Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами организации

Трунович A.C., Шлыгин A.C.

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

В последнее время компетентностный подход (КП) как инструмент управления человеческими ресурсами компании приобретает все большую популярность. На рынке начали появляться «коробочные» программные решения, позволяющие произвести внедрение подхода в процессы расчета ЗП и обучения сотрудников («Управление компетенциями 1С»[15]) или оценки развития персонала на базе метода «360» (СДО Прометей [16]). Тем не менее, в России, как и на западе, основными игроками рынка в этой сфере остаются системные интеграторы, предлагающие оригинальные решения (КРОК, Ланит, MBD Group).

В большинстве случаев внедрение компетентностного подхода позиционируется на рынке как эволюция системы электронного обучения компании. Такой подход, по мнению авторов, не является абсолютно верным, ибо для раскрытия всего потенциала компетентностного подхода требуется проведение комплексного реинжиниринга в области управления обучением, работами, ротацией кадров. Это обусловлено необходимостью решения комплекса взаимозависимых проблем, связанных с консервативностью подхода, применяемого для решения задачи эффективного использования человеческих ресурсов. Так за основную причину того, что подразделение не справляется с какими-то функциями, принимается дефицит в сотрудниках и большой объем работы. Проблема в большинстве случаев решается расширением кадрового состава, которое приводит к увеличению затрат на содержание персонала. Кроме того, в ряде случаев, падает эффективность использования кадрового ресурса как такового: задачи перестают распределяться эффективно, работа может потерять профильность, лояльность сотрудников может упасть.

В данном контексте также стоит сделать акцент на неполноте применяемых должностных инструкций и регламентов в части описания требований к квалификации сотрудника требуемой для выполнения производственных функций.

Вследствие чего, перед предприятием встает ряд проблем, среди которых можно выделить сложность распределения человеческих ресурсов между работами и сложность обеспечения эффективной межпроектной ротации кадров, что ведет к неоправданному увеличению стоимости работ. Особенно четко обозначенные проблемы проявляются в мультипроектной среде проектно-ориен-тированных организаций, в которых ведется активная внутренняя конкуренция за ресурсы [4]. Наличие в компании большого количества разноплановых проектов и ограниченное количество компетентных кадров порождает дефицит квалификации и ведет к увеличению издержек из-за нарушения сроков и необходимости привлечения дополнительных ресурсов. Так проявляется зависимость организации от ключевых специалистов, особенно если профильной деятельностью является работа в узкоспециализированном сегменте с проектами повышенной сложности.

В |4] рассматривается модель внутренней конкуренции за ключевых сотрудников. Такая конкуренция растет пропорционально уникальности сотрудников. Соответственно, чем выше зависимость, тем более высоким спросом со стороны компаний пользуются специалисты, владеющие сложными компетенциями на высоком профессиональном уровне, тем выше предлагаемые им объемы компенсаций. В то время как ситуация с предложением может быть представлена на графике с обратной экспоненциальной зависимостью (рис. 1).

Обозначенные проблемы неразрывно связаны со сложностью четкой индивидуальной оценки компетентности сотрудника, особенно в условиях, когда данная информация не регистрируется. Сложность регистрации сведений о компетентности сотрудников связана с высокой стоимостью оценки компетенций и сложностью математического представления состава компетенции, которое можно было бы использовать при решении задач оперативного управления человеческими ресурсами. Также, сложность оценки развития персонала во времени и сложность прог нозирования требований к его компетентности на базе стратегии компании негативно виляют на качество планирования обучения.

Для решения обозначенных проблем в настоящее время практикуется подход, объединяющий ряд процедур:

• Внешние тренинги и семинары. Сотрудники отправляются на обучение в центры подготовки на специализированные курсы.

• Внутренние тренинги и семинары. Для сотрудников организации подготавливается программа по повышению профессионального уровня. В этом случае зачастую приходится привлекать сторонних экспертов, участвующих в составлении программы обучения и проведении очных занятий.

• Использование систем электронного или дистанционного обучения. Развертывается среды электронного обучения, где происходит обучение и переобучение сотрудников с целью повышения уровня знаний. Эффективность обучения оценивается, как правило, посредством тестирования.

• Создание корпоративного университета или Assessment и Development центров. Такой шаг может позволить себе крупная организация. Обычно это решение принимается в том случае, когда наличия системы обучения и периодических тренингов оказывается недостаточно. В этом случае, создается обособленное подразделение, отвечающее за управление квалификацией сотруд-

ников, планируется программа обучения на базе бизнес-стратегии компании, происходит периодическая оценка профессионального уровня сотрудников.

Из приведенных, наиболее эффективным является подход, связанный с развертыванием Assessment и Development центров [6], однако для обеспечения высокого качества работы подразделении такого рола требуется выделение существенного бюджета. -Бюджетные" же решения, в основе которых лежат технологии электронного обучения (с учетом современной парадигмы) сравнительно неэффективны.

Тем не менее, в рамках обозначенного направления часто наблюдается ситуация навязывания обучения, закрепленного жестким графиком мероприятий, которые необходимо пройти, и в соответствии с которым определенное количество сотрудников должно повысить свой уровень компетентности. Иногда положение усугубляется отсутствием инструментов мотивирования персонала, поэтому в ряде случаев можно наблюдать картину, когда сотрудник старается пройти курс и сдать тест только ради того, чтобы его оставили в покое.

Кроме того для обеспечения гибкости обучения и сохранения индивидуального подхода в обучении, учитыва-

Рис. 1. Характер соотношения количества предлагаемых рынком труда специалистов с их средней стоимостью и квалификацией [4]

юшей потенциал сотрудника и профессиональные амбиции, требуется применение сложных процедур, затраты на внедрение и поддержку которых могут быть неоправданно велики.

Важно заметь, что приоритеты в работе азяезвтепшентров задаются стратегическими целями компании, и часто не принимается в расчет то, что сотрудник может планировать свое развитие в другом ключе, отличном от сценария развития, определенного организацией для его текущей должностной позиции. Таким образом, может не учитываться важнейший стимул сотрудника, обеспечивающий эффективность обучения: личная заинтересованность. Тут свою роль, безусловно, играет и наследие советской парадигмы руководства: с консервативно мыслящими руководителями связь -снизу-вверх- практически отсутствует. Поэтому адекватно оценивать емкость ресурсов и интеллектуальный потенциал персонала — задача требующая высоких затрат и выполнения ряда требований к организации производственных процессов и корпоративной культуре компании:

• Персонал заинтересован в собственном росте, этому способствует руководство.

• Проводится оценка компетенций персонала с привлечением ключевых специалистов, руководителей подразделений или сторонних экспертов.

• Для выполнения задач выделяются такие сотрудники, чьи компетенции в наибольшей степени удовлетворяют требованиям поставленной задачи.

• Более компетентный сотрудник выделяется под более приоритетные проекты.

• По результатам выполнения проектов при сопоставлении с данными регулярной оценки персонала выделяются ключевые (дефицитные) компетенции организации.

• Ключевые компетенции ложатся в основу центров компетенций (ЦК), которые создаются вокруг ключевых сотрудников — носителей этих компетен-

Экономика, Статистика и Информатика

81

№2, 2008

ций. Под центром компетенций в данном случае понимается область ответственности ключевых сотрудников (носителей ключевых компетенций), в рамках которой происходит экспертиза и оценка компетенций персонала. Члены ПК учувствуют в процессах развития персонала (наставничество, обучение).

• На основе данных по ключевым компетенциям, направлению развития сотрудников и индивидуальным планам развития, компания проводит планирование обучения и повышения квалификации сотрудников.

• Существует схема поощрений наиболее ценных сотрудников на основе их компетентности, интенсивности развития, участия в деятельности центра компетенций (оценке и наставничества).

• В компании практикуется наставничество, когда за новичком закрепляется сотрудник центра компетенций, участвующей в его подготовке и оценке компетентности.

• Стратегическое планирование происходит с учетом изменений компетентности персонала и требований к ключевым компетенциям.

Таким образом, создание эффективной среды управления человеческими ресурсами компании можно на базе комплексного компетентностного подхода, идеальной средой для интеграции процессов поддержки которого является организация -в которой люди непрерывно совершенствуются в умении добиваться желаемых результатов, в которой усваиваются новые модели мышления, коллектив свободен в своих стремлениях, в которой все учатся учиться вместе-, то есть 'Обучающаяся организация' [2].

Реализация компетентностного подхода подразумевает создание ролевой модели организации [12] и внедрение определенной технической инфраструктуры, однако первоначально необходимо задать основные понятия:

• Характеристика. Составная часть компетенции. Может быть представлена знанием, психофизическим свойством индивида, навыком или мотивом.

• Компетенция Совокупность знаний, навыков и личностных качеств, позволяющая решать определенную задачу (или совокупность задач). Компетенции описываются в виде набора требований к знаниям, навыкам и качествам сотрудника для функции, должностной позиции или роли в проекте. Если профессиональные навыки, знания и личностные качества специалиста совпадают с требованиями к компетенции для определенной должности, или задачи, то соответствующая работа, при прочих благоприятных обстоятельствах. может выполняться таким специалистом качественно и эффективно [41.

• Компетентность. Степень развитости у специалиста определенных компетенций. Чем выше квалификация, т.е. чем более компетентен сотрудник, тем более быстро и качест венно выполняет он работу в рамках своих компетенций [4|. Компетентность по каждой компетенции сотрудника определяется как сумма компетентности по всем входящим в ее состав характеристикам. Компетентность должна подтверждаться ответственным лицом (непосредственным руководителем или наставником).

• Профиль характеристик (ИХ). Совокупность характеристик с определенными уровнями компетентности. По данным ПХ и требованиям к характеристикам компетенции непосредственно определяется обладание компетенцией.

В ролевой модели каждой роли в организации ставится в соответствие определенная функция или совокупность функций (например, на базе должностной инструкции). Для роли устанавливаются требования к компетентности лица, ее исполняющего.

Для создания ролевой модели необходимо определить модель компетенций. На основе [4], [7] и [8] было принято решение выделить четыре группы наиболее значимых составляющих компетенции (далее характеристик):

• ценности и мотивы. Эта группа характеристик выделятся сложностью развития и опенки, однако для

некоторых компетенций (связанных с управлением инновациями, рисками, обучением) компетенции из этой группы являются основными;

• психофизические свойства. Характеристики этой группы также трудноразвиваемы. Для многих характеристик группы достижение высокой компетентности отдельными лицами невозможно (например -способность выдерживать длительный

стресс»);

• знания. Группа характеристик с наиболее явными ограничениями. Знания имеют ярко выраженную иерархическую организацию и поддаются оценке и развитию;

• навыки. Группа характеристик. описывающих способность эффективно выполнять определенный вид деятельности. Навыки можно оценить только по результатам выполнения работ.

Каждая характеристика описывается рядом параметров, эти параметры определяются экспертно и корректируются на базе нарабатываемой статистики:

• компетентность (МС -

Measure of Competence). Максимальная компетентность соответствует единице. Компетентность может быть разбита на уровни. Каждому уровню соответствует доля от максимальной компетентности и заданны подробным описанием ограничения. Так для компетенции группы знаний -открытые системы» уровень -Общее представление о модели OSI- может соответствовать, например, 0.05 по шкале компетентности и ограничению -Может перечислить и обозначить назначение семи уровней модели OSk В соответствие компетентности в данном контексте можно поставить, например, затраты на обучение или время, необходимое на развитие характеристики;

• сложность (С - Complexity). Описывается значением от 0 до 1 для каждого уровня компетентности. Подразумевает сложность развития компетенции до этого уровня. В случае, когда развитие компетенции невозможно (что характерно для некоторых нсихо-

_

физических свойств) сложность соответствует единиие.

Модель характеристики можно представить в виде графика, по оси абсцисс которого изменяется компетентность, а оси ординат соответствует сложность. Эта модель предназначена для нахождения абсолютной емкости (АС - Absolute Capacity) характеристики (или ее уровня, рис. 2) как определенного интеграла функции сложности с границами интегрирования от нуля, до С, соответствующего заданному

уровню компетентности. Функция сложности может быть определена методом интерполирования и представлена в виде многочлена степени п-1. где п -число уровней компетентности.

На базе приведенной модели характеристики определяется общая модель компетенции, которую можно использовать для расчета таких показателей, как эффективность обучения или абсолютный прирост компетентности компании. Причем в соответствие компетентности для модели компетенции

Абсолютная емкость характеристики Знание: «Изотопы урана»

юмсш

Увщлт^'

За

ожшмгстссть

'ШШГ АС

llr | --— .

04

20%

40*

60%

80%

100%

Компетентность

А Сложность

Рис. 2. Пример графического представления характеристики

Рис. 3. Состав архитектуры комплексного решения для управления ресурсами на базе компетентностного подхода

Экономика, Статистика и Информатика

можно поставить рыночную стоимость соответствующего сотрудника, что позволит получить денежное выражение показателей.

Задание же показателя обучаемости сотрудника как коэффициента для функции сложности позволяет оценивать относительную емкость компетенции (RC - Relative Capacity). На базе RC можно построить модель принятия решения о назначении сотрудника на работу или прохождение обучения (например, на основе попарных сравнений Г1Х кандидатов).

Для воплощения компетентностного подхода должна быть реализована техническая архитектура, включающая в себя системы поддержки assessment-деятельности. систему управления компетенциями. управления работами и проектами (рис. 3):

• Система тестирования автоматизирует деятельности по оценке сотрудников, задействуя ресурсы центров компетенций, а также ведет регистрацию всех оценочных мероприятий и результатов.

• Система управления компетенциями управляет ИХ сотрудников, ролевой моделью. Система также ведет регистрацию всех изменений.

• Система Управления работами осуществляет (в контексте решаемой задачи) привязку ролевой модели к деятельности сотрудников компании, ставя в соответствие задаче функциональную роль, и осуществляет на базе ролевой модели и ГТХ сотрудников подбор исполнителей (в части поддержки принятия решений). Система также ведет полную регистрацию деятельности.

• Система управления проектами, накладывает дополнительные ограничения на функционал системы управления работами, связанные со сложной структурой проекта и необходимостью осуществлять кросс-проектную ротацию кадров особенно актуально применение компонента в мультипроект-ной среде. Система также регистрирует изменения.

Построение подобной инфраструктуры управления компетенциями позволяет решать основные задачи управ-

ления персоналом на базе компетент-ностного подхода. В результате, организация получает инструмент, позволяющий сгладить узкие места, передавая дефицитные компетенции от ключевых специалистов другим сотрудникам. При качественном сборе и анализе информации, организация может оформить профиль характеристик на уровне компании. что позволит анализировать развитие персонала компании во времени и корректировать планы по развитию сотрудников в зависимости от полученных результатов.

В перспективе, компетентность^ подход позволяет расширить модель KPI (Key Performance Indicator [2i) показателями прироста компетентности, абсолютной компетентности и диверсифицировать персонал по уровням компетентности используя ИХ сотрудников для выделения долей сотрудников низкой, средней или высокой квалификации. Расчет этих показателей возможен как в разрезе компетенции, так и в разрезе роли или подразделения.

Если предположить, что темпы роста популярности компетентностного подхода не изменятся, можно ожидать в перспективе нескольких лет создания единых отраслевых центров управления компетенциями (первоначально в странах запада). Это не протиюречит выводам Игоря Бошенко [1], который в своей монографии рассматривает эволюцию социальных систем как основы организации социума, в том числе в разрезе компетенгностного подхода, и приходит к выводам об эффективности модели

управления на базе КП (в среде компе-тентностной конкуренции). В [1] также описан естественный механизм цикличности развития компетентности организации. на что, по мнению авторов, следует обратить внимание при изучении практических аспектов проблемы.

Стоит принять во внимание высокий потенциал применения KII в высших учебных заведениях, в том числе как инструмента составления электронного портфолио (e-portfolio), которое может быть преобразовано из простого регистра обучения студента в профиль его характеристик, где каждой характеристике будут соответствовать достижения, оценки, ответственные (при необходимости). Подобный подход, по мнению авторов, имеет множество перспектив.

Литература

1. Бошенко И.В. Эволюция социальных систем. Миасс, 2004.

2. Каплан Р.С.. Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО -Олимп-Бизнес-, 2004.

3. Коротков Э.М. Концепция обучающейся организации. 2004 г. (http:// www.elitarium.ru índex.php?pid=93&id =1929)

4. Арефьев А.О., Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентиро-ванного предприятия. М., 2005.

5. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов М.: Финансы и статистика. 2003.

6. Баллантайн И., Нова Н. Центры оценки и развития. Гиппо, 2003.

7. Lyle M. Spenser, Jr., РпГ) Signe M.Spenser. Competence at work. Models for Superior Performance. Jhon Wiley & Sons, Inc, 2005.

6. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Гиппо, 2003-

9. Зоткин С.П., Марьямов А.Г. Методы и алгоритмы вычислительной математики. Москва. 2003 г.

10. Глоссарий Treko. Кривая обучения. 2005 г. (http://msk.treko.ru/ shovv_dict_479)

11. Шекшня С. Методы профессионального обучения. 2004 г. (http:// \v\vw.elitarium.ru/2004/04/27/print:page,l. metody_professionalnogo_ obuchenija.html

12. Тюрина О.И. Ролевые модели поведения в организации, 2008 г. (http:/ /www.elitarium.ru/2008/03/19/ modeli_povedenija_organizacii.html)

13. Никитин В.В. Стратегия реорганизации организации, 2007 г. (http:// www.elitarium.ni/2007/07/1 l/print:page,l, strategija_reorganizacii_organizacii.html)

14. Чекинов Г.П.. Чекинов С.Г. Применение технологии многоагентных систем для интеллектуальной поддержки принятия решений / Системотехника. 2003. № 1.

15. Описание системы управления компетенциями 1С, 2007 (http://v8.lc.ru hrm/12/123-htm)

16. Описание модуля управления компетенциями и оценки 360 СДО -Прометей-. 2008 (http://www.prometeus.ru )

17. База знаний компании LBS. (http: livebisinesssolutions.com)