CC BY
136
КОМПЕНСАЦИОННАЯ КОРПОРАТИВНАЯ ПОЛИТИКА ОПЛАТЫ ТРУДА КАК СПОСОБ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Козлова Елена Викторовна
канд. экон. наук, ст. преподаватель филиала РГСУ в г. Каменске-Шахтинском,
РФ, г. Каменск-Шахтинский E-mail: ekozlova 7@yandex. ru
COMPENSATION CORPORATE WAGE POLICY AS A WAY OF
MOTIVATING STAFF
Elena Kozlova
candidate of economic sciences, senior lecturer of RSSU branch in the city of
Kamensk-Shakhtinskiy, Russia, Kamensk-Shakhtinskiy
АННОТАЦИЯ
В статье рассматривается компенсационный пакет как инструмент корпоративной политики оплаты труда, мотивирующей работника к достижению личных и общих целей.
ABSTRACT
The article discusses the compensation package as a tool of corporate wage policy, motivating employees to achieve personal and common goals.
Ключевые слова: мотивация; компенсационный пакет; заработная плата.
Keywords: motivation; compensation package; salary.
Прозрачная система оплаты труда является залогом эффективной работы и важной частью системы мотивации персонала. Поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора, становится одной из основных задач организаций всех форм собственности и сфер деятельности. Современные методы хозяйствования требуют применения руководством организации новых типов экономического поведения на основе использования мотивационных механизмов. Мотивационные аспекты управления трудовой деятельностью используются в странах с развитой рыночной экономикой и получают все более широкое применение в российской практике. Успех любого управленческого решения напрямую связан с
Created by DocuFreezer | www.DocuFreezer.com
эффективностью применяемой концепции компенсационной корпоративной политики оплаты труда.
Компенсационный пакет, используемый в организациях, имеет широкий набор компонентов, формируемый на основе стратегии развития организации, диагностики трудовой мотивации, выявления ценностных ориентаций персонала. Компенсационный пакет рассматривается как универсальный инструмент, с помощью которого решаются основные задачи трудовой и социальной деятельности организации, к ним относятся:
• рост производительности труда в организации, ее подразделении и на рабочем месте;
• снижение затрат заработной платы на единицу продукции, работ, услуг;
• усиление взаимосвязи повышения базовой заработной платы со сложностью и ответственностью выполняемой работы;
• усиление взаимосвязи повышения фонда премирования с улучшением количества и качества продукции;
• контроль издержек на рабочую силу;
• привлечение в организацию конкурентоспособного персонала;
• повышение технологической, производственной и трудовой дисциплины;
• улучшение морально-психологического климата в коллективе [4, с. 42].
Все компенсации могут быть условно разделены на внутренние и внешние.
Внутренние компенсации ориентированы на удовлетворение духовных потребностей работника (удовлетворенность выполняемой работой, ее содержанием, привлечение к принятию решений, большая ответственность, возможность духовного роста, расширение самостоятельности, разнообразие в работе).
Внешние компенсации включают прямые и косвенные материальные компенсации и нематериальные вознаграждения. Прежде всего, работники ожидают прямых материальных компенсаций, это заработная плата или жалование, премии за выполнение работ, премии к празднику, участие в
прибылях, право на покупку акций и др. Для работника важна оценка руководством его вклада в успехи организации, а также интересен результат сравнения с другими работниками, что рассматривается как прямое нематериальное вознаграждение.
Организация обеспечивает работников и косвенными материальными компенсациями (страхованием, различными формами обслуживания), которые обычно предоставляются работникам независимо от их трудового вклада и достижений. В таком случае это немотивационное вознаграждение. Если же компенсация представляет собой оплату членства в престижных клубах или определенную должность, то она выступает как мотивирующий фактор, стимулирующий трудовые успехи и карьерный рост.
Косвенное нематериальное вознаграждение очень индивидуально, поэтому такие компенсации, как визитные карточки, таблички и другие знаки отличия, важны для «статус-ориентированных» работников. Неэффективность компенсационного пакета может быть вызвана нарушением правил его разработки, а также наличием следующих причин:
• возрастание текучести, характеризующееся увольнением наиболее квалифицированных и опытных специалистов, т.к. их интересы затрагиваются, как правило, в первую очередь, и замещение их работниками более низкой квалификации;
• преобладание в оплате труда уравнительного принципа, что не стимулирует работников к личным достижениям и положительно воспринимается лишь работниками невысокой квалификации, не ориентированными на результат;
• ухудшение показателей, характеризующих бизнес-процессы: снижение валового оборота, маржинального дохода, производительности труда;
• ухудшение морально-психологического климата в коллективе, обострение конфликтных ситуаций, разрушение имиджа компании.
Для достижения эффективности воздействия компенсационного пакета необходимо соблюдать определенные правила его разработки.
Компенсационная политика, принятая в организации, должна учитывать прогрессивные подходы, формирующиеся в системе вознаграждения персонала. Премиальная часть материального вознаграждения должна быть связана с конечными результатами деятельности работника и его личным трудовым вкладом.
Основным элементом системы компенсации является установление заработной платы. Система вознаграждения персонала должна создавать у человека чувство уверенности и защищенности, а также включать действенные средства стимулирования и мотивации. Современная организация отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксированную заработную плату, и стремятся повысить свой доход. Для этой цели может быть использована система «оценки заслуг», при которой устанавливаются различные оклады работникам, имеющим одинаковую квалификацию, но различные показатели, отражающие процесс или результат его деятельности. Эти показатели могут характеризовать выполнение производственных заданий, соблюдение сроков, уровень брака, наличие претензий клиентов и т. д. или личные качества самого работника, проявляющиеся в его трудовой и инновационной активности, ответственности, коммуникабельности, организационных способностях и т. д. Заслуги оцениваются экспертами, в качестве которых могут выступать руководители организации или ее подразделений, выбранные или привлеченные для этой цели работники [3, с. 27].
К заслугам работника относятся также его компетенции, знания, навыки. Эти качественные характеристики работника учитывают системы оплаты труда, построенные с учетом трудовых навыков (skill-based pay systems) (далее — SBP-системы) [1, с. 120]. При использовании этих систем труд работников оплачивается скорее в зависимости от предела, глубины и видов трудовых навыков, которые они в состоянии использовать, чем в соответствии с выполненной ими работой. Этот вид системы известен также под таким названием, как оплата труда за мастерство, за знания,
многопрофессиональность и т. д. ББР-система отличается от системы, основанной на оплате труда в зависимости от выполняемой работы, по следующим моментам: вознаграждаются, скорее, трудовые навыки, нежели выполняемая работа; обладатель трудовых навыков оценивается и проходит аттестацию; колебания оплаты труда необязательно связаны с переменой работы; при определении размера оплаты труда особое внимание уделяется трудовому стажу; существует много возможностей для продвижения по службе и повышения заработной платы.
В отличие от традиционных систем оплаты труда по выполняемой работе ББР-системы требуют более высокой степени участия в управлении различных категорий работников и их групп. Кроме линейных менеджеров и профессионалов по управлению трудовыми ресурсами, к процессу организации систем привлекаются работники, непосредственно занятые в них. Партнерство экспертов, знающих, как устанавливается ББР-система, и остальных групп работников, т. е. высокая вовлеченность всех действующих сторон, представляется наиболее рациональным подходом к организации ББР-системы.
Растущая популярность этой формы стимулирования связана с тем, что не существует таких строгих предписаний и правил ее использования, как для традиционных систем оплаты труда по выполняемой работе. Считается, что эти системы должны формироваться в соответствии с определенными организационными ситуациями, что исключает целесообразность разработки универсальных рекомендаций. Тем не менее, выявляются некоторые ступени процесса формирования ББР-системы, наиболее важными среди которых являются: обоснование видов работ, подлежащих включению в ББР-систему; определение групп навыков; установление количества групп навыков; оценка групп навыков; выбор политики, определяющей индивидуальное продвижение работников; подтверждение работниками обладания определенными навыками; информирование работников о ББР-системе [2, с. 28].
Таким образом, разработка или адаптация компенсационной политики позволяет более эффективно использовать денежные средства, выделяемые на
оплату труда, и улучшает систему мотивации персонала. Внедрение в организации профессионально разработанной, прозрачной и справедливой компенсационной политики дает следующие результаты собственникам компании и менеджерам: повышается эффективность использования средств, выделяемых на оплату труда; компенсационная политика положительно влияет на мотивацию персонала и эффективность работы; менеджеры получают эффективный инструмент системы мотивации и управления в виде переменной части компенсационного пакета; улучшается ситуация с удержанием сотрудников в компании и привлечением новых специалистов; повышается общая лояльность персонала к компании; а для сотрудников: материальное вознаграждение полностью зависит от достижений и профессионального уровня; сотрудники четко понимают, каким образом можно влиять и повышать уровень своего материального вознаграждения; повышается их мотивация в связи с видением будущих перспектив карьерного роста и материальным вознаграждением.
Список литературы:
1. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. Пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. — 464 с.
2. Козлова Е.В. Методологические основы организации оплаты труда на предприятии // Казанская наука. 2011. № 5.
3. Козлова Е.В., Бердник-Бердыченко Е.Е. Концептуальные основы системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации // Социальная политика и социология. — 2013. — № 6, — том 2.
4. Милкович Дж., Ньюман Дж. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. М.: Вершина, 2003. — 760 с.
