CC BY
91
— головная организация в процессе интеграции управляет потоком денежных средств и инвестиционных ресурсов;
— маркетинговая деятельность осуществляется головной организацией;
— контроль системы интересов и система мотивации участников группы осуществляется с учетом специфики деятельности отдельных участников.
Организационно-экономический механизм управления интегрированной группой должен предусматривать комплекс интересов заинтересованных сторон и возможность их удовлетворения. Пример перечня заинтересованных сторон в период формирования интегрированной агропромышленной группы представлен на рис. 1.
Заинтересованные стороны {предприятия - участники вертикально -интегрированной группы пищевого холдинга)
Внешняя среда Внутренняя среда
Руководство
Потребители Развитие холдинга в целом и предприятия
продукции отдельного предприятия - Маркетологи
Поставщики участника на основе Разработчики НИОКР
ресурсов вертикального интегрирования Обеспечивающие
Участники рынка оизнес — процессов пишевого структуры
Участники цикла производства Системы
производства информационного
Кредитные обеспечения
организации Производственная
Субъекты Источники финансирования и система
администрирования инвестирования развития Технологические
бизнес - процессов службы
холдинга Кадровые службы
Рис. 1. Перечень заинтересованных сторон в период формирования интегрированной агропромышленной группы
Сбалансированность интересов комплекса способствует активизации синергетического эффекта совместного функционирования предприятий пищевого производства в форме вертикальной интеграции. В условиях неравновесного состояния необходимо установить допустимые экономические пропорции и соотношения использования ресурсного потенциала каждого участника группы, что позволит сохранить максимально возможную устойчивость каждого участника группы. Формируемый организационно-экономический механизм управления способен обеспечивать допустимые пропорции и соотношения в период развития холдинга.
Организационно-экономический механизм управления вертикально-интегрированной агропромышленной группой должен включать механизм планирования и контроля использования ресурсов в период своего формирования. Он способен обеспечить консолидированные затраты, учитывающие ресурсопотребление участников группы на основе установленных экономических пропорций и соотношений. Такой организационно-экономический механизм управления развитием вертикально-интегрированной группы будет способствовать решению следующих задач:
— разработке программы формирования и развития интегрированной группы, включающей определенное количество взаимосвязанных участников;
— созданию информационной базы и экономических моделей для принятия решений;
— периодическую оценку динамики консолидированного потребления ресурсов предприятиями группы;
— осуществлению координации работ по программе интеграции;
— усилению мотивации производственной деятельности участников вертикально-интегрированной группы.
Литература
1. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия. — М.: ЗАО «Центрполиграф», 2004.
2. Гусаров Ю.В. Управление: динамика неравновесности. — М.: Экономика, 2003.
3. Управление корпоративными изменениями по критерию устойчивости / Под ред. Ю.П. Анискина. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2005.
4. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012.
5. Особенности мотивации персонала в период проведения изменений / Е.А. Сурков, Ю.П. Бойко, А.М. Лукашев // Мотивация и оплата труда. — 2005. — № 4.
КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД К ПОДБОРУ УДАЛЕННОГО ПЕРСОНАЛА
И.В. Зенченко,
ст. преподаватель кафедры менеджмента Орского гуманитарно-технологического института (филиала)
Оренбургского государственного университета, кандидат экономических наук
М.А. Филиных,
зав. лабораторией кафедрыы менеджмента Орского гуманитарно-технологического института (филиала)
Оренбургского государственного университета [email protected]
В статье рассмотрена возможность компетентностного подхода к отбору удаленного персонала. Предложена схема подбора удаленного персонала на основе профессиональных компетенций.
Ключевые слова: удаленный персонал, подбор персонала, компетенции, трудовой потенциал.
УДК 65.291.6-21 ББК 338.01
Происходит увеличение числа предприятий и фирм, которые в своей работе используют удаленный персонал. На рынке труда все чаще встречаются предложения по предоставлению удаленной работы. При этом выигрывают обе стороны. Основными преимуществами использования удаленного персонала для организации являются [1]:
а) работа носит периодический характер;
б) нет необходимости создавать рабочее место, закупать и обслуживать оборудование;
в) возможность временного использования профессионалов;
г) уменьшаются общепроизводственные расходы;
Имеются и существенные недостатки:
а) низкий уровень вовлеченности сотрудников в деятельность организации, безынициативная работа;
б) более высокий уровень оплаты при той же или меньшей производительности, что вызывает внутренние противоречия в коллективе;
в) сложность контроля в отношении служебной информации.
Для подобных организаций проблемой остается определение оптимального трудового потенциала подбираемого специалиста. Можно производить подбор персонала по выставлению специальных критериев и требований, что данный специалист оправдает ожидания. Для исключения подобных случаев предлагается использовать комптентностный подход, который с недавнего времени применяется в образовательном процессе.
В октябре 2003 года Россия присоединилась к Болонскому соглашению, согласно которому в высшем профессиональном образовании страны произошли существенные изменения, а именно, внедрена система федеральных государственных стандартов (ФГОС ВПО).
Ученые отмечают, что «работодателям нужна не квалификация, а компетентность как соединение навыков, свойственных каждому индивиду, в котором сочетаются квалификация с социальным поведением, способностью работать в группе, инициативностью, умением принимать решения и отвечать за их последствия» [2]. Компетенция означает способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области. Для каждого направления подготовки существует определенный набор обязательных профессиональных компетенций, которыми должен владеть дипломированной специалист (знать, уметь).
В работе [3] приведен пример профессиональных компетенций, применяемых для обучения бакалавров по направлению подготовки «Менеджмент». Овладение профессиональными компетенциями позволяет работодателю рассчитывать на то, что выпускник-бакалавр способен:
— демонстрировать;
— применять;
— обладает умением;
— владеет навыками и совершает самостоятельно ряд других действий.
Для определения уровня компетентности удаленного персонала разработана система профессиональных требований. На рис. 1 представлены этапы подбора персонала.
Рис.1. Схема подбора удаленного персонала с применением профессиональных компетенций
□1
Первым этапом является определение вакантной должности удаленной работы в организации.
Второй этап предполагает выявление обязательных требований к персоналу. При этом учитываются: уровень образования, опыт работы и дополнительные навыки, которыми должен обладать будущий сотрудник.
Выявленные требования позволяют перейти к этапу формирования перечня профессиональных компетенций к претенденту на вакантную должность. Этот перечень напрямую зависит от вида вакансии и сферы деятельности предприятия. Необходимо учитывать основные компетенции.
На четвертом этапе разрабатывается фонд с учетом выбранных профессиональных компетенций. Предполагается, что в разработке фонда заданий будут принимать участие менеджеры по работе с персоналом, непосредственные руководители будущего специалиста и директор организации. Это позволит в максимальной степени охватить круг проблем, который должен подлежать решению потенциальным работником. Фонд заданий может быть представлен с помощью: анкетирования; тестирования; задачи и собеседования.
На пятом этапе проводится он-лайн тестирование, на результатах которого могут отразиться несовершенство и ограниченность внедрения информационных технологий.
На заключительном этапе осуществляется отбор персонала. При этом сохраняется вероятность субъективной оценки претендентов на должность.
Комптентностный подход к подбору удаленного персонала позволит снизить риск приема на работу некомпетентных сотрудников и обеспечить оптимизацию затрат на персонал.
На основе предложенной схемы формируется перечень профессиональных компетенций для той или иной должности. Возможности использования предложенной схемы рассмотрим на примере организации, которой требуется торговый представитель. Основные требования к кандидату на должность.
1. Мужчина: возраст 28 — 35 лет.
2. Образование: высшее экономическое, менеджер.
3. Опыт работы: от 3 лет.
4. Навыки ведения переговоров, продвижения торговых марок, уверенный пользователь ПК.
Согласно предъявляемых требований к претенденту, составим перечень профессиональных компетенций (см. табл.1).
Таблица 1
Примерное содержание профессиональных компетенций к претенденту на должность торгового представителя
Краткое обозначение компетенции Содержание компетенции
ПК-1 Умеет проводить маркетинговые исследования рынка с целью выявления возможностей для развития предприятия, составлять отчеты о проведенных исследованиях
ПК-2 Умеет выполнять работы, в том числе в команде по внедрению систем управленческого учета, раздельного учета доходов и расходов организации с использованием известных методов и программных продуктов
ПК-3 Умеет формировать данные для составления текущих и оперативных планов подразделений в пределах их компетенции, согласованных с планами, бюджетным процессом и стратегией организации в целом (с учетом существующей нормативно-правовой базы и особенностей деятельности предприятия)
ПК-4 Умеет составлять служебные и распорядительные документы, владеет современным деловым языком экономистов и менеджеров
ПК-5 Умеет стремиться к личному и профессиональному саморазвитию, осуществлять деловое общение: работать в команде, ставить задачи в группе и критически оценивать личные достоинства и недостатки
ПК-6 Умеет формулировать экономическую постановку задач (отдельных их типов), решаемых с помощью вычислительной техники при использовании готовых проектов, алгоритмов и пакетов прикладных программ
Таблица 2
Сводная таблица результатов испытаний для претендентов на должность, балл
Ф.И.О. претендента Результат тестирования Результат решения задач Результат собеседования Среднее значение
Иванов И.В. 82 71 86 79,7
Петров А.Н. 64 62 71 65,7
Сидоров П.К. 78 81 85 81,3
В данном случае торговый представитель — это специалист, который обладает умениями (навыками):
— проводить маркетинговые исследования рынка с целью выявления возможностей для развития предприятия, составлять отчеты о проведенных исследованиях;
— выполнять работы, в том числе в команде по внедрению систем управленческого учета, раздельного учета доходов и расходов организации с использованием известных методов и программных продуктов;
— формировать данные для составления текущих и оперативных планов в пределах его компетенции, согласованных с планами, бюджетным процессом и стратегией организации в целом (с учетом существующей нормативно-правовой базы и особенностей деятельности предприятия);
— составлять служебные и распорядительные документы, владеет современным деловым языком экономистов и менеджеров;
— стремиться к личному и профессиональному саморазвитию, осуществлять деловое общение: работать в команде, ставить задачи в группе и критически оценивать личные достоинства и недостатки;
— формулировать экономическую постановку задач, решаемых с помощью вычислительной техники при использо-
вании готовых проектов, алгоритмов и пакетов прикладных программ.
Отбор персонала происходит по результатам он-лайн тестирования, где наивысшим значением будет 100 баллов. Если результатов тестирования будет недостаточно, то дополнительно проводится собеседование с претендентом.
Результаты тестирования и собеседования предлагается вносить в табл. 2, в которой учтены результаты испытаний.
Рассмотрим уровень владения компетенций претендента по следующей шкале.
Претендент набрал:
— до 25 баллов — уровень владения компетенциями отсутствует;
— до 50 баллов — уровень владения компетенциями низкий;
— до 75 баллов — уровень владения компетенциями средний;
— до 100 баллов — уровень владения компетенциями высокий.
По итоговым значениям определяется лидер отбора и принимается решение о приеме на работу.
Компетентностный подход к отбору персонала позволит организации принимать надежных претендентов, что в перспективе повысит эффективность работы предприятия.
Литература
1. Филиных М.А. Удаленный персонал: преимущества и недостатки //XIV внутривузовкая науч.-практ. конф. Орского гуманитарнотехнологического института (филиала) ОГУ (12 апреля 2012 г.). — 2012. — Ч. 3.
2. http://www.miep.edu.ru/uploaded/zvezdova_oreshkin.pdf
3. http://www.osu.ru/docs/magistrat/fgos/080200m.pdf.
