CC BY
16
96
Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки, 2020, № 3 (59), с. 96—101
УДК 316.354:351/354
КОМПАРАТИВНЫЙ ПОДХОД ПРИ ОЦЕНКЕ ИННОВАЦИОННОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
© 2020 г. И.С. Леонова
Леонова Ирина Сергеевна, к.соц.н.; доцент кафедры отраслевой и прикладной социологии Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского
irina.leonova@unn.ru
Статья поступила в редакцию 06.07.2020 Статья принята к публикации 17.07.2020
Представлен анализ проблемы классификации предприятий по уровню инновационности в условиях изменения технологического уклада, старения персонала, новых требований, предъявляемых на государственном уровне к субъектам экономической деятельности, а также с учетом социально-психологического контекста внедрения инноваций в обществе, тяготеющего к ценностям стабильности. Использованы компаративный подход, экспертный метод и метод диагностики организационной культуры. На основании анализа отечественной и зарубежной литературы выделены основные измерения, которые характеризуют инновацион-ность предприятия. Показано, что менеджмент проблемных компаний склонен завышать уровень технологической и управленческой инновационности (в сравнении с оценками, даваемыми экспертами), при этом оценки организационной культуры менеджерами существенно отличаются от оценок персонала. В инновационных компаниях наблюдается близость оценок менеджмента, экспертов и персонала при некотором отставании менеджерских оценок инновационности управления. Обозначена основополагающая роль комплекса управленческих мер и соответствующей современным требованиям организационной культуры предприятия как драйвера инновационности организации в целом.
Ключевые слова: инновации, компаративный подход, экспертная оценка, ценности, организационная культура, старение персонала.
Введение
Новые тенденции мирового экономического развития находят отражение в стратегических планах развития российской экономики. В соответствии с долгосрочным прогнозом министерства экономического развития на период до 2036 г., ситуация на российском рынке труда будет определяться переходом экономики на инновационный путь развития, внедрением инноваций, новых технологий и форматов взаимодействия. Вместе с тем в глобальном рейтинге инновационности Россия занимает сегодня только 46-е место [1]. Ряд причин можно отнести к объективным сложностям макроэкономического уклада и турбулентности современной экономики; но значительная часть причин носит субьективный характер и напрямую связана с человеческим фактором. Ситуация характеризуется тем, что на уровне отдельных предприятий, несмотря на внедрение целого комплекса технологических и управленческих инноваций, как правило, ценности организационной культуры подавляющего количества исполнительского звена и соответствующие им модели организационного поведения остаются прежними, и при этом организация продолжает достаточно успешно свою операционную деятельность на протяжении какого-то промежутка времени.
«Применительно к сегодняшней ситуации в России этот феномен можно объяснить как особенностями национальной культуры, так и процессом переоценки ценностей, разрушением старого габитуса и формированием новых ментальных схем восприятия, оценки и практического действия» [2, с. 125]. В связи с этим актуальной задачей для современной социологии является выявление социально-психологических барьеров инновационного развития, связанных с управлением персоналом компаний, поскольку хорошо известен феномен сопротивления персонала инновациям [3]. Такие исследования могут строиться на сравнительном изучении характеристик персонала инновационных компаний и компаний с проблемами перехода на инновационный путь развития.
Сейчас в России функционирует целый ряд жизнеспособных предприятий, которые сумели успешно преодолеть проблемы трансформации и перехода к новому технологическому укладу и современной парадигме управления с высокой востребованностью инноваций, которые смело можно назвать инновационными вне зависимости от сферы их деятельности. При этом наряду с такими организациями можно наблюдать и большое количество организаций с низкой жизнеспособностью, многолетними проблемами модернизации, предприятия, которые продол-
Таблица 1
Показатели оценки инновационности компании [9-14]_
Показатели | - | +
Ноу-хау и технологии
Источники появления ноу-хау Заимствованные (зависимость от внешнего источника) Внутренние (высокая доля автономности)
Тип (характер) ноу-хау Адаптивное, тип - улучшающий Обеспечивающее существенный отрыв от точки отсчета, тип - радикальный
Технологические инновации, соотношение интенсивности затрат на технологические инновации и удельного веса инновационных товаров, работ, услуг Низкий уровень инновационной активности Стремление к производству высокотехнологичной продукции, высокий уровень инновационной активности
Человеческий капитал
Ценности Ценности отношений и иерархии Ценности инновационности и конкурентоспособности
Отношение сотрудников к инновационной деятельности Отсутствие желания и мотивации к обучению, нежелание брать на себя ответственность, бескомпромиссность Целеустремленность, готовность к обучению и самообучению, желание и умение брать на себя ответственность, умение идти на компромисс
Управление
Организационная структура и инструменты управления Иерархическая и негибкая структура, жесткое распределение обязанностей, бюрократия Гибкая, горизонтальная структура, междисциплинарные рабочие группы, адхократия и сетевое взаимодействие
Уровень централизации Высокий Оптимальный
жают функционировать во многом благодаря действию целого ряда нерыночных механизмов, включая государственный протекционизм. Именно про такие предприятия авторы говорят, упоминая «хроническую» для России проблему низкой эффективности экономических систем и низкой производительности труда, а также отсталость уровня развития управленческих систем [4; 5, с. 563-564].
В этом случае исследователи, как правило, сталкиваются с проблемой оценки инновацион-ности компаний. И такая оценка необходима, поскольку сравнительный анализ, особенно на начальных этапах исследования, может дать важные сведения о характеристиках персонала и управления. Далеко не всегда можно получить достоверную информацию об уровне ин-новационности той или иной компании на ее сайте, по материалам работы ее PR-службы. Анализ показателей экономической деятельности нередко является недоступным для исследователей. Безусловно, об инновационности компании в первую очередь судят по производимому ею продукту. Однако встают вопросы об устойчивости компании в реализации ею во времени своего инновационного потенциала, поэтому закономерный интерес вызывает путь компании к ее нынешнему инновационному состоянию. А.В. Платонова и Е.В. Пустыннико-ва справедливо предлагают осуществлять анализ динамики уровня инновационной активности компании за последние 10 лет [6].
Изучение пути становления инновационности является особо значимым, когда компания не создана как инновационная, а преодолела барьеры инновационного развития. Подлежит изучению становление организационных условий и управленческих механизмов как социально-психологического контекста внедрения инноваций, способствующих или препятствующих инновационной динамике в деятельности предприятий в современных условиях, и поиск эффективных инструментов оптимизации неблагоприятных факторов, управление которыми является эффективным способом перевести предприятие на инновационные рельсы [7; 8].
К настоящему времени в целом ряде зарубежных и российских исследований выявлены характеристики в деятельности компаний, которые обеспечивают ее инновационность. Краткий перечень показателей инновационности компании представлен в таблице 1.
Можно видеть, что не только продукты, создаваемые компанией в виде ноу-хау, и ее технологическая оснащенность представляют интерес для исследователей, но и качества персонала, и особенности управления компанией в целом и персоналом в частности. Именно эти характеристики представляются особо значимыми в социологических и психологических исследованиях, направленных на изучение специфических особенностей персонала проблемных и инновационных компаний, становление человеческого капитала при инновационной направленности в развитии компаний.
Таблица 2
Оценка технологических и управленческих инноваций менеджерами компаний и экспертами_
№ Оценка технологических инноваций Оценка управленческих инноваций
2008 2019 2008 2019
Экс- Менед- Экс- Менед- Экс- Менед- Экс- Менед-
перты жеры перты жеры перты жеры перты жеры
1 7.2 7.6 - 8.5 6.2 *
2 8.3 8.5 - 8.5 7.0 Т
3 6.2 6.8 - 9.4 9.2 - 8.2 7.9 - 9.0 7.2 *
4 4.4 5.5 * 4.1 5.5 *
5 3.5 6.0 ** 3.5 5.8 ** 3.0 6.2 ** 3.0 5.7 *
6 3.7 5.5 ** 3.5 6.2 ** 3.5 6.5 * 3.5 5.0 **
7 3.7 5.6 ** 3.5 5.7 **
В таблицах 2 и 3: Ш - статистическая значимость различий по критерию Вилкоксона: *р < 0.05; **р < 0.01,
Т - тенденция; - - статистически значимые различия отсутствуют.
Представленные в таблице характеристики показывают содержательную сторону технологии оценки уровня инновационности компании. Для построения такой технологии целесообразно разработать шкалы оценки, привлечь менеджмент компаний и экспертов, осуществить сбор данных и провести сравнительный анализ компаний по всем основным показателям: ноу-хау - технологическая инновационность, персонал - приверженность ценностям инновационности и управление - управленческая инновационность. Особую сложность представляет получение данных о становлении инновацион-ности компании во времени. Однако имеющиеся данные, полученные в предшествующих исследованиях [15], могут помочь в ответе на вопрос о необходимости изучения временной динамики инновационных процессов.
Цель исследования: апробация компаративного подхода к оценке инновационности компании.
Эмпирическая база исследования: семь крупных производственных компаний г. Нижнего Новгорода, типичного промышленного города России с еще советской историей; часть из них имеют репутацию инновационных компаний, а часть - это компании с многолетними проблемами модернизации, в последнее время -с серьезными трудностями вхождения в новый технологический уклад.
Методы: метод оценки менеджерами компаний и оценки экспертами Нижегородской ассоциации промышленников и предпринимателей уровня технологических и управленческих инноваций. Внешним экспертам было предложено оценить технологический и управленческий уровень известных им компаний по десятибалльной шкале, сравнивая оцениваемые предприятия с предприятиями региона. Поскольку внешние эксперты, как правило, незнакомы с характеристиками персонала компаний, применен метод диагностики организационной культуры компании К. Камерона и Р. Куинна,
позволяющий выявить превалирующие ценности организационного развития в социально-психологическом контексте трудовой деятельности персонала [16]. От каждой компании в исследовании приняли участие по 5-7 менеджеров и примерно по 80 представителей инженерного корпуса. Исследования психологических барьеров инновационного развития и психологической жизнеспособности компаний ведутся в ННГУ им. Н.И. Лобачевского с 1999 г. [17], поэтому оказалось возможно представить в таблицах сведения о трех компаниях, исследованных в 2008 г., чтобы можно было составить представление о динамике их инновационности.
Результаты и их обсуждение
Данные таблицы 2 показывают, насколько сложно доверять оценкам менеджмента проблемных компаний. С одной стороны, менеджеры знают положение дел в компании, но, с другой - ни разу не зафиксированы оценки ниже 5 баллов. Даже на предприятиях с очень большими проблемами менеджмент не считает свои компании существенно «хуже» других. Это относится как к 2008 г., так и к 2019.
Сравнение своей компании с другими, более инновационными, заставляет менеджеров сохранять типичный для них уровень оценки в диапазоне 5.5-6.2 балла. Эксперты присваивают проблемным компаниям оценки инновационности в диапазоне 3.0-4.1 балла. Практически во всех случаях выявлены статистически значимые различия в оценках менеджеров и экспертов. Привлекает внимание близость оценок технологической и управленческой инновационности. Оценки управленческой инновационности несколько ниже технологической, но статистической значимости различий нет. Видимо, это не случайно: управленческая инновационность должна бы вести за собой технологическую, но сохранение традиционных управленческих подходов оставляет технологическую инновацион-ность на низком уровне.
Таблица 3
Оценка организационной культуры компании менеджерами и персоналом (инженеры)
№ Ценности организационной культуры, 2019
Клановые Инновационные Рыночные Иерархические
М И М И М И М И
1 30.6 27.5 Т 19.5 20.5 - 30.5 33.2 - 19.4 18.8 -
2 33.3 30.5 - 20.4 19.3 Т 31.0 32.4 - 15.3 17.9 -
3 24.8 25.5 - 20.0 18.5 - 30.2 31.5 - 25.0 24.5 -
4 25.6 41.5 * 17.2 12.4 * 22.4 19.2 * 34.8 26.9 *
5 23.5 40.5 * 19.1 10.7 * 20.5 16.6 * 36.9 32.2 *
6 21.6 34.5 * 17.5 12.5 * 20.5 15.4 * 40.4 37.6 Т
7 30.3 35.5 * 17.8 14.1 * 18.5 12.2 * 33.4 38.2 *
Подтверждение этого можно увидеть, если обратиться к данным, полученным при исследовании компаний, причисляемых экспертами к инновационным. В 2008 г. компания № 3 имела экспертную оценку технологической инновационности 6.2 балла, а управленческой - 8.2 балла. В 2019 г. соответствующие показатели составили уже 9.4 и 9 баллов соответственно. То есть управленческое опережение в организационных изменениях обеспечило и технологический рост. Оценки экспертов и менеджеров инновационных предприятий весьма близки при оценке технологической инновационности, статистически значимые различия между ними отсутствуют. Но это не относится к оценке управленческой инновационности в 2019 г. Оценки менеджеров существенно ниже оценок экспертов, хотя статистически значимо выше оценок менеджеров проблемных предприятий. Это свидетельствует о том, что менеджеры понимают, что они действуют в правильном направлении (это подтверждает успешное технологическое развитие), но и перспективы оптимизации управленческих процессов еще велики.
Результативность управления на инновационных предприятиях подтверждается при анализе ценностных основ организационной культуры (ОК) (табл. 3).
И менеджеры, и инженерный корпус инновационных компаний солидарны в оценке инновационного компонента ОК. Он колеблется в диапазоне 18.5-20.5%. Это существенно превосходит оценки присутствия инновационности в ОК проблемных компаний, где представленность этого компонента в оценках инженеров составляет 10.7-14.1%. Менеджеры проблемных предприятий и в этом случае демонстрируют статистически значимо более высокие оценки, чем их персонал. Диапазон их оценок составляет 17.2-19.1%. Это статистически значимо не отличается от оценок инженеров инновационных предприятий. На этом примере хорошо видно, что для оценки инновационности недостаточно менеджерских оценок. Ценности
ОК инновационных компаний соответствуют оценкам технологической и управленческой инновационности, а на проблемных предприятиях оценки менеджеров и персонала существенно расходятся, но на первый план выступает соответствие экспертных оценок и ценностного состояния ОК по оценкам инженерного корпуса.
Другие ценностные составляющие ОК подтверждают общую картину инновационности в исследуемых компаниях. Можно видеть, что тип ОК в инновационных компаниях базируется на рыночных ценностях с сохранением сложившихся отношений в коллективах и выраженным инновационным компонентом. Иерархический компонент представлен минимально в сравнении с остальными. Это обеспечивает внутреннюю конкуренцию, которая не разрушает человеческие отношения, а стимулирует инновационность.
В проблемных компаниях ценностная организационно-культурная ситуация принципиально другая. Менеджмент полагает, что держит организационную ситуацию под полным контролем. Иерархический компонент представлен в диапазоне 33.4-40.4%, но только в одной компании (№7) инженеры признают эту доминанту. В остальном инженерный корпус оценивает присутствие клановых ценностей как доминирующих: от 34.5% до 41.5%, что показывает уязвимость автократического подхода: работники всегда находят способы смягчить его действие. Но это смягчение не способствует росту ни инновационных ценностей, ни рыночных: и те, и другие представлены минимально. Это еще раз подтверждает, что сохранение традиционных для России кланово-иерархических подходов в управлении является нередко непреодолимым барьером инновационного развития.
Выводы
1. Проведенное пилотное исследование на основе компаративного подхода, экспертных оценок и организационной культуры по разра-
ботке технологии оценки уровня инновационности компаний для проведения социологических и социально-психологических исследований показало продуктивность и перспективность полученных результатов.
2. Динамика экспертных оценок технологической и управленческой инновационности отражает специфику инновационных преобразований в компаниях. Экспертная оценка и оценка организационной культуры персоналом являются более надежными для компаний с многолетними проблемами выхода на инновационный путь развития, чем оценки менеджеров этих компаний.
3. В компаниях инновационной направленности оценки менеджментом как уровня технологической инновационности, так и ценностной приверженности персонала инновационному развитию близки с оценками экспертов. Отмечено, что менеджмент инновационных компаний более сдержан в оценке инновационности управления, чем эксперты. Это указывает на то, что менеджмент видит перспективы развития.
4. При оценке уровня инновационности компаний для получения надежного результата целесообразно использовать весь комплекс апробированных дополняющих друг друга оценочных средств. Вместе с тем исследование динамики развития инновационности компании во времени является важным аспектом исследования, но при невозможности сбора таких данных можно ограничиться актуальными результатами. В этом случае целесообразно сравнивать компании с приблизительно одинаковой продолжительностью существования.
Список литературы
1. Global Innovation Index 2019. 12th Edition / Eds S. Dutta, B. Lanvin, S. Wunsch-Vincent. Cornell SC Johnson College of Business. 2019 [Electronic resource]. URL: https://www.globalinnovationindex.org /gii-2019-report_(дата обращения: 04.02.2020).
2. Бекарев А.М., Пак Г.С. Организационная культура как многомерный феномен // Личность. Культура. Общество. 2011. № 2. Т. 13. С. 120-126.
3. Мкртычян Г.А., Исаева О.М. Причины сопротивления персонала организационным изменениям: взгляд менеджеров как агентов перемен // Организационная психология. 2015. Т. 5. № 1. С. 22-33.
4. Внутских А.Ю., Сокрута Л.В., Пищальников Д.В. Повышение производительности труда как междисциплинарная проблема: историческая ретроспектива // Вестник Пермского университета. Философия. Социология. Психология. 2015. Вып. 4 (24). С. 132-142.
5. Пищальников Д.В., Ныркова Ю.Л., Руднова Н.А. и др. Комплексный подход в изучении произво-
дительности труда: актуальное состояние и перспективы исследования // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2018. Вып. 4. С. 562-572.
6. Платонова А.В., Пустынникова Е.В. Инновационное развитие предприятий обрабатывающей промышленности: тенденции и перспективы // Вестник университета. 2020. № 1. С. 57-64.
7. Brettel M., Chomik C., Flatten T.C. How organizational culture influences innovativeness, proactiveness, and risk-taking: fostering entrepreneurial orientation in SMEs // Small Business Management. 2015. Vol. 53 (4). Р. 868-885.
8. Everly G.S., Smith K.J., Lobo R. Resilient leadership and the organizational culture of resilience: construct validation // International Journal of Emergency Mental Health and Human Resilience. 2013. Vol. 15 (2). P. 123-128.
9. Яшин С.Н., Тихонов С.В. Методические подходы к определению структуры инновационного потенциала организации // Финансы и кредит. 2015. Т. 628. № 4. С. 2-12.
10. Захарова Л.Н. Психологические барьеры становления инновационной экономики в России // Социальная психология труда. Теория и практика: Коллективная монография / Под ред. А.Л. Журавлева, Л.Г. Дикой. М.: Институт психологии РАН, 2010. Т. 2. С. 313-330.
11. Daft R.L. Organization theory and design. 10th Edition. South-Western Cengage Learning, Mason, USA, 2009. 670 p.
12. Prasad B., Junni P. Understanding top management team conflict, environmental uncertainty and firm innovativeness // International Journal of Conflict Management. 2017. Vol. 28 (1). P. 122-143.
13. Bibi M., Zafar N., Kausar R. Perceived Authentic Leadership Practices, Organizational Climate and Team Innovativeness in Employees of Multinational Companies // FWU Journal of Social Sciences. 2018. Vol. 12 (2). P. 123-134.
14. Vnuckova L., Urbancova H. Perceived authentic leadership practices, organizational climate and team innovativeness in employees of multinational companies // Quality Innovation Prosperity. 2020. Vol. 24(1). P. 54-68.
15. Kafashpoor A., Shakoori N., Sadeghian S. Linking Organizational Culture, Structure, Leadership Style, Strategy, and Organizational Effectiveness: Mediating Role of Knowledge Management //Advanced Research in Economic and Management Sciences (AREMS). 2013. Vol. 10. P. 158-172.
16. Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Third ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2011. 242 p.
17. Захарова Л.Н., Леонова И.С., Коробейнико-ва Е.В. Ценностный конфликт и психологическая жизнеспособность персонала российских предприятий: Монография. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2017. 411 с.
COMPARATIVE APPROACH TO EVALUATING AN ENTERPRISE'S INNOVATIVENESS
I.S. Leonova
National Research Lobachevsky State University of Nizhny Novgorod
This article presents an analysis of the problem of classifying enterprises according to the level of innovativeness in the context of changing technological patterns, aging staff, new requirements at the state level for economic entities, and also taking into account the socio-psychological context of the introduction of innovations in society that leans towards the values of stability. In this study, we use a comparative approach, an expert method and an organizational culture diagnostic method. Based on the analysis of domestic and foreign literature, the main dimensions that characterize the innovativeness of the enterprise are identified. It is shown that the management of problem companies tends to overestimate the level of technological and managerial innovation (in comparison with the estimates given by experts), while managers' assessments of organizational culture differ significantly from those made by the personnel. On the contrary, in innovative companies, the closeness of management, expert and personnel assessments is observed, with some lagging behind in management innovation assessments made by the managers. The fundamental role of a set of management measures and the current requirements of the organizational culture of the enterprise as a driver of the innovative-ness of the organization as a whole is emphasized.
Keywords: innovation, comparative approach, expert judgment, values, organizational culture, staff aging.
