CC BY
98
■ ■ ■ КОММУНИКАЦИИ В СИСТЕМАХ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В ОТЕЧЕСТВЕННОМ И ЗАРУБЕЖНОМ ЗДРАВООХРАНЕНИИ
Автор: МАЛЫХИНА М. А.
МАЛЫХИНА Мария Алексеевна - кандидат социологических наук, доцент кафедры связей с общественностью и массовых коммуникаций Института иностранных языков Московского авиационного института (национального исследовательского университета). Докторант кафедры общественных связей и медиаполитики Института государственной службы и управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (ИГСУ РАНХиГС). Адрес: 119571, г. Москва, проспект Вернадского, 84. Тел.: 8-916-741-64-67. E-mail: maryl-u@yandex.ru.
Аннотация: в статье рассмотрены особенности применения систем менеджмента качества в здравоохранении в России и за рубежом; показано различие показателей качества с точки зрения потребителей и организаторов здравоохранения; изучены коммуникативные инструменты в рамках маркетинга и менеджмента для совершенствования качества медицинской помощи и создания ценности для пациентов на каждом этапе. На примере взаимодействия клиники ОАО «Медицина» рассмотрены образцы приглашения общественности к диалогу с помощью опросов и сбора обратной связи. Перечислены наиболее удобные каналы коммуникации, включая возможности оставить устное обращение, а также позвонить напрямую главному врачу, находясь в клинике, с помощью специальных телефонов на этажах. В клинике «Медицина» отзывы пациентов используются не просто для улаживания споров или конфликтов, это основной источник для постоянного совершенствования услуг наряду с изучением опыта лучших российских и мировых клиник. Реализуемая в клинике цель коммуникации - взаимопонимание, нахождение консенсуса. Коммуникация в ней строится на основе партнерства. Потребитель воспринимается как равноправный партнер по бизнесу. В здравоохранении долгие годы пациент не был равен врачу, обладавшему более широкими познаниями в вопросе лечения. В эпоху Интернета клиника «Медицина» первой в России открыла своим пациентам доступ к истории болезни через Интернет, сделав их своими партнерами по контролю качества медицинской помощи. Используя технологию известного американского экономиста и исследователя законов конкуренции Майкла Портера (Michael Eugene Porter) , в статье проанализирован американский рынок здравоохранения. На примере программы госпиталя Джонса Хопкинса (Johns Hopkins) «Оценка провайдеров и систем здравоохранения пациентами» (Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems, HCAHPS) и центров правительственных программ США Medicare и Medicaid рассмотрены новые IT-технологии, которые используются в зарубежном и отечественном здравоохранении.
DOI 10.21453/2311-3065-2016-4-3-76-89
Ключевые слова: маркетинговые коммуникации, управление маркетингом, управление качеством, здравоохранение, маркетинг медицинских услуг, системы менеджмента качества, удовлетворенность потребителей.
Сегодня в России и в мире сфера здравоохранения кардинально меняется, и суть этих изменений связана с революционным разворотом в сторону учета интересов пациента и его семьи.
В отчетах Министерства здравоохранения Российской Федерации большое внимание уделяется динамике удовлетворенности пациентов медицинской помощью. На сайте Министерства приводятся результаты социологического опроса населения России, выборка которого ежегодно достигает 90 тысяч респондентов, представляющих все регионы. Опрос показывает повышение удовлетворенности населения медицинской помощью в марте-июле 2015 года до 40,4% (по сравнению с данными 2006 года - повышение на 10,4%, по сравнению с 2012 годом - рост на 5%) [4].
В Федеральном законе «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам проведения независимой оценки качества оказания услуг организациями в сфере культуры, социального обслуживания, охраны здоровья и образования» прописаны меры по организации независимой оценки качества оказания услуг медицинскими организациями [8]. Интересно, что в критерии оценки качества включены открытость и доступность информации о медицинской организации; комфортность условий предоставления медицинских услуг и доступность их получения; время ожидания предоставления медицинской услуги; доброжелательность, вежливость, компетентность работников медицинской организации, а также удовлетворенность оказанными услугами. Это те составляющие качества медицинских услуг, которые видны пациенту, и они не идентичны критериям, по которым проводится экспертиза и контроль качества медицинской помощи профессионалами в сфере управления здравоохранением.
Так, например, в Клиническом институте им. М. Владимирского (МОНИКИ) качество и безопасность медицинской помощи оценивается по критериям соблюдения требований порядков и стандартов медицинской помощи, отсутствия обоснованных жалоб пациентов; отсутствия необоснованных госпитализаций и необоснованных отказов в госпитализации; досуточной летальности; количества зарегистрированных случаев внутрибольничной инфекции; хирургической активности и летальности в стационаре [6]. При выявленном несовпадении критериев оценки организаторами здравоохранения и пациентами общемировую тенденцию можно обозначить как внимание к особенностям восприятия качества медицинской помощи именно со стороны пациентов, а показатели, значимые для профессионалов, используются, в основном, для
«бенчмаркинга» - эталонного сравнения результатов и качества диагностики и лечения с другими больницами в России и за рубежом.
Принятие и имплементация рассматриваемого Федерального закона показывают важность получения государством обратной связи о качестве медицинской помощи от пациентов, что свидетельствует о нацеленности на увеличение удовлетворенности населения российским здравоохранением. В результате его применения на сайтах медицинских организаций и органов государственной власти появились опросы по качеству услуг, результаты которых находятся в открытом доступе.
Консалтинговое агентство из Нидерландов LeanResults внедряет в госпиталях по всему миру систему «бережливого менеджмента», основанную на пяти принципах «бережливого производства» Дж. Вумека (Womack, J.P.) и первым шагом является определение ценности с точки зрения пациента [10]. Затем выделяется так называемый «поток создания ценности», и рекомендуется устранить потери и излишние траты на каждом этапе этого потока для того, чтобы процесс протекал беспрепятственно для пациента от начала до конца, и пациент мог бы выделить ценность из процесса госпиталя. Для настройки процессов на ценности, с точки зрения пациентов, рекомендуется постоянное стремление к совершенству и совершенствование процессов в оценках клиентов [2]. На наш взгляд, похожий инструмент анализа точек контакта с пациентами для построения взаимоотношений с ними описывают Эндрю Раджеши и Бобби Калдер (Razeghi, A., and Calder, B.), называя его картой взаимодействий [13]. Анализируя опыт больницы Florida Hospital Celebration Health, авторы на ее примере показывают, как на основе оценки взаимодействий с пациентом в точках контакта с персоналом и услугами внедрять улучшения, положительно влияющие на опыт пребывания пациентов в лечебном учреждении. Карта взаимодействий рисуется в наглядном виде в формате схемы, и процесс пребывания в больнице разделяется на этапы, первый из которых в случае с отделением скорой помощи Celebration Health - сбор информации и приоретизация пациентов, когда производится предварительный отбор, и более острые ситуации требуют более оперативных действий медицинского персонала (так называемый процесс «триажа»).
Следующий этап - обследование и лечение, затем размещение в палате и, наконец, расчеты с пациентом. В каждой точке контакта анализируются недостатки, с точки зрения опыта пациента. Так, например, в регистратуре пациенты при каждом обращении вынуждены диктовать одну и ту же информацию о себе; компьютеры зависают, удлиняя процесс сбора информации; персонал очень занят, и пациенты вынуждены ждать, не зная, обратили ли на них внимание. По логике менеджмента больницы, они в это время обеспечивают наиболее полный сбор информации о пациентах. При этом членов семьи пациента не пускают дальше
зоны ожидания в стационар, что удобно для медицинского персонала, но расстраивает родственников больного, которые беспокоятся о его состоянии здоровья. После анализа по представленной схеме каждого из этапов, составляется план улучшений. К примеру, для пациентов дают доступ к внесению о себе данных в медицинскую информационную систему через интернет, и эти данные навсегда сохраняются, не требуя повторных вопросов к пациенту. Внедряется компьютерная программа, интегрирующая данные о пациенте и расписание врачей. Для родственников больного в зоне ожидания располагаются обучающие материалы по конкретной проблеме со здоровьем, персонал больницы доступен для вопросов о состоянии больного, сама зона ожидания находится рядом со стационаром, оборудована всем необходимым (ТВ, кофе, присмотр за детьми и т.д.). Это дает пациенту опыт поддержки семьи во время поступления в больницу и лечения, а семье - чувство уверенности и относительного спокойствия на основе информированности.
Рассмотренные примеры дают нам представление не только о том, что инструменты маркетинга и бережливого менеджмента, применяемые в здравоохранении для улучшения качества медицинской помощи и удовлетворенности пациентов, схожи. Еще важнее, что философия здравоохранения меняется с закрытой на пациентоориентированную, и этот процесс происходит в той или иной мере в последнее десятилетие в Америке, Израиле, Европе и в России, где особенно явным становится с момента принятия нового Федерального закона №326-Ф3 «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации», в котором центральным действующим лицом стал пациент, получивший право выбора медицинского учреждения и врача по полису обязательного медицинского страхования (ОМС) [7].
Именно сдвиг в сторону фокуса на потребителе и свобода пациентов свободно выбирать клинику, вне зависимости от формы финансирования системы здравоохранения, дает мотивацию руководителям медучреждений по всему миру внедрять различные системы менеджмента качества. Самая известная международная система аккредитации систем менеджмента качества медучреждений - Объединенная международная комиссия ^С1) была основана в США в 1994 году, и ее деятельность затрагивает сегодня более 90 стран на пяти континентах. JCI - международная некоммерческая организация, миссией которой является постоянное повышение надежности и качества медицинского обслуживания в международном сообществе с помощью предоставления образовательных и консультационных услуг и международной аккредитации и сертификации. Это крупнейшая медицинская контролирующая организация в мире. По специализированной системе менеджмента качества медицинской помощи JCI во всем мире по состоянию на 19.04.2016 аккредитовано 834 медицинские организации, из них в
России всего две - клиника ОАО «Медицина» и Государственное автономное учреждение здравоохранения Республики Татарстан «Больница скорой медицинской помощи» (для примера: в Израиле 20, в Германии 3, в Китае 56, в Казахстане 7, в Великобритании 1) [14].
В качестве примера рассмотрим Чехию, где, как и в других европейских странах, аккредитация медучреждений по той или иной системе менеджмента качества является добровольной, и ЛПУ могут либо получить международную аккредитацию Joint Commission International, либо национальную аккредитацию Объединенной аккредитационной комиссии (Spojen akreditan komise, o.p.s.), либо пройти международную сертификацию по ИСО. По состоянию на 19.04.2016, в Чехии по JCI аккредитовано 4 медицинских учреждения, а национальную аккредитацию Объединенной аккредитационной комиссии имеют 116 медицинских организаций.
В мире существуют передовые клиники, которые разрабатывают собственные системы менеджмента качества, и к ним относится университетская клиника Дж. Хопкинса (Johns Hopkins), Балтимор, США, которая была основана в XIX веке.
Госпиталь Джонса Хопкинса является общепризнанным в мире лидером по вопросам здравоохранения, разработки и применения стандартов диагностики и лечения, медицинского образования и исследований. Это один из самых цитируемых научных медицинских центров. В 2015 году госпиталь признан одним из лучших по качеству Объединенной международной комиссией JCI [11].
Медицинская служба госпиталя состоит из нескольких филиалов в разных городах США, амбулаторной службы и 10 аффилиированных госпиталей. В Университетской клинике Дж. Хопкинса разрабатывают собственные стандарты качества на основе требований стандартов JCI.
Больница имеет разнообразные показатели качества, большинство из которых опираются на требования государства. Так, в отношении качества медицинской помощи обязательно отслеживается частота повторных госпитализаций (госпитализации по тому же поводу в течение 30 дней после выписки), так как эти случаи страховые компании не оплачивают, а расходы полностью ложатся на госпиталь.
В отношении качества работы госпитальной медсестринской службы индикаторы качества определены в Национальной базе данных индикаторов качества работы медицинских сестер: средняя длительность медсестринской смены; падения пациентов; падения пациентов, которые привели к серьезной травме; пролежни; флебиты при постановке периферических венозных катетеров; удовлетворенность пациентов работой медицинских сестер; удовлетворенность медицинских сестер работой в госпитале; текучесть медсестринского персонала; неукомлектован-ность медсестринского персонала; катетер-ассоциированные инфек-
ции (мочевые катетеры, центральные венозные катетеры); вентилятор-ассоциированные пневмонии.
Большое внимание в Госпитале Джонса Хопкинса уделяется обучению пациентов: находясь в палате, больные могут посмотреть видеоролики с разъяснением процесса (например, правила приема обезболивающих препаратов). Для исследования удовлетворенности применяется стандартизированный национальный опрос «Оценка провайдеров и систем здравоохранения пациентами» (Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems, HCAHPS). Это позволяет сравнивать результаты с другими госпиталями (проводить «бенчмаркинг»). Заполненные анкеты направляются в центры правительственных программ США Medicare и Medicaid, которые публикуют в открытом доступе ежегодные сравнительные результаты всех госпиталей [12]. При исследовании удовлетворенности акцент делается на опыт взаимодействия пациента с госпиталем. Например, в ходе опроса выясняется, насколько часто медицинские работники проявляли уважение к пациенту.
Для всех сотрудников госпиталя проводятся регулярные занятия по клиентоориентированности, которой уделяется большое внимание. По оценкам сотрудников, с введением этой программы процент лояльности пациентов увеличился с 81 до 89%.
Среди российских клиник первой внедрившей систему менеджмента качества, отвечающую требованиям стандартов ISO, EFQM и JCI, стало ОАО «Медицина». Этот многопрофильный медицинский центр расположен в Москве и объединяет в себе поликлинику, стационар и онкологический центр. Масштаб клиники (более 340 врачей различных специальностей, два корпуса с современной высокотехнологичной «начинкой» медицинских и ИТ-технологий) требует применения сильных инструментов менеджмента для обеспечения стабильного качества медицинской помощи.
Будучи основанной академиком РАН Г. Е. Ройтбергом в 1991 году, за четверть века клиника под его руководством стала передовым по мировым меркам медицинским учреждением и полигоном внедрения современных технологий управления и маркетинга. Опыт «Медицины» интересен для анализа, прежде всего, тем, что наряду с разработкой и применением собственной системы менеджмента качества, клиника основывает уникальное торговое предложение на идее высококлассного качества медицинской помощи. При этом топ-менеджмент ставит интересы пациента на первое место при принятии ключевых управленческих решений. Это не гарантирует отсутствие разрывов между восприятием качества руководством медучреждения и пациентами, но показывает основной вектор стратегического развития, который обуславливает тесную взаимосвязь маркетинговых процессов и процессов управления качеством.
Наряду с регулярными исследованиями удовлетворенности пациентов в ОАО «Медицина» созданы удобные каналы получения обратной связи пациентов: программа «Секретный пациент», основанная на методе «мистери шоппинг»; возможность оставить благодарность, отзыв или претензию при оплате услуг в специальной книге; возможность позвонить напрямую руководству клиники; направить письмо через сайт или по электронной почте; оценить врача после приема на сайте или с помощью специального мобильного приложения клиники; изучить гарантии клиники и при их несоблюдении заполнить краткую анкету на сайте или в печатном виде в клинике; оставить отзыв в социальных медиа, и он обязательно будет изучен специалистами клиники. Но главное, на наш взгляд, не то, как клиника собирает информацию об удовлетворенности пациентов, ведь так или иначе все ЛПУ обязаны получать мнение пациентов в соответствии с требованиями Федерального закона №256-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам проведения независимой оценки качества оказания услуг организациями в сфере культуры, социального обслуживания, охраны здоровья и образования».
Нам представляется ключевым то, как именно организация реагирует на обращения пациентов. Если применить модели PR-коммуникации, которые разработали Дж. Грюниг и Т. Хант (Grunig, J., Hunt, T.) [9], то самой передовой из них является двусторонняя симметричная коммуникация, которая характеризуется следующими особенностями:
1. Симметричность - стремление организации ко взаимной выгоде с потребителями. Необходимо отметить, что эта характеристика может относиться не только к PR-коммуникации, но и ко всем маркетинговым коммуникациям в современном социальном маркетинге и, в самом общем смысле, к философии компании. В рассматриваемом примере взаимодействия ОАО «Медицина» с пациентами можно отметить следующие признаки симметричности: стремление к качеству медицинской помощи, развитые инструменты получения и учета обратной связи (специализированная программа «Секретный пациент», результаты которой используются для совершенствования медицинской составляющей и сервиса в клинике; наличие специализированной комиссии по рассмотрению жалоб и предложений пациентов с фиксированными сроками рассмотрения и ответа на обращения; интерактивные инструменты, удобные для пациентов - рейтингование врачей, специальное мобильное приложение; фокус на пациенте на уровне философии компании, где интересы, здоровье и жизнь пациента на первом месте).
2. Приглашение общественности к диалогу с помощью опросов и сбора обратной связи. Перечисленные нами удобные каналы коммуникации с пациентами дополняются в клинике ОАО «Медицина» возможностью
оставить устное обращение, а также позвонить напрямую главному врачу, находясь в клинике, с помощью специальных телефонов на этажах.
3. Разрешение конфликтов для того, чтобы добиться изменений во взглядах, мнениях и поведении общественности и, что самое главное, самой организации. В клинике «Медицина» отзывы пациентов используются не просто для улаживания споров или конфликтов, это основной источник для постоянного совершенствования услуг наряду с изучением опыта лучших российских и мировых клиник.
4. Цель коммуникации - взаимопонимание. Стороны коммуникации приходят к консенсусу.
5. Нематериальные активы и социальная значимость учитываются при оценке эффективности PR-коммуникации. В медицинской сфере социальная значимость выходит на первый план, и, например, проект открытия в Москве супер-современного онкологического центра ОАО «Медицина» был продиктован отнюдь не только финансовыми соображениями, но и высокой степенью личной, социальной и врачебной ответственности руководства клиники, которое рискнуло привезти в Россию новые и дорогие технологии лучевой терапии, кардинально изменившие к лучшему прогноз и качество жизни онкологических больных столицы и регионов, а государственно-частное партнерство с Правительством Москвы и Московской области сделало эти технологии доступными для широкого круга населения, вне зависимости от платежеспособности.
6. Коммуникация строится на основе партнерства. Потребитель воспринимается как равноправный партнер по бизнесу. В здравоохранении долгие годы пациент не был равен врачу, обладавшему более широкими познаниями в вопросе лечения. В эпоху Интернета клиника «Медицина» первой в России открыла своим пациентам доступ к истории болезни через Интернет, сделав их своими партнерами по контролю качества медицинской помощи.
Симметричную модель коммуникации можно назвать диалогом, причем мы рассматриваем диалог в трактовке социологической теории диалогической телекоммуникации Т. З. Адамьянц и Т. М. Дридзе как адекватное восприятие реципиентом интенции и взаимопонимания, то есть понимание воспринимающей стороной намерений, целей и мотивов коммуникации [1]. Таким образом, диалогом может быть и односторонняя коммуникация, такая, например, как реклама, если ее цели и мотивы открыты и понятны реципиентам.
Не случайно ОАО «Медицина» является обладателем громких завоеваний и наград по качеству: премии Правительства РФ в области качества за 2009 год, награды международного конкурса EFQM Awards 2012, премии «Негосударственное медицинское учреждение года» Московского фестиваля «Формула жизни - 2012», аккредитации JCI, сертификации по ISO 9001:2008. Именно фокусирование на пациенте, на
наш взгляд, ключевой секрет успешности в построении системы менеджмента качества данной клиники.
Анализируя зарубежный и отечественный опыт применения систем менеджмента качества в здравоохранении, следует отметить тот факт, что сфера здравоохранения становится более клиентоориентирован-ной и менее закрытой, и причина этого - свобода выбора медицинского учреждения и врача пациентами. Как это повлияет на эффективность различных систем здравоохранения, предстоит оценить в ближайшее десятилетие, когда происходящие сейчас процессы трансформации позволят подвести первые значимые итоги по влиянию учета мнения и восприятия пациентов на экономические показатели эффективности клиник и в целом систем здравоохранения различных стран. Однако уже сейчас руководители европейских, израильских, российских и американских лечебно-профилактических учреждений отмечают, что ориентация на пациента становится не столько выбором, сколько необходимостью, и задача менеджмента - научиться сочетать качество, экономическую эффективность и маркетинговое мышление, настроенное на интересы пациентов.
Известный американский экономист и исследователь законов конкуренции Майкл Портер (Porter, M.) проанализировал американский рынок здравоохранения и пришел к выводу, что конкуренция на нем происходит по неэффективному основанию - на базе снижения издержек, сокращения количества оказываемых медицинских услуг и ухудшения качества (роста количества неверных диагнозов, непостоянства качества среди медучреждений, очень медленного распространения инноваций) [15]. Это связано с повышением расходов на здравоохранение компаниями и пациентами. Автор полагает, что возможно основанием конкуренции в этих условиях сделать ценность для пациентов и свободный выбор на основании результатов лечения, и это не снизит, а, наоборот, повысит эффективность медицинского менеджмента и снизит издержки. Например, повышение эффективности лечения в стационаре и улучшение преемственности лечения между поликлиникой и стационаром уменьшает количество койко-дней в стационаре, которое требуется для диагностики и лечения, что снижает расходы как больницы, так и пациента. Майкл Портер считает, что высокое качество медицинской помощи не несет дополнительных затрат, так как позволяет настроить конкуренцию на эффективные рельсы заботы о пациенте. При этом конкуренцию в здравоохранении Майкл Портер предлагает рассматривать не как локальную (обслуживание территориального населения), а как более широкую. Для этого необходимо продумать медицинскую помощь на всех этапах ее оказания с точки зрения ценности для пациентов (рассмотренные нами ранее поток создания ценности по Дж. Вуме-ку и построение карты взаимодействий можно применить как инстру-
менты для практической реализации данных рекомендаций). Это особенно актуально для современной России, которая при определенных усилиях может стать сильным игроком на международном рынке медицинского туризма и уменьшить отток российских граждан, предпочитающих лечиться за рубежом из-за потери доверия к российским врачам и медицине в целом. В отчете крупнейшей международной консалтинговой компании МсКтэеу & Со по исследованию мирового рынка медицинского туризма за 2008 год указано, что для 87% потребителей медицинского туризма важнейшим фактором является качество, а не стоимость медицинской помощи, и только 13% медицинских туристов движимы поиском более низкой стоимости услуг, что в 2008 году составляло примерно 8000-11000 пациентов во всем мире, а это сравнительно небольшое количество [5].
Таким образом, в настоящее время во всем мире мы наблюдаем не просто шаги к применению клиниками систем менеджмента качества, мы стали свидетелями вектора развития медицинской помощи в сторону ценностей пациента и его восприятия качества медицинской помощи. Клиники перестают конкурировать только на уровне своей страны, включаясь в борьбу в том числе за медицинских туристов, для которых, как и для пациентов каждой из стран, самый важный фактор - качество медицинской помощи, которое они могут оценить. При этом показатели качества медицинской помощи для пациентов и организаторов здравоохранения не совпадают, и менеджменту клиник необходимо управлять и тем, и другим качеством как двумя сторонами одного целого. Именно поэтому медицинские организации по всему миру внедряют национальные и международные стандарты качества медицинской помощи, но ориентируются при этом на мнение пациентов, проводя опросы удовлетворенности и используя их результаты для совершенствования медицинской помощи и сервиса.
Такой разворот в сторону пациента требует единения маркетинга и менеджмента, так как именно маркетинг отвечает за удовлетворенность пациентов. Однако инструменты совершенствования цикла оказания медицинской помощи для обеспечения на каждом этапе ценности для пациентов разработаны как в рамках менеджмента («бережливое производство», новая конкурентная стратегия для здравоохранения Майкла Портера), так и в рамках маркетинга (построение карты взаимодействий). Для ускорения внедрения инноваций в пользу пациентов клиниками все активнее применяется такой инструмент управления, как «бенчмаркинг», и этому способствует распространение систем менеджмента качества в медицинской сфере и все большая открытость организаций к обмену опытом. В помощь здравоохранению приходят новые 1Т-технологии, которые позволяют сделать доступной для пациента историю болезни, отзывы о врачах и больницах, статистические данные, позволяющие сделать обоснованный выбор врача и клиники.
Список литературы
1. Адамьянц Т. З. К диалогической телекоммуникации: от воздействия к взаимодействию. М., 1999.
2. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М., 2013.
3. Малыхина М.А. Управление качеством как фактор повышения эффективности маркетинговых коммуникаций в медицинских учреждениях // Коммуниколо-гия. М., 2014. №1. Том 3.
4. Обобщенные результаты социологических исследований отношения населения к системе здравоохранения // Сайт Министерства здравоохранения Российской Федерации. М., 2015. URL: http://www.rosminzdrav.ru/news/2015/09/01/2516-obobschennye-rezultaty-sotsiologicheskih-issledovaniy-otnosheniya-naseleniya-k-sisteme-zdravoohraneniya (дата обращения: 29.03.2016).
5. Отчет McKinsey & Co «Картография рынка медицинского туризма», 2008.
6. Плутницкий А.Н., Гуров А.Н., Орлов С.А. Управление внутренним контролем качества медицинской помощи, на основе созданной в МОНИКИ информационной системы мониторинга открытости работы в соответствии с международными принципами менеджмента качества ИСО // Главврач. М., 2014. № 8.
7. Федеральный закон №326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации»: принят Государственной Думой 19 ноября 2010 года; одобрен Советом Федерации 24 ноября 2010 года // «Российская газета», №5353 (274), 03.12.2010.
8. Федеральный закон №256-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам проведения независимой оценки качества оказания услуг организациями в сфере культуры, социального обслуживания, охраны здоровья и образования»: принят Государственной Думой 4 июля 2014 года: одобрен Советом Федерации 9 июля 2014 года // «Российская газета», №6441 (169), 30.07.2014.
9. Шелеп И. А. Утопия Джеймса Грюнига: к вопросу об эволюции PR-моделей в XX веке // Социология и социальная работа. Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Нижний Новгород, 2010. № 2 (18).
10. Brackel, Louis. Using Lean Management as a Hospital Strategy for Increased Patient Satisfaction and Results. [Electronic resource]. Presentations of 4th Annual Hospital Management Conference "Achieving Hospital Efficiency through Innovation and Strategy". Vienna, October 2013. URL: http://www.uni-global.eu/en/event/2013-138/download.
11. Delivering the promise of medicine: Johns Hopkins Medicine 2016 Biennial Report [Electronic resource] Official web resource of the Johns Hopkins Medicine. URL: http://www.hopkinsmedicine.org/about/biennial_report/index.html (accessed date: 21.04.2016).
12. Hospital Compare [Electronic resource] The Official U. S. Government site for Medicare. URL: https://www.medicare.gov/hospitalcompare/search.htmPAspxAutoDe tectCookieSupport=1 (accessed date: 21.04.2016).
13. Iacobucci, Dawn, andCalder, Bobby. Kellogg on Integrated Marketing. NJ, 2003. P. p. 45-51.
14. JCI-Accredited Organizations [Electronic resource]. Official web-resource of the Joint Commission International. URL: http://www.jointcommissioninternational.org/about-jci/jci-accredited-organizations (accessed date: 19.04.2016).
15. Porter, M. E., Teisberg, E. O. Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results. — Boston: Harvard Business School Press, 2006.
■ ■ ■ COMMUNICATION IN RUSSIAN AND FOREIGN HEALTHCARE QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS
Author: MALYKHINA M.A.
MALYKHINA Maria Alexeevna, Candidate of Social Science, assistant professor of the Public Relations and Mass Communications Department at the Institute of Foreign Languages of the Moscow Aviation Institute (National Research University). Candidate for a doctor's degree at the Public Relations and Media Policy Department of the Institute of State Service and Management of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (IGSU RANE).
Address: 84, Vernadskogo Prospect, Moscow, Russia, 119571. Tel.: +7(916)741-64-67. E-mail: maryl-u@yandex.ru.
Abstract: the article deals with peculiarities of application of quality management systems in health care in Russia and abroad; shows the difference of the quality indicators from the point of view of consumers and health care providers; studied communicative tools in the framework of marketing and management to improve quality of care and create value for patients at each stage. On the example of JSC hospital "Medicine" it examines the samples of invitation of the public to dialogue through surveys and feedback collection. The most convenient channels of communication are considered, including possibilities to present oral appeals, and also to call directly to the chief physician, while in the hospital, with special phones on the floors. In the clinic of "Medicine" the patient feedback is used not just to settle disputes or conflicts, it is the primary source for continuous improvement of services along with the study of the experience of the best Russian and world clinics. Implemented in the clinic the aim of communication is mutual understanding, finding consensus. Communication is conducted through partnership. The consumer is perceived as an equal business partner. In health care, for years, the patient was not equal to the doctor, who had a broader knowledge on the issue of treatment. In the Internet age, the clinic "Medicine" first in Russia, opened their patients' access to the medical history through the Internet, making them partners in the quality control of medical care. Using technology of a well-known American economist and scholar of laws of competition Michael Eugene Porter, the article analyzes the American health care market. On the example of Johns Hopkins hospital program Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems (HCAHPS), and centers of US government programs Medicare and Medicaid are considered new IT-technologies are discussed, which are used in foreign and domestic health care. https://translate.yandex.ru/translator/English-Russianhttps://translate.yandex. ru/translator/Russian-Englishhttps://translate.yandex.ru/translator/German-Russianhttps://translate.yandex.ru/translator/Russian-Germanhttps://translate. yandex.ru/translator/French-Russianhttps://translate.yandex.ru/translator/ Russian-Frenchhttps://translate.yandex.ru/translator/Chinese-Russianhttps:// translate.yandex.ru/translator/Russian-Chinesehttps://translate.yandex.ru/ translator/Spanish-Russianhttps://translate.yandex.ru/translator/Russian-
kommyhmkoflornq - communicology
Spanishhttps://translate.yandex.ru/translator/Ukrainian-Russianhttps:// translate.yandex.ru/translator/Russian-Ukrainianhttps://translate.yandex. ru/translator/Turkish-Russianhttps://translate.yandex.ru/translator/Russian-Turkishhttps://translate.yandex.ru/translator/Italian-Russianhttps://translate. yandex.ru/translator/Russian-Italianhttps://translate.yandex.ru/translator/Tatar-Russianhttps://translate.yandex.ru/translator/Russian-Tatarhttps://translate. yandex.ru/translator/Kazakh-Russianhttps://translate.yandex.ru/translator/ Russian-Kazakhhttps://translate.yandex.ru/translator/Udmurt-Russianhttps:// translate.yandex.ru/translator/Russian-Udmurt
Keywords: marketing communication, marketing management, quality management, healthcare marketing, healthcare quality management, customer satisfaction.
References
1. Adam'yants T. Z. K dialogicheskoi telekommunikatsii: ot vozdeistviya k vzaimodeistviyu. M., 1999. [Adamyants, T. Z. (1999J By dialogical telecommunications: from the effects of the interaction, Moscow].
2. VumekDzh., DzhonsD. Berezhlivoe proizvodstvo: Kak izbavit'sya ot poter' i dobit'sya protsvetaniya vashei kompanii. M., 2013. [Womack, James P., Jones, Daniel T. (2013J Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, Moscow].
3. Malykhina M.A. Upravlenie kachestvom kak faktor povysheniya effektivnosti marketingovykh kommunikatsii v meditsinskikh uchrezhdeniyakh // Kommunikologiya. M.,
2014. №1. Tom 3. [Malykhina M.A. (2014) Quality management as a factor in increasing efficiency of marketing communications in healthcare facilities // Communicology, №1. Vol. 3. Moscow].
4. Obobshchennye rezul'taty sotsiologicheskikh issledovanii otnosheniya naseleniya k sisteme zdravookhraneniya // Sait Ministerstva zdravookhraneniya Rossiiskoi Federatsii. M.,
2015. URL: http://www.rosminzdrav.ru/news/2015/09/01/2516-obobschennye-rezultaty-sotsiologicheskih-issledovaniy-otnosheniya-naseleniya-k-sisteme-zdravoohraneniya (data obrashcheniya: 29.03.2016). [(2015) The summary of the results of sociological research of the attitude of the population to the healthcare system //Website of the Russian Federation Ministry of Health. URL: http://www.rosminzdrav.ru/news/2015/09/01/2516-obobschennye-rezultaty-sotsiologicheskih-issledovaniy-otnosheniya-naseleniya-k-sisteme-zdravoohraneniya (Reference date: 29.03.2016), Moscow].
5. Otchet McKinsey & Co "Kartografiya rynka meditsinskogo turizma", 2008. [(2008) Report of McKinsey & Co "Cartography of the medical tourism market"].
6. PlutnitskiiA.N., GurovA.N., OrlovS.A. Upravlenie vnutrennim kontrolem kachestva meditsinskoi pomoshchi na osnove sozdannoi v MONIKI informatsionnoi sistemy monitoringa otkrytosti raboty v sootvetstvii s mezhdunarodnymi printsipami menedzhmenta kachestva ISO // Glavvrach. M., 2014. № 8. [Plutnitskii, A.N., Gurov, A.N., Orlov, S.A. (1999; Managing internal quality control of medical care on the basis of established MONIKI information transparency monitoring system works in accordance with international quality management principles of ISO // Glavvrach, Moscow, №8].
7. Federal'nyi zakon №326-FZ «Ob obyazatel'nom meditsinskom strakhovanii v Rossiiskoi Federatsii»: prinyat Gosudarstvennoi Dumoi 19 noyabrya 2010 goda; odobren Sovetom Federatsii 24 noyabrya 2010 goda // «Rossiiskaya gazeta», №5353 (274), 03.12.2010. [(2010) Federal Law №326-FZ "On Mandatory Medical Insurance in the Russian Federation»: adopted by the State Duma on November 19, 2010; Federation Council approved November 24, 2010// "Rossiyskaya Gazeta», №5353 (274), Moscow].
8. Federal'nyi zakon №256-FZ «O vnesenii izmenenii v otdel'nye zakonodatel'nye akty Rossiiskoi Federatsii po voprosam provedeniya nezavisimoi otsenki kachestva okazaniya uslug organizatsiyami v sfere kul'tury, sotsial'nogo obsluzhivaniya, okhrany zdorov'ya i obrazovaniya»: prinyat Gosudarstvennoi Dumoi 4 iyulya 2014 goda: odobren Sovetom Federatsii 9 iyulya 2014 goda // «Rossiiskaya gazeta», №6441 (169), 30.07.2014. [(2014) Federal Law №256-FZ "On Amendments to Certain Legislative Acts of the Russian Federation on an independent assessment of the quality of services organizations in the sphere of culture, social services, health and education": approved by the State Duma on July 4, 2014: approved by the Council Federation of July 9,2014 // "Rossiyskaya Gazeta», №6441 (169), Moscow].
9. Shelep, I. A. Utopiya Dzheimsa Gryuniga: k voprosu ob evolyutsii PR-modelei v XX veke // Sotsiologiya i sotsial'naya rabota. Vestnik Nizhegorodskogo universiteta im. N.I. Lobachevskogo. Nizhnii Novgorod, 2010. № 2 (18). [Shelep I. A. (2010) Utopia of James Grunig: the question of the evolution of PR-models in the XX century // Sociology and Social Work. Bulletin of the Nizhny Novgorod University. Nizhny Novgorod. № 2 (18)].
10. Brackel, Louis. (2013) 'Using Lean Management as a Hospital Strategy for Increased Patient Satisfaction and Results'. [Electronic resource]. Presentations of 4th Annual Hospital Management Conference "Achieving Hospital Efficiency through Innovation and Strategy". Vienna. URL: http://www.uni-global.eu/en/event/2013-138/ download.
11. Delivering the promise of medicine: Johns Hopkins Medicine 2016 Biennial Report (2016) [Electronic resource] Official web resource of the Johns Hopkins Medicine. URL: http://www.hopkinsmedicine.org/about/biennial_report/index.html (accessed date: 21.04.2016).
12. Hospital Compare [Electronic resource] The Official U. S. Government site for Medicare. URL: https://www.medicare.gov/hospitalcompare/search.html?AspxAutoDe tectCookieSupport=1 (accessed date: 21.04.2016).
13. lacobucci, Dawn, and Calder, Bobby. (2003) 'Kellogg on Integrated Marketing'. NJ.
14. JCI-Accredited Organizations [Electronic resource]. Official web-resource of the Joint Commission International. URL: http://www.jointcommissioninternational.org/about-jci/jci-accredited-organizations (accessed date: 19.04.2016).
15. Porter, M. E., Teisberg, E. O. (2006) 'Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results'. Boston.
