx 3 HacTHMH po3'l3gaMH.
OmagH $oHgu Opram3a^a omagHHx ^oHgiB gia npaцiвннкiв nignpHeMcTBa 3 BHniaToro BigcoTKiB He HHXHe BcTaHoBieHoro ^mpaitHHM 6aHKoM KpaiHH. niitroBi pexHMH HaKonHHeHH« KomTiB.
Opram3a^a xapHyBaHH« Bugiiem KomTH Ha opram3a^ro xapHyBaHH« y $ipMi; BHniaTa cy6cHgift Ha xapHyBaHH«.
npogax TOBapiB BHnycKaroTtca opram3anieK> a6o oTpHMaHHx 3a 6apTepoM BugiieHH« KomTiB Ha 3HHXKy npu npogaxy uhx ToBapiB.
CTuneHgiaitHi nporpaMH BugiieHH« KomTiB Ha ocBiTy (noKpHTT« BHTpaT Ha ocBiTy npa^BHHKa a6o HieHiB ftoro ciM'l Ha cTopoHi).
nporpaMH HaBHaHHa nepcoHaiy noKpHTT« BHTpaT Ha opram3a^ro HaBHaHH« (nepeHaBHaHH«).
nporpaMH MegHHHoro o6ciyroByBaHHA Opram3a^a MegHHHoro o6ciyroByBaHH» a6o yKiageHH« goroBopiB 3 MegHHHHMH ycTaHoBaMH. BugiieHH« KomTiB Ha ai цiIi.
KoHcyiLTaTHBHi ciyx6u Opram3a^a KoHcyitTa^ftHHx ciyx6 (HanpHKiag, ropugHHHHx) a6o yKiageHH« goroBopiB 3 TaKHMH. BugiieHH« KomTiB Ha ai цiIi.
nporpaMH XHTioBoro 6ygiBHH^ma BugiieHH« KomTiB Ha BiacHe 6ygiвннцтвo XHTia a6o 6ygiвннцтвo Ha naftoBHx yMoBax.
nporpaMH noB'«3aHi 3 BHxoBaHHHM i HaBHaHHAM gireft BugiieHH« KomTiB Ha opram3a^ro gomKiitHoro Ta mKiitHoro BHxoBaHH« gireft, oHyKiB cniBpo6iTHHKiB ^ipMH; npHBiieftoBaHi cTHneHgil.
rHyHKi couiaitm BHniaTH KoMnaHil BcTaHoBiroroTt neBHy cyMy Ha «npug6aHH«» Heo6xigHHx niitr i nociyr. Пpaцiвннк b Mexax BcTaHoBieHol cyMH Mae npaBo caMocriftHoro BH6opy niitr i nociyr.
CTpaxyBaHHA xhtt« CTpaxyBaHH« 3a paxyHoK KomTiB KoMnaHil xhtt« npa^BHHKa i 3a cHMBoiiHHe BigpaxyBaHH« -HieHiB ftoro ciM'l. 3a paxyHoK KomTiB, yTpHMyBaHHX 3 goxogiB npaцiвннкa, npu He^acHoMy BHnagKy BHniaHyeTtc« cyMa, piBHa piHHoMy goxogy npa^BHHKa, npu cMepTeitHoMy BHnagKy cyMa nogporoeTtca.
nporpaMH BHniaT no THMHacoBift Henpa^3gamocTi noKpHTT« BHTpaT no THMHacoBift Henpa^3gamocTi.
MeguHHe cTpaxyBaHH« MegHHHe cTpaxyBaHHa «k caMHX npa^BHHKiB, TaK i HieHiB lx ciMeft.
niitra i KoMneHca^l He noB'«3aHi 3 pe3yitTaTaMH CTaHgapTHoro xapaKTepy BuniaTH, ^opMaitHo He noB'«3aHi 3 goc«raeHH«M neBHHX pe3yitTaTiB (кoмneнcaцia nepexogy Ha ciyx6y 3 iHmux KoMnaHift - BHTpaT, noB'«3aHHX 3 nepel3goM, npogaxeM, KyniBiero KBapTup, HepyxoMocTi, npa^BiamryBaHH« gpyxHHH (HoioBiKa) i T.g. ; npeMil Ta iHmi BHniaTH (y 3B'«3Ky 3 BigxogoM Ha neHciro a6o 3BiitHeHH«M). 3a3HaHeHi BHniaTH, npH3HaHeHi gia Bumux KepiBHHKiB, 3a3BHHaft BKiroHaroTt gogaTKoBHft oKiag, npeMil, goBroTpHBaii KoMneHca^l, o6oB'«3KoBi neHciftHi BHniaTH Ta iHmi; nigKpeciroroTt BHcoKHft cTaTyc npaцiвннкa.
BigpaxyBaHH« go neHciftHHX $oHg TaKHft aitTepHaTHBHHft gepxaBHHft $oHg gogaTKoBoro neHciftHoro 3a6e3neHeHH« Moxe 6yTH cTBopeHHft «k Ha caMoMy nignpueMcTBi TaK i 3a goroBopoM 3 «KHx-He6ygt ^oHgoM Ha cTopoHi.
Acouiauia oTpHMaHH« KpegHTiB niitroBi KpeguTH Ha 6ygiBHH^mo XHTia, npug6aHH« ToBapiB Ta nociyr i T.g.
Управлiнськi компетенци описують управ-лiнськi вмшня та навички, необхiднi для усшш-ного KepiBHma структурного пiдроздiлу банку.
Професшш компетенци визначають спецiaльнi знання та навички, необхвдт на конкретному робочому мiсцi.
У тому випадку якщо дaнi компетенци сфор-мовaнi, значить, персонал е особливим ресурсом для досягнення високого рiвня компетентностi в будь-якому видi дiяльностi.
З точки зору ресурсно! теорп оргашзацп, дов-гостроковi конкурентнi переваги народжуються з внутршшх ресурсiв оргашзацп, коли щ ресурси створюють цiннiсть, унiкaльнiсть i рiдкiсть, е не-зaмiнними i недоступними для конкурентiв. Орга-шзащя вважаеться конкурентоспроможною, якщо володiе кращими ресурсами i знае, як ними розпо-рядитися рaцiонaльнiше.
Домогтися цього можна, вдосконаливши внут-рiшнi процеси оргашзацп, а також пiдвищивши загальну компетентнiсть персоналу.
Проведення регулярно! оцшки персоналу по значимим для оргашзацп параметрам дозволяе визначити зони розвитку персоналу, вибрати ме-тоди навчання, а головне - сформувати мотиващю до розвитку компетенцiй, необх1дних оргашзацп. Проте результативним може бути розвиток лише тих компетенцш персоналу, в обласп яких у нього е потенщал.
Поточна оцiнкa персоналу може бути розгля-нута як процес визначення ефективностi його дiяльностi пiд час реaлiзaцi! завдань оргaнiзaцi!, що дозволяе отримати iнформaцiю для прийняття управлшських рiшень в гaлузi винагороди персоналу.
Ефектившсть дiяльностi персоналу зазвичай оцiнюеться за допомогою двох методiв: витрат-ного (модель оцiнки активу) - як ввдношення концевого результату дiяльностi (прибутку) оргашзацп до понесених витрат, або безвитратного методу (модель оцiнки корисностi) - як сшвввдношення результату i задоволених потреб, досягнутих цiлей тощо, тобто як мiрa задоволення соцiaльних очь кувань.
Але не всi результати i витрати пiддaються к1льк1сному вимiрювaнню, тому в оргашзащях з iнновaцiйним управлшським пiдходом застосову-ють метод оцшки персоналу, що з'явився не так давно за кордоном, заснований на обл^ компетенцш (competency based assessment). Ввдповвдно до даного методу, компетенцш можна розглядати як суму знань (knowledge), умшь (knowhow) i поведшкових навичок (behavior), необх1дних «для ввдмшно! якостi виконання роботи» [3].
Таким чином, компетентнюний пiдхiд враховуе психолопчний ефект оцiнки персоналу (моделю-вання необхвдного трудового поведiнки) поряд з ефектами економiчним (полiпшення фшансових i комерцiйних показник1в оргaнiзaцi!), сощальним (пiдвищення зaдоволеностi результатами прaцi як персоналу, так i роботодавця) та шш^ При цьому, як справедливо вщзначаеться дослiдникaми, «система оцшки персоналу повинна враховувати спе-цифшу дiяльностi на кожному робочому мюш за
нaйбiльш iстотними параметрами, включати стан-дарти i критерi! оцшки результативности порядок встановлення оцшки i розрахунку оцiночних ба-лiв, оргашзацш процесу оцiнки, заходи, прийнят за результатами оцшки» [15].
Компетентнюний пвдхвд передбачае оцшку персоналу через порiвняння результaтивностi, якостi та склaдностi здшсненого прaцi з еталон-ними характеристиками на данш посaдi. Тому трудове поведiнку, яке потрiбно для устшно! роботи на дaнiй посaдi або по груш подiбних посад може бути досить точно описаний набором таких компетенцiй. Цей нaбiр називаеться модел-лю компетенцiй (model of competence).
1снують рiзнi думки щодо визначення модел компетенцiй персоналу в оргашзацп. Зпдно однiй точцi зору, компетенци повинш бути зaздaлегiдь визнaченi, i у всiх випадках використовуеться один i той же перелiк. Причому все компетенцil мають фiксовaне, раз i назавжди дане визначення i внутрiшнi рiвнi (грейди). Стандартизований нaбiр компетенцiй, по сутi, являе собою нaбiр з точних i чггких профiлiв ^деальних прaцiвникiв i, вщповвд-но, всього колективу. Точно визначаючи поведiн-ковий портрет прaцiвникa (проф№ успiху, що вiдобрaжaе необхiднi якосп, характеристики i ступiнь вирaзностi кожно! з характеристик), орга-нiзaцiя системно тдходить до упрaвлiння мотива-щею, пiдвищення рiвня упрaвлiнсько! культури та ефективносп вiддaчi персоналу [17].
Прихильники iншо! точки зору вважають, що перелш компетенцiй персоналу повинен коригува-тися п1д вiдповiдну посаду з урахуванням середо-вища функцiонувaння конкретно! оргашзацп [11].
При будь-якому пiдходi наявшсть моделi ком-петенцiй як едино! системи координат ошнювання дае можливють узгоджувати критерi! пiдбору та оцшки персоналу зi стрaтегiею оргашзацп, найма-ти i просувати тих прашвнишв, чи! потенцiйнi компетенцi! максимально вщповщають l! потребам, задавати прiоритетнi напрями професiйного розвитку та розробляти ефективш заходи для утримання цiнного персоналу. Оцiнкa прaцiвникiв за моделлю компетенцiй допомагае узгодити ва елементи системи упрaвлiння персоналом, надае iнформaцiю для розробки комплексно! системи навчання та розвитку персоналу оргашзацп, системи мотивацп i стимулювання прaцi, дозволяе об'ективно формувати систему загально! винагороди.
На думку ряду дослщнишв в лiтерaтурi ввдзна-чаеться нaявнiсть тенденцi! до скорочення числа компетенцiй в однiй модел^ що значно полегшуе використання компетентшсного подходу як дiево-го шструменту винагороди [14]. Практики гово-рять навиъ про те, що все частше зустрiчaються оргaнiзaцi!, як1 застосовують лише одну модель компетенцш, яка вщповщае стандартам поведшки i дiяльностi, що пред'являються до всього штату прашвнишв [17].
Теорiя i практика в гaлузi проектування окре-мих шдсистем упрaвлiння персоналом видiляе два тдходи до формування моделi компетенци в оргашзацп
Традицшний шдхвд (traditional approach) до формування органiзацiйноi моделi компетенцiй заснований на принципах комплексноi методики «Аналiз робп» (job analysis) i реалiзуeться за до-помогою шдивщуальних i групових методiв. 1ндивщуальш методи:
1) Метод структурованого штерв'ю (structured behavioral interview). У практичнш дiяльностi використовуються рiзнi види штерв'ю -ввд повнiстю вiльноi беади (iнтерв'ю з певно1 тематики, що не мае заздалепдь пiдготовленого плану i сформульованих питань, коли визначення тривалосп розмови, послiдовнiсть питань i ix уточнення залишенi на розсуд штерв'юера) до повнiстю формалiзованоi процедури опитування (опитувальник фактично являе собою анкету з переважно закритими питаннями) [8]. Структуро-ване iнтерв'ю дозволяе полегшити процедуру оцшки, тому що його поведiнковi питання буду-ються навколо конкретних шциденпв (наприклад, глибинне iнтерв'ю з посадовою особою, багато в чому визначальним майбутнiй розвиток оргашзацп та ту позицш, для яко! моделюються компе-тенцii, мае своею метою спрогнозувати i враху-вати вимоги до посади в майбутньому i, вщповвд-но, загальну спрямовашсть моделi компетенцiй на основi стратеги оргашзацп).
2) Псиxологiчне тестування (psychological testing). Проводиться для визначення професшно! компетентносп на основi прояву тих чи шших iндивiдуальниx властивостей особистосп (основоположники - психологи F. Galton i J. Cattell). Метод ефективний не пльки при вiдборi нових кандидатiв на вакантну посаду в оргашзацп, але i при ротацп персоналу, формуваннi кадрового резерву. Можливi три варiанти роботи з даним методом:
— без початкового визначення критерпв оцшки, коли тестування проводиться для отримання загальноi шформацп про кандидата або вже працюючого сшвробпника;
— з визначенням критерiiв (для отримання конк-ретноi шформацп по заданим вимогам до пев-но! посади);
— з визначенням критерпв, заснованих на порiв-няннi результата тестування кандидата з результатами усшшного спiвробiтника, який працюе на цш посадi або виконуе вщповвдну функцш. Найчастiше застосовуються тести когштивних здiбностей (тести на iнтелект), використовуються для оцшки загального ште-лекту та його складових, таких як просторове мислення, обчислювальнi i вербальнi здiбностi; особистiснi тести (призначенi для виявлення сxильностi людей поводитися в певних ситуа-цiяx певним чином); тести на визначення мо-тивацiйноi сфери (використовуються для того, щоб, визначивши, що саме рухае людиною, передбачити його поведшку в рiзниx ситуацiяx i вибрати спосiб стимулювання для даноi лю-дини); тести на здатшсть до навчання (спрямо-ванi в першу чергу на виявлення того, насшльки кандидат, який не мае досввду робо-
ти, здатний вчитися, на прогнозування усшш-ностi його входження в посаду); тести на вико-нання зразка роботи (спрямоваш на виявлення основних умiнь i знань, необхвдних для вико-нання певноi роботи для кандидатiв з досвщом роботи) i т.п. [10].
3) Метод критичних iнцидентiв (critical incident technique). Заснований на працях Дж. Фланаган i дозволяе провести видшення критичних компетенцiй з реальноi практики для по-дальшого визначення поведiнковиx iндикаторiв i формулювання дiй, а потiм характеристик i здiб-ностей особистостi, яш знадобилися для того, щоб iнцидент ввдбувся i мав те чи шше завершення [2].
4) Метод репертуарних решит (repertory grid). Заснований на теори особистiсниx конструк-пв Дж. Келлi i призначений для визначення най-бiльш значимих компетенцш (за допомогою оцi-ночних шкал) з точки зору результата i критерiiв, що досягаються, якими керуються сшвробпники органiзацii (керiвники, колеги, шдлет), коли оцiнюють успiшнiсть чи неусшшшсть аналiзова-ного працiвника, щоб отримати структурну оцiнку цiй посадi [8].
5) Метод «360 градуав» (360-degree feedback). Являе собою систематичний збiр iнформацii про роботу iндивiдуума (або групи), що отримуеться в1д деякого числа оаб, зацiкавле-них у його робоп, i зворотного зв'язку по нш [18]. За допомогою методу ощнюеться поведiнка в реальних робочих ситуацiяx iз урахуванням вияв-лених дiловиx якостей. Данi отримують шляхом опиту самого працiвника, його безпосереднього керiвника, колег, п1длеглих, а в окремих випадках - i клiентiв оцiнюваного. Особливо ефективний цей метод при виявленш потреб у навчанш та створеннi iндивiдуальниx плашв розвитку. Переваги використання: сшвробпник може порiвняти свою самооцiнку компетенцш з тим, як iншi люди, яш працюють або взаемодiють з ним, ощнюють його компетенцii i його поведiнку. Дiйсно, в цьому випадку важливий зворотний зв'язок.
6) Метод поведшкових шкал з визначеними для кожно! компетенцii iндикаторами, що дозво-ляють об'ективiзувати i прискорити оцiнку пра-цiвника в цшому i по окремих компетенцiй (наприклад, рейтинговi шкали, прив'язанi до поведш-ки (behaviorally anchored rating scale), де викорис-товуеться п'ятибальна шкала в1д А (+2) - видатна поведiнка, В (+1) - вище очiкуваного, С (0) - ввд-пов1дае очiкуванням, D (-1) - нижче очiкуваного, до Е (-2) - незадовшьне) [14].
7) Самометоди: самооцiнка (selfappraisalt), самореестрацiя (self-recording), самофотография (self-photography) тощо, здiйснюються пращвни-ком самостiйно (пiсля проведения вщповщного iнструктажу наставником, керiвником та ш.) з реестрацiею в структурованiй формi отриманих результатiв, вiдбором значимоi шформацп про змiст роботи, ii тривалосп та iншиx параметрах дiяльностi. Мета цих методiв - виявлення проблем, з якими пращвник стикаеться у свош трудовiй дiяльностi та визначення необхвдних для цього
компетенцiй. Використання самометодов дозволяе прaцiвниковi стати б№ш оргaнiзовaним i усвщо-мити необхвдшсть навчання або Щдвищенна ква-лiфiкaцi! «в тих областях роботи, як сл1д полш-шити» [11].
Груповi методи ефективнi, якщо в оргашзацп е група персоналу, що виконуе однакову роботу. Ц методи дозволяють керiвництву оргашзацп склас-ти систематизований опис компетенцш, якими повинен володии прaцiвник, пiдбирaеться на певну роботу або посаду, розробити або придбати програми навчання чи пiдвищення квaлiфiкaцi! з метою забезпечення у групи необх1дного рiвня компетентностi. З уае! сукупностi цих методiв практики найбшьш часто видiляють нaступнi [12]:
1) Експертний метод (expert commission). Спещальна комгая збирае iнформaцiю про роботу, aнaлiзуе !! та надае незалежну думку про отримаш результати.
2) Метод спостереження (surveillance), коли безпосереднш керiвник, представник кадрово! служби або експерт фшсуе iнформaцiю щодо дiяльностi групи на пaпiр на основi побаченого (особисто або за допомогою aнaлiзу вiдеозaпису) i структуруе !!.
3) Метод анкетування (questioning) проводиться на основi узагальнення та aнaлiзу ввдповь дей прaцiвникiв на стaндaртнi або розроблеш в оргaнiзaцi! форми (анкети, опитувaльнi листи тощо) з метою отримання певно! шформацп
4) Рольовi iгри (role-playing games) корисш тод^ коли необх1дно розiбрaтися в тому, що ввд-буваеться в груш i наск1льки вiрно група йде до досягнення мети.
Метод який можна вiднести до обох груп -ассессмент-центр (assessment center). Його можна використовувати як в iндивiдуaльнiй, так i в гру-повш формi. Автором методу запропоновано при дослщженш персоналу використовувати взаемо-доповнюючi методики для того, щоб створити вправи, що iмiтують ключовi моменти дiяльностi оцiнювaного персоналу, в яких виявлялися б на-явнi у нього i потенцiйнi компетенцп. Стутнь !х вирaженостi оцiнюеться фах1вцями або експер-тами (внутрiшнiми або запрошеними), та керiвник отримуе досить об'ективний особистюно-профе-сiйний профiль прaцiвникa (опис його сильних i слабких сторш, зон обмежень i т.п.), щоб розроби-ти план його розвитку з урахуванням вимог до займано! посади або ролi в оргашзацп [20].
Другий шдхщ характеризуеться aдaптaцiею го-тових моделей компетенцш (наприклад, пряма aтрибуцiя (direct attribution), меню компетенцш (menu of competence) тощо) для побудови модел тд конкретну посаду / роботу в конкретнш орга-нiзaцi!. В цьому випадку сам прaцiвник, керiвник або експерт визначають, як1 саме компетенцп з пропонованого перелiку бшьшою мiрою вщно-сяться до дано! посади, а яш - меншою, потiм в^дь брaнi компетенцi! використовуються при ощнщ дiяльностi [6].
CynacHHH eTan po3BHTKy ^oro nigxogy nepeg-6anae BHKopucTaHHa iH^opMaqiftHux TexHonoriH gna nigcTpoMBaHHa roTOBOi Mogeni KoMneTeH^ft (Ha 6a3i cne^anbHoro nporpaMHoro 3a6e3neneHHa) nig crpaTeriro po3BHTKy opraHi3aaii, ^o go3Bonae 3po-6hth 6inbm e^eKTHBHHM ynpaBniHHa nrogcbKHMH pecypcaMH opraHi3aqii b ^noMy. ^na BupimeHHa uhx 3aBgaHb i BHHHKaroHHx npu цboмy npo6neM Mo®e 6yTH CTBopeHHH Цeнтp KoMneTeH^ft aK opra-Hi3aqiHHa $opMa, aKa o6'egHye $yHK^i Цeнтpy oцiнкн (nigTpHMKa y npHHHani ynpaBniHCbKoro pimeHHa ^ogo KoHKpeTHHx npaqiBHHKiB) Ta Цeнтpy po3BHTKy (gonoMora npaqiBHHKaM y CTaHoBneHHi ix aK npo^ecioHaniB Ta ix noganbmoMy po3BHTKy).
He3ane®Ho Big 3acTocoByBaHoro b opram3a^i nigxogy go ^opMyBaHHa Mogeni KoMneTeH^ft o^H-kh nepcoHany 3 ypaxyBaHHaM KoMneTeH^ft nepeg-6anae peani3a^ro HacTynHux ogHaKoBo 3HanuMux i BignoBiganbHux eTaniB:
1) po3po6Ka MogeneH KoMneTeH^ft;
2) npoBegeHHa oцiнкн a6o aTecTaqii mnaxoM 3icTaBneHHa eTanoHHux npo^iniB nocagi 3 aHani3oM KoMneTeH^ft, BuaBneHux y nepcoHany;
3) nopiBHaHHa pe3ynbTaTiB, oTpuMaHux 3a nig-cyMKaMH oцiнкн 3a KoMneTeH^aMH, b po3pi3i ko®-hoi nocagoBoi no3H^i;
4) Bupo6neHHa BignoBigHux ynpaBniHcbKHx pi-meHb ^ogo BHHaropogu Ta po3BHTKy nepcoHany
opraHi3a^i Ta iH.
Buxoganu 3 noriKH KoMneTeHTHicHoro nigxogy i po3BHBaroHH onucaHHH b [1] MexaHi3M KoMnneKcHoi oцiнкн nepcoHany, oxapaKTeproyeMo oKpeMi ene-MeHTH onucaHoro MexaHi3My (Ta6n. 2).
Ha nigcTaBi Ta6nu^ Mo®Ha no6anuTH, ^o KoMnneKcHa o^HKa nepcoHany - gocuTb cKnagHHH i TpygoMicTKHH пpoцec, i po3po6Ka MexaHi3My Horo npoBegeHHa caMa no co6i e npo6neMoro, aKa BHMarae nornu6neHoro gocnig®eHHa.
3acTocyBaHHa KoMneTeHTHicHoro nigxogy aK oc-hobh gna ^opMyBaHHa cucreMH oцiнкн nepcoHany 3HaxoguTbca nig BnnuBoM ^aKTopiB 3oBHimHboro Ta BHyTpimHboro cepegoBH^a opraHi3a^i.
CTpaTeriHHHH nigxig go ynpaBniHHa nepcoHanoM Bigpi3HaeTbca Big TaKTHHHoro thm, ^o nocnigoBHHH nigxig go o^hkh i po3BHTKy nepcoHany ototo®hm-eTbca 3 кoмпeтeнцiaмн, Heo6xigHHMH gna nigTpuM-kh KnwnoBux KoMneTeH^ft (core competence) caMoi opraнiзaцii, to6to BigHocaTbca go craopeHHa KoHKy-peHTHoi nepeBaru. npuroMy 3 Meroro ^opMyBaHHa onTHManbHoi cucTeMH 3aranbHoi BHHaropogu nepcoHany noBHHHi 6yTH y3rog®eHi pe3ynbTaTH aHani3y i MipKyBaHHa 3 npuBogy 3oBHimHboro i BHyTpimHboro cepegoBH^a opraнiзaцii.
Оцiнкa 3oBHimHboro cepegoBH^a nepeg6anae po3rnag rncTHTy^HHux yMoB ^yH^ioHyBaHHa opra-m3aqii, nocTiHHHH MomTopuHr cTaHy puHKy пpaцi Ta aHani3 KoHKypeHTHux nepeBar caMoi opram3aaii. Bce ^ po6uTb icToTHHH BnnuB Ha KagpoBy noniTHKy opraнiзaцii Ta $opMye cTpaTerinHi nnaHH po3BHTKy nepcoHany.
EKOHOMIKA: pearnii uacy
№1(1), 2011
ECONOMICS: time realities
Ta6iuua 2. EieMeHTH MexaHi3My chctcmh o^hkh KoMnereHmft nepcoHaiy Ta lx xapaKrepucrHKa
EieMeHT CyTHiCTb
KoнцeпгyaItнi 3acagu ornHKH OyHKqioHaibHHft, giaibHicHHft, npoцeсннft nigxogu Ta iH.
npHHUHnH no6ygoBH CHCTeMH ornHKH BcTaHoBiroroTbca aBTopHTapHo, geMoKpaTHHHo i T.n.
Cy6'eKT ornHKH 3oBHimHift: KagpoBe areHTCTBo a6o KoHcaiTHHroBa opraнiзaцi«, acceccMeHT-цeнгp, eKcnepTH i T.n. BHyTpimHift: KepiBHHK, Koieru, nigierii, eKcnepTH, aссeссмeнт-цeнгp, сaмooцiнкa i T.n.
O6'eKT omHKH OpraHi3auia, npoeKT, nigpo3gii, rpyna npaцiвннкiв, iHguBigyyM
npegMeT omHKH Pe3yibTaT npaцi: 6e3nocepegHift / onocepegKoBaHHft «Kol np«Mol (HenpaMHft) b KiibKicHHx a6o HaTypaibHHx oguHHuax; «KicTb npaцi: oцiнкa npaцi 3a HacoM i CKiagHocTi; KoMneTeHml nepcoHaiy «k geMoHcrpoBaHe noBegiHKy; mothbh i MoTHBama; 3agoBoieHicTb ^appro i T.n.
ЦiIi, ^yHKqil i nepiogHHHicTb ornHKH Big6ip nepcoHaiy Ha BaKaHTHy nocagy, BCTaHoBieHH« BHHaropogu, poтaцi«, aтeстaцia, noToHHa (nepiogHHHa) oцiнкa i T.n.
HanpaMH o^hkh IcHyroHi KoMneTeHml; KoMneTeHuil, «Ki MoxHa po3BHHyTH gia BHKoHaHH« po6oTH / nocagu b cborogeHHi / Maft6yTHboMy i T.n.
Bugu ornHKH CTaHgapTH3oBaHa i HecTaHgapTH3oBaHe, $opMaii3oBaHa i He$opMaii3oBaHa, ycHa i nHCbMoBa, i3 3acTocyBaHH«M iH^opMamHHHx TexHoiorift Tomo
flocTynHicTb pe3yiLTaTiB o^hkh roiocHi i 3aKpHTi
Poib pe3yiLTaTiB oцiнкн b nogaibmift giaibHocri nepcoHaiy Ta opraHi3auil IcToTHa, He3HaHHa, HeftrpaibHa i T.n.
OmHeHuft BHyrpimHboro cepegoBuma nepeg6a-Hae BH3HaHeHHa Haft6iibm BaxiHBHx KoMnereHmft nepcoHaiy, gocrynHHx go BHKopHcraHHa Ha pi3Hux nocagax i Bugax po6iT, i Bu6ip Ha mft ocHoBi chctcmh oniaTH npaцi 3 MoxiHBicrro nepexogy go iHgHBigy-aibHol. HaaBHicTb y nepcoHaiy KoHKperHHx KoMnereHmft 3 bhcokhm Koe^imemoM oцiнннм / 6aioM go3Boiae po3mupuTH paMKH po6oru, mo BHKoHyerb-ca Ha KoHKpeTHift nocagi. KoMnereHmaMH npHCBoro-erbca Bary, mo xapaKreproye lx 3HaHHMicrb (piBeHt BaxiHBocTi). noTiM ^opMyrorbca craHgapru / Hop-MaTHBH e^eKTHBHoro BHKoHaHHa po6oru (3aBgaHHa) i paHxyroTbca caMi nocagu. 3aBepmaibHHM eieMeH-tom CTae oцiнкa pe3yibTaTiB giaibHocTi, to6to npo-geMoHCTpoBaHi a6o MoxiHBi go 3giftcHeHHa b Maft-
6yTHboMy KoMnereHml nepcoHaiy. Oцiнкa KoMnereHmft Bege go 3MiHH CTarycy (nocagu) i / a6o piBHa BHHaropogu, TaK «k KoMnereHrHicHHft nigxig b ynpaBiiHHi BHHaropogoro nepeg6aHae, mo omrna KoMnereHmft Bigirpae ocHoBHy poib, ocKiibKH Ha u ocHoBi ^opMyroTbca caMocriftHi chctcmh oniaTH npaцi [9].
YnpaBiiHHa oniaroro npaцi 3 ypaxyBaHH«M KoMnereHmft nepcoHaiy BigKpuBae MoxiHBicTb gia Bu6opy mupoKoro cneKTpa ynpaBiiHCbKHx pimeHb b raiy3i npoeKTyBaHHa chctcmh BHHaropogH. y po3-BHTKy ge«Kux nigxogiB [13] mh po3riagaeMo n'arb moxihbhx CHCTeM BHHaropogu Ha ocHoBi KoMnereHmft (Ta6i. 3).
Ta6iHH« 3. Chctcmh BHHaropogu nepcoHaiy Ha ocHoBi BpaxyBaHHa KoMnereHmft
HaftMeHyBaHH« CyTHiCTb
OniaTa pi3HoMaHiTHocTi KoMneTeHrnH 3apo6iTHa niaTa HanpaMy 3aiexHTb Big po3BHTKy BepTHKaibHHx i ropH3oHTaibHHx KoMneTeHnift i 3aoxoHye mBHgme 6araтo$yнкцioнaIbнiстb cniBpo6iTHHKa, Hix npo^ecioHaii3M
OniaTa сneцiaIiзoвaннx KoMneTeHrnH Bu3HaHaeTbca BignoBigHo go rpagHmftHoro npuftoMy «bhiok», to6to 3apo6iTHa niaTa thm 6iibme, hhm npo^eciftHime cniBpo6iTHHK b paMKax CBoel nocagu
OniaTa iHgHBigyaibHHx KoMneTeHnuft 3apo6iTHa niaTa ^opMyeTbca BHxogaHH 3 nepeiiKy кoмneтeнцiн, 3aKpinieHHx 3a KoHKpeTHHM po6oHHM мiсцeм (nocagoro)
OniaTa nigTBepgxeHHx KoMneTeHrnH 3apo6iTHa niaTa BpaxoBye iHguBigyaibHHft gocBig npaцiвннкa, to6to 3aoxoHyroTbca KoMneTeHnil, oTpHMaHi paHime, Ha nonepegHboMy мiсцi po6oTH
OniaTa noTeHrnHHHx KoMneTeHrnH 3apo6iTHa niaTa ^opMyeTbca 3 ypaxyBaHH«M oniaTH кoмneтeнцift, «khmh npaniBHHK Mae, aie Ha gaHoMy eTani po3BHTKy opraнiзaцil He KopucTyeTbca
nepmi rpu CHCTeMH BpaxoByrorb BHKopucroBy-BaHi / geMoHCTpoBaHi KoMnereHml npaцiвннкiв, iHmi gBi - noreHmftrn KoMnereHml. KoMnereHrHicHHft nigxig go3Boiae e^eKTHBHo BHKopHCTOByBaru He TiibKH ^rnaHcoBi, a ft He^rnaHcoBi iHCTpyMeHTH
CHCTeMH BHHaropogu nepcoHaiy [7].
OcHoBoro ^iHaHcoBo! HacruHH chctcmh BHHaro-pogu 3aiumaeTbc« 6a3oBa 3apo6iTHa niaTa, 3acHo-BaHa Ha oцiнцi icHyroHHx i geMoHcrpoBaHHx KoMne-тeнцift nepcoHaiy i paHxupyBaHHi nocag. CrHMy-
люючi виплати (тльги, надбавки, пpемiï, дoплaти) мoжyть виплaчyвaтися за нaявнiсть пoтенцiйниx кoмпетентнoстей, якi, мoжливo знaдoбляться op-гашзацд незaбapoм. Koмпенсaцiйнi виплати дoзвoляють швелювати вiдxилення в змiстi i yмo-вax пpaцi та вiдпoчинкy. ^шалвт виплати тaкoж мoжнa вiднести дo фiнaнсoвиx елементiв системи винaгopoди, так як для opгaнiзaцiï - це частина ïï витpaт, незважаючи на те щo для пpaцiвникa вoни мoжyть мати негpoшoвy фopмy. Taким чишм, видiляються пoстiйнa i змшна частини, y склад1 системи винaгopoди, як1 несyть y сoбi piзнi за силoю впливу мoтивaтopiв для пеpсoнaлy. Пoстiй-на частина фopмye y пеpсoнaлy дoвгoстpoкoвi мoтиви i змyшye зaдyмaтися пpo те, щo слад зpo-бити для змши величини свoeï винaгopoди за ^адю, а змiннa стимyдюe дo бшьш iнтенсивнoï пpaцi i дoсягнення певнт pезyльтaтiв за кopoткi пpoмiжки чaсy. Пoстiйнa (бaзoвa) частина системи винaгopoди змiнюeться piдкo, а oсь piвень змiннoï кopигyeться кеpiвництвoм y зaлежнoстi ввд pе-зyльтaтiв пoтoчнoï дiяльнoстi, зoвнiшнix чинник1в i стpaтегiï opгaнiзaцiï.
Hефiнaнсoвi елементи системи винaгopoди пеpсoнaлy дyже piзнoмaнiтнi i здaтнi надавати як мiнiмaдьне, так i максимальне мoтивaцiйний вплив на пеpсoнaд. Hефiнaнсoвi винaгopoди мoжyть 6ути пpедстaвленi видимими пyблiчними винaгopoдaми (сеpтифiкaти, пoчеснi знаки, «дош-
ка шшани», «кpaщi люди фipми» i т.п.), шлш-шенням yмoв на poбoчoмy мiсцi (пеpеoблaднaння poбoчoгo мiсця та I aбo надання дoдaткoвoгo oфiс-нoгo oблaднaння, змiнa гpaфiкa poбoти тoщo) та шшими «темами визнання». Надання мoжливoстi пpoфесiйнoгo навчання та poзвиткy татож мoже стати нaйвaждивiшим iнстpyментoм для нaбopy та yтpимaння пеpсoнaлy i, ^м тoгo, зaсoбoм винаго-poди, кoли шдвищити на пoсaдi aбo нaгopoдити гpoшoвoю пpемieю вaжкo [16].
Koмпетентнiсний пiдxiд мoже 6ути викopистa-ний як для пpoектyвaння та кopигyвaння пoстiйнoï частини (бaзoвoгo o^agy i т.п.), так i для пеpег-ляду змiннoï частини системи загольте! винаго-poди пеpсoнaлy.
Застосування метoдy oцiнки пеpсoнaлy з ypa-xyвaнням кoмпетенцiй пpи вiдпoвiднoмy iнфopмa-цiйнoмy та нopмaтивнo-пpaвoвoмy зaбезпеченнi в у^авл^ш системoю винaгopoди пеpсoнaдy дoзвoляe opгaнiзaцiï pеaлiзyвaти пpинципи oб'eктивнoстi i зpoзyмiлoстi всiм пpaцiвникaм. Koмпетентнiсний пiдxiд зaпyскae пpoцеси змiн на вж piвняx: люди, гpyпи i opгaнiзaцiя в цiлoмy oтpимyють мoждивiсть oцiнити i викopистoвyвaти власний пoтенцiaл, poзвивaтися, poзpoбляти нoвi yпpaвлiнськi теxнoлoгiï, oсвoювaти нoвi штелек-тyaльнi, кoмyнiкaцiйнi та iншi pесypси.
Список лiтератури:
1. Адова И.Б., Кузнецова Ю.С. Совершенствование механизма оценки качества персонала // Качество и полезность в экономической теории и практике: Матер. IV Междунар. науч.-практ. конф. / Под ред. В.А. Сибирцева. - Новосибирск: НГУЭУ, 2008. - 144 с.
2. Армстронг М. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / М. Армстронг, Т. Стивенс ; пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. - 512 с.
3. Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы / Р. Бояцис ; пер. с англ. -М. : ГИППО, 2008. - 352 с.
4. Вишневская Н.Т. Особенности минимальной заработной платы в странах ОЭСР // Труд за рубежом. - 2006. - №1. - С. 38-55.
5. Войтенкова Г.Ф. Основные принципы установления минимальной заработной платы в мировой практике // Общество и экономика. - 1993. - №6. - С. 84-85.
6. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций / Ч. Вудраф ; пер. с англ. В. Плаксина. - М.: Гиппо, 2005. - 384 с.
7. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 278 с.
8. Келли Дж.А. Теория личности: психология личных конструктов / А.А. Алексеев (пер. с англ. и науч.ред.). - СПб.: Речь, 2000. - 249 с.
9. Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации / Д. Клаттербак ; пер. с англ. Ю.С. Титова. - М.: ЭКСМО, 2008. - 282 с.
10. Лихи Т. История современной психологии / Т. Лихи ; пер. с англ. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2003. - 448 с.
11. Миллс Р. Компетенции: карманный справочник /Р. Миллс ; пер. с англ. Т. Пташная. - М: Гиппо, 2004. - 125 с.
12. Морнель П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала / П. Морнель ; пер. Д. Буков. - М.: Добрая книга, 2002. - 255 с.
13. Ряписов Н.А. Механизм оценки компетенций в системе управления образованием:
монография / Н.А. Ряписов. - Новосибирск: Изд. НГПУ, 2007. - 128 с.
14. Спенсер Л.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы: / Лайл М. Спенсер, Сайн М. Спенсер ; пер. с англ. А. Яковенко. - М.: Гиппо, 2008. - 384 с.
15. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: ЭКСМО, 2008. - 624 с.
16. Торрингтон Д., Холл Л., Тэйлор С. Управление человеческими ресурсами: Пер. с 5-го англ. издания / Науч. ред. перевода А.Е. Хачатурян. - М.: Дело и Сервис, 2004. - 752 с.
17. Уиддет С. Руководство по компетенциям / С. Уиддет, С. Холлифорд ; пер. с англ. - М.: Гиппо, 2003. - 228 с.
18. Уорд П. Метод 360 градусов / П. Уорд ; пер. с англ. - М.: HIPPO, 2006. - 352 с.
19. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент / Р. Хендерсон ; пер. с англ. под. ред. Н.А. Горелова. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 880 с.
20. Hock J., Bray D. Management Assessment Center Evaluations and Subsequent Job Performance of White and Black Females // Personnel Psychology. - 1976. - Vol. 29, No. 1. - PP. 13-30.
21. White R.W. Motivation Reconsidered: The Concept of Competence / R.W. White // Psychological Review. - 1959. - Vol. 66. - PP. 297-333.
Надано до редакци 05.07.2011
Арапова Олена Микола1вна / Olena M. Arapova
Посилання на статтю / Reference a Journal Article:
Компетенттсний nidxid в управлтт системою винагороди персоналу оргашзаци. [Електронний ресурс] / О.М. Арапова//Економiка: реали часу. Науковий журнал. — 2011. — № 1 (1). — С. 57-65. — Режим доступу до журн.: http://economics.opu.ua/files/archive/2011/n1.html
