CC BY
8коммуникации в организационной среде фирмы (из опыта личного управленческого консультирования)
COMMUNICATION IN THE ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT OF THE FIRM (PERSONAL EXPERIENCE OF MANAGEMENT CONSULTING)
ПОЛУЧЕНО 10.02.2015 ОДОБРЕНО 10.03.2015 ОПУБЛИКОВАНО 17.04.2015 УДК 331.104 DOI 10.12737/11199
красовский ю.д.
Д-р социол. наук, профессор кафедры управления персоналом Государственного университета управления, экспертный партнер Национальной Гильдии профессиональных консультантов, Москва
KRASOVSKYY Yu.D.
Doctor of Sciences (Sociology), Professor of the Department of Sociology and Psychology of Management, State University of Management, Expert Partner of the National Guild of Professional Consultants, Moscow
e-mail: u.d.krasovskiy@mail.ru
Аннотация
В первой части статьи описываются специфические парадоксы псевдоуправленческих ситуаций, возникающие в деловых организациях промышленного производства, и предлагается алгоритм ситуационного анализа с позиций проявления информационно-коммуникативных особенностей делового общения. Коммуникации являются управляемыми, неуправляемыми и самоуправляемыми. Они проявляются в деловых организациях как межуровневые, одноуровневые, внутриуровневые. Те или иные коммуникации оказываются «узловыми» и образуют ту или иную управленческую позицию. Управленческая позиция руководителя в системе его коммуникаций может быть непрофессиональной, когда деловые проблемы решаются им ценой моральных и экономических потерь; ослабленной, когда вместо главных вопросов решаются второстепенные; псевдоуправленческой, когда решение той или иной ситуации порождает новые трудности, инциденты, конфликты; формальной, когда руководители и ответственные лица самоустраняются от решения общего дела, замыкаясь только в кругу своих обязанностей. Во второй части статьи описываются методолого-теоретические варианты информационно-коммуникативного общения персонала в деловых организациях и типичные причины возникновения конфликтов.
ключевые слова: коммуникации, организационное поведение, патологические коммуникации, управленческие ситуации, ответственная взаимозависимость, управленческая позиция, псевдоуправленческие ситуации, коммуникационные сети, кодировка информации в коммуникациях, зоны «коммуникативного пространства».
Abstract
The first part of the article describes specific paradoxes of pseudo-managerial situations, that arise at industrial enterprises, and suggests an algorithm for case study from the perspective of business communication and its informational and communicative peculiarities. Communication can be manageable, unmanageable, and self-managing. They appear in businesses as interlevel, unilevel, and intralevel communications. One or another type of communication can become central and form a managerial position. Leader's management in the system of his/her communications can be: unprofessional, when problems are solved at the expense of moral and economical losses; weak, when secondary issues are solved instead of prior ones; pseudo-managerial, when solving one problem leads to new problems, issues, conflicts; formal, when those in charge keep aloof from common goals and stick to personal duties.
The second part of the article describes methodological and theoretical variants of personnel's info-communication in business enterprises and typical reasons of conflicts.
Keywords: communication, organisationalbehaviour, pathological communication, managerial situation, responsible interdependence, managerial position, pseudopleuronectes situation, communication network, encoding information in communications, zone «communicative space».
ситуационная аналитика коммуникаций
Коммуникации есть способ обмена информацией между сотрудниками фирмы. Этот обмен может быть устным или письменным, формализованным или неформализованным, вербальным или невербальным. С одной стороны, коммуникация проявляется как процесс, с другой стороны, как единичные акты поведения. Коммуникация несет в себе двойственную функцию, являясь одновременно и общением между сотрудниками, и сообщением той или иной информации. С точки зрения теории управления коммуникация есть средство, с помощью которого сотрудники объединены в организацию для достижения общей цели, ради которой организация создана. Миссия коммуникаций — обеспечивать взаимопонимание сотрудников посредством их информированности для координации совместной деятельности. В недрах коммуникаций зарождается, проявляется и
воспроизводится то или иное организационное поведение. Можно сказать, что организационное поведение является детищем коммуникаций: каковы коммуникации в деловой организации, таковы и модификации организационного поведения.
Коммуникации в организациях проявляют себя в трех значениях: они оказываются эффективно управляемыми, неуправляемыми и самоуправляемыми. Управление коммуникациями, например, в производственной организации, происходит в ее трех основных зонах: а) межуровневые (высшее-среднее и низовые звенья, т.е. управление «сверху-вниз» и «снизу-вверх» с обратной связью; б) одноуровневые (низовой уровень — бригады, средний уровень — цеха, высший
уровень--головной офис); в) внутриуровневые (только
бригады, только цеха, только офис). В торговых организациях — это управление на рабочих местах в залах и в офисе.
Неуправляемые коммуникации возникают там, где происходят сбои в организации управления и проявляются на
всех уровнях тогда, когда искажается и нарушается информационная база коммуникаций. Самоуправляемые коммуникации представляют высшую степень организационного управления, когда происходит лишь их настройка руководителями. Но здесь могут возникать патологии, когда, например, организуются группки, которые используют свои возможности для воровства или для давления на руководство с целью обеспечения своего благополучия в ущерб общему делу. Неэффективные и патологические коммуникации — главная сфера возникновения проблем организационного управления.
В процессе коммуникаций постоянно возникают те или иные «ловушки» и для руководителей, и для исполнителей, и для сотрудничающих партнеров, особенно в устном общении и в устных сообщениях. Зачастую сообщения оказываются туманными, неясными, неконкретными, неполными, длинными, с плохо выбранными словами, некорректными, банальными, с повторами, с угрозами, в раздражительном тоне. Такие сообщения могут быть следствием того, что руководители не обеспечивают информированность «на стыках» подразделений, когда работники имеют свое, «узкое» видение управленческой ситуации и не могут соотнести конкретику рабочей ситуации с общим фронтом работ, когда работники головного офиса оторваны от низовых звеньев. Это особенно может проявляться на крупных предприятиях, с численностью работающих от 6 тыс. человек и более тысяч человек, что характерно, например, для заводов оборонного значения.
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ «ХОТЕЛИ КАК ЛУЧШЕ...»
...На одном приборостроительном предприятии численностью 9 тыс. человек работало подразделение по управлению персоналом, которое состояло из шести функциональных отделов по восемь человек. Все они располагались в одной большой комнате. Директор по управлению персоналом давно добивался, чтобы этим отделам были выделены специальные служебные помещения, где работать было бы им гораздо удобнее. Да и сами работники — большинство женщины — хотели того же. Наконец, такие помещения были выделены каждому отделу, правда, в полуподвальном секторе. Тем не менее все обустроились и были очень довольны. Прошел месяц. И вдруг руководители отделов стали все чаще обращаться к директору по управлению персоналом с просьбой перевести их обратно, в прежнюю большую комнату. Они мотивировали это тем, что у них нарушились прежние деловые связи, и что им труднее стало решать «стыковые» проблемы согласований. Причем просьбы были все настойчивее. Директор по управлению персоналом не мог их понять. И тогда он попросил консультанта, работавшего ранее с этим подразделением, помочь объяснить ему, что происходит.
Консультант приехал и выяснил, что в каждом отделе оказались те, у кого нарушились личные отношения, возникшие тогда, когда они работали все вместе. Многие из них чувствовали дискомфорт, искусственную изоляцию, потерю видения всего фронта работ по управлению персоналом, замыкание на «узких» специфических проблемах и, как итог, — снижение интереса к работе. Прежнее помещение было пока свободно, но уже распределено другому подразделению. Консультант попросил всех собраться вместе в прежнем помещении и продолжить работу там в течение трех дней. Все были очень довольны, что собрались опять вместе. Накопившиеся проблемы, которые возникли у них в работе за прошедший месяц, были быстро разрешены. Такую ситуацию консультант охарактеризовал так: «Мини-эксперимент показал, что вы попали в ситуацию «мыши в
норах», а были — в центре событий. Вы обменивались деловой служебной и личностной информацией, а теперь это нарушено. Но вот возникла противоположная ситуация, когда вы уже не хотите возвращаться на свои рабочие места в полуподвал. Теперь директору по управлению персоналом надо обосновывать ваше возвращение назад. Ищите веские аргументы». Но тогда директор по управлению персоналом возмутился: «Ни в коем случае! Я целый год убеждал генерального директора, чтобы он выделил нам рабочие места. Помещения были специально отремонтированы. Что я теперь скажу генеральному директору!? И как буду выглядеть в его глазах? Пусть консультант идет и развязывает этот узел!». Консультант согласился помочь. Но генеральный директор не захотел пойти навстречу. И консультант посоветовал сотрудникам самим доказать, что им хуже и что лучше. И не впутывать директора по управлению персоналом. Хотели, как лучше, а получили ... Парадокс управления: к прошлому опыту нельзя вернуться, а к теперешнему состоянию — возвращаться совсем не хочется. Ранее был избыток коммуникаций. Теперь возник их недостаток. А если принять во внимание, что большинство сотрудников подразделения — женщины, для которых межличностное общение — это просто потребность, более выраженная, чем у мужчин, тогда сюжет этой ситуации видится для них как драматический. Тем более что именно на этом предприятии сотрудники головного офиса работали в помещениях, которые были оборудованы по западному образцу: верхние половины стен были застекленные. Идешь по коридору и видишь, как работают сотрудники: феномен «коммуникации напоказ».
В конкретных производственных условиях руководитель всегда вступает в определенные управленческие отношения с вышестоящим руководством, с руководителями смежных подразделений, с руководимым коллективом. Тем самым он оказывается в локальной коммуникационной системе ответственной взаимозависимости, занимая определенное место в ее структурных взаимосвязях по вертикали, горизонтали, диагонали. Его должностной статус сам по себе еще не гарантирует ему успешность взаимодействия в той коммуникативной системе, в которую он включен как должностное лицо и вовлечен как личность. Эта система в чем-то может быть или жесткой, особенно, когда довлеют формализованные коммуникации, или мягкой, когда преобладают неформализованные коммуникации. Для того чтобы успешно ориентироваться в этой системе, руководитель должен отлаживать деловые контакты, умело разрешая возникающие психолого-управленческие ситуации, которые становятся проблемными, если трудно разрешаются, или конфликтными, если не разрешаются вовремя. Если же они разрешаются, то оказываются управляемыми.
Такие ситуации возникают как столкновение чьих-то интересов из-за несогласованности управленческих решений, касающихся времени, ресурсов, кадров, последствий. Это предполагает принятие других управленческих решений, таких, благодаря которым можно либо ликвидировать возникшую рассогласованность на какое-то время, устранив нежелательные последствия, либо не допустить повторения подобных ситуаций впредь, устранив негативные причины. Таким образом, разрешение психолого-управленческих ситуаций требует, чтобы руководитель занял определенную управленческую позицию в своей системе коммуникаций. Она может быть слабой, если он разрешает эти ситуации, как тушение пожара, и сильной, если он делает все, чтобы они возникали как можно реже.
Если рассогласованность интересов в психолого-управленческой ситуации нарастает, если она влечет цепь новых ситуаций, это свидетельствует, что руководитель не смог найти сильную управленческую позицию, не сумел выразить в ней себя именно как руководитель.
Управленческая позиция руководителя в системе коммуникаций — это его способность согласовывать различные интересы коллег по времени, ресурсам, кадрам и последствиям в зоне своих полномочий и сфере неофициального влияния. Чем гибче и последовательнее согласовывает эти интересы руководитель, тем более укрепляется его управленческая позиция в организации кооперированного делового сотрудничества.
Как же может проявляться управленческая позиция руководителей в нарастании, например, конфликтной ситуации? Вот, одна из типичных...
псевдоуправлеческая ситуация «кто виноват?»
...Полдня грузчики одного из цехов завода простояли без работы — нечего было разгружать. За 10 минут до конца рабочего дня приехали, наконец, две машины с листовым фольгированным гетинаксом. Их надо было теперь срочно отпустить, так как машины заказные, и их надо оплачивать.
Мастер Ломов (обращаясь к рабочим): Разгружайте!
Рабочие: Опять после работы?! Кому надо, пусть и разгружают!
Мастер Ломов: Нечего рассуждать! Машины надо отпустить!
Бригадир (колеблясь): Надо разгружать, ребята!
Рабочие: Платите за сверхурочные по 20 рублей!
Рабочий Крючков (опытный, авторитетный, 40 лет): Надоело через день оставаться и работать вечером. Полдня сидели без дела. Не можете организовать работу. А, а мы отдуваемся. Платите! А не хотите платить, привозите вовремя — мы разгрузим.
Мастер Ломов (обращаясь к бригадиру, при всех): Что у тебя за бригада? Кто бригадир? Не можешь работу организовать?
Только два человека из семи поддерживают бригадира, но разгружать не торопятся. Остальные собираются домой. Тогда мастер спешит к начальнику цеха и объясняет ему ситуацию.
Начальник цеха (не вникая в подробности): Что еще за разговоры?! Машины надо отпускать, а у тебя люди домой собрались? Не можешь организовать?!
Мастер Ломов: Самому надо вовремя подвоз организовывать! Полдня люди без дела болтались!
Начальник цеха: Не твое дело! Зови бригаду!
Приходит бригада. От ее имени выступает Крючков, требуя уплатить сверхурочные.
Начальник цеха: Платить не буду! Полдня сидели, не устали. Разгружайте!
Крючков: Пошли домой, ребята.
Начальник цеха (Крючкову): А, так ты людей мутишь? А помнишь свои грехи, помнишь выпивки? Мы тебя не трогали. А ты как поступаешь? Выгоню! И в трудовую книжку запишу!
Обозленная бригада уходит домой. Чтобы разгрузить машины, надо срочно кого-то искать.
Начальник цеха (мастеру): Выкручивайся, как хочешь, а машины разгрузи!
Мастер идет в соседний цех, где уже начала работать вторая смена, и договаривается с мастером другой бригады, который согласен отпустить нескольких рабочих на разгрузку. Рабочие — не специалисты в погрузочно-разгрузочных работах. К тому же нет и необходимых приспособлений. Они колеблются. Тогда мастер Ломов обещает выплатить по 1500 руб. каждому. Бригада согласилась и начала быстро разгружать обе машины: ведь надо было еще успеть сделать и свою работу. Мастер Ломов, показав, куда складывать гетинакс, ушел домой, не дождавшись разгрузки.
...На следующий день, придя на работу, он узнал, что Крючков и еще трое грузчиков подали заявления об увольнении. Но надо оформить вчерашнюю помощь соседнего цеха. Мастер выписал «липовый» наряд за сверхурочную разгрузку. Но так как фонд мастера был уже исчерпан, и к тому же в расценках не предусмотрены подобные виды работ (погрузочно-разгрузочные работы выполняла бригада с повременной формой оплаты труда, а не сдельной), мастер обратился за помощью к начальнику цеха. Тот решил посоветоваться с начальником отдела труда и зарплаты Носковым, рассказав ему все, как было.
Начальник цеха: ... Вот, получилась такая история. Помоги с нарядами. Надо как-то выкручиваться...
Носков: Да-а, ситуация. Сочувствую, но ... ничем не могу помочь. Сходи к заму по экономике.
Начальник цеха идет к заместителю директора завода по экономическим вопросам Шишкареву.
Шишкарев (выслушав): Сколько работали? Час? По 1500 рублей на восьмерых? Виновные должны платить! (Вызывает начальника отдела снабжения.) Почему не завезли вовремя?! Сколько это может продолжаться? Будешь платить!
Начальник отдела снабжения: А наша служба не виновата, видимо, не было заказанных машин. Надо узнать у диспетчера.
Шишкарев (звонит диспетчеру): Вчера две машины с гетинаксом опоздали. Когда будете работать по графику?
Диспетчер: Машины направили вовремя, но они три часа простояли на складе, там не работал подъемник.
Шишкарев (звонит заведующему складом): Ты что, не можешь технику содержать в порядке?! Машины вчера опять опоздали. Грузить надо было самому, вручную!
Заведующий складом: Техника в порядке, но инспектор по технике безопасности отстранил от работы такелажника, так как он не прошел инструктаж.
...В конце рабочего дня к заместителю директора по экономическим вопросам поступила из отдела технического контроля докладная записка, в которой сообщалось о большом проценте бракованной продукции, которая изготовлялась из сырья, завезенного накануне. В докладной записке сообщалось, что повреждения фольгированного слоя были допущены при разгрузке. Бригада, разгружавшая фольгированный гетинакс, делала это быстро, без специальных приспособлений. Инструктажа по разгрузке с ними никто не проводил.
Заместитель директора издал приказ:
1. Непредвиденные расходы за разгрузку фольгирован-ного гетинакса оплатить заведующему складом — 15 000 руб. (так как он отвечает за своевременное прохож дение инструктажа по технике безопасности всеми подчиненными ему рабочими).
2. С мастера Ломова удержать стоимость забракованной продукции (30 000 руб.).
3. Начальника цеха предупредить о необходимости строгого соблюдения финансовой дисциплины и упорядочения погрузочно-разгрузочных работ.
Ситуация далее развивалась так.
Начальник цеха объявляет выговор рабочему Крючкову. Мастер Ломов подает заявление об уходе. В итоге из цеха уволилось 5 человек.
Экономический ущерб, который был причинен заводу в результате возникшей ситуации, оказался таким: а) материальный ущерб от брака — 1 кг фольгированного гетинакса стоимостью 200 руб. х 3 тонны = 600 000 руб.; б) простой бригады грузчиков — 10 000 руб. Таким образом, экономический ущерб, нанесенный заводу совокупными усилиями руководителей и исполнителей, оказался равен 610 000 руб.
Эта ситуация была проанализирована консультантом через три дня после того, как возникла. Она сразу же пока-
зала «болевые точки» в организации управления, а поэтому была вынесена на обсуждение заводских руководителей. Обсуждение проходило в форме игровой дискуссии, которая снималась на пленку для создания учебного кинофильма. Позднее он был показан всем заводским руководителям в актовом зале завода, где состоялась научно-практическая конференция с участием консультанта, который и прокомментировал его, раскрыв социально-психологическую нюансировку этой ситуации.
Что же выявилось в ходе игровой дискуссии, на которую были приглашены шесть заводских руководителей? Начальник производства, три начальника цеха, два мастера — все оценили эту ситуацию как типичную для завода и высказали убеждение, что она не должна повториться. Затем они постарались выявить степень виновности каждого и степень нормализации ситуации каждым. Начали с заместителя директора по экономическим вопросам. Какова его управленческая позиция, прежде всего в нормализации этой ситуации?
Заместитель директора поступал как будто бы правильно, распутав клубок нарушений и определив виновных. Но он не смог предотвратить увольнение четырех рабочих, которые предъявили администрации справедливые требования. Более того, его санкции, направленные против Ломова, были восприняты мастером как несправедливые: ведь у него есть основания предъявить начальнику цеха претензии за плохую организацию материального снабжения. Заместитель директора своим решением вынудил мастера уйти с завода. Поэтому его решение с моральной точки зрения оказалось не на высоте. Кроме того, он ограничился очередным «тушением пожара». Он нормализовал деловые отношения в той мере, в какой это было необходимо «на сегодня», правда, ценой психологических издержек (об этом, кстати, свидетельствует и его тон обращения к работникам). Нарушив этикет делового общения, он поспешил обвинить каждого в нерасторопности, и тем самым обидел работников. В поисках виновных он не прочувствовал личностной значимости ситуации. Следовательно, выбор им управленческих решений определялся только экономическими, то естьт.е. узкопрофессиональными факторами. Анализируя эту ситуацию, заводские руководители подчеркнули, что заместитель директора «начал действовать правильно, но остановился на полпути», и оценили его управленческую позицию в 7— 7,5 балла из 10.
Начальник цеха получил резко отрицательную оценку (10 штрафных баллов) руководителей, и прежде всего потому, что не сумел нормализовать деловые отношения. Позиция начальника цеха оказалась псевдоуправленческой. Почему? Начальник цеха не только отвечает за выполнение производственной программы, но и контролирует поставки дефицитных материалов в цех. А у него оказалась разлаженной вся система контроля поставок: она давала частые сбои. Более того, своим грубым поведением по отношению к рабочим, особенно к Крючкову, который был у них лидером, начальник цеха спровоцировал конфликтную ситуацию: он не пожелал выслушать Крючкова, отверг справедливые претензии бригады, накричал на мастера. Он не просто нарушил нормы делового общения, а поставил Крючкова и мастера Ломова в ситуацию, когда им ничего не оставалось, как тоже нарушить их. Крючков это сделал демонстративно, уведя бригаду в знак протеста. Ломов вынужден был как-то выходить из положения, а поэтому отнесся к разгрузке формально и тоже ушел домой. Но и он виноват в том, что конфликт стал нарастать.
Во-первых, он в грубой форме потребовал от рабочих разгрузки машин, не учитывая, что формально- юридически они правы. Во-вторых, публично оскорбил бригадира в неумении организовать работу. В-третьих, дал обещание
оплатить сверхурочные работы, зная, что оно может быть и не выполнено. Но он хотел, чтобы разгрузка была выполнена любой ценой. Поэтому он получил 7,5—8 штрафных баллов и только 2—2,5 баллов за попытку организовать нормальные деловые отношения. А Крючков получил 9 баллов за стремление нормализовать эти отношения на справедливой основе. Его демонстративное поведение было воспринято как вынужденная борьба.
Помог нормализовать деловые отношения мастер другого цеха, но — за государственный счет. В глазах рабочих бригады он повысил свой авторитет (дал заработать, выручая другой цех), но, отправив их работать не по назначению, руководствовался, скорее всего, мотивами самоутверждения. Поэтому он получил 6 баллов за нормализацию деловых отношений.
Критически отнеслись руководители к бригадиру, оценив его колебания в 5 баллов, т.е. сочли и его виновным в создавшейся ситуации, потому что он вяло дал указание работать, не использовал лидерские возможности Крючкова, не подал личного примера. Он не сделал правильного выбора, принимая управленческое решение. А мог бы сначала организовать разгрузку и уже после этого предъявить от имени бригады претензии администрации цеха. Поэтому он тоже несет ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал.
Несут ответственность за то, что могли сделать, но не сделали, зная о сбоях в обеспечении завода сырьем, и диспетчер, и заведующий складом, получившие от 7 до 8 штрафных баллов. Должен отвечать за ритмичную работу всего предприятия и начальник отдела снабжения, в прямую обязанность которого входит обеспечение согласованной работы всех звеньев службы. А он даже не имеет «обратной связи», сигнализирующей не только о возможных сбоях, но и о тех, которые уже произошли. Поэтому он тоже получил от 7 до 8 штрафных баллов.
Однако самый главный виновник этой ситуации оказался не выявленным. Его-то и необходимо было раскрыть. Тем более что в сознании руководителей, анализировавших ситуацию, все время проявляется стереотип: определить степень виновности только тех, кто оказался ее непосредственным участником. Киносъемка так и закончилась: все высказали свои предложения, как надо было поступить каждому, а также как поступает он сам, когда подобные ситуации возникают. Все согласились, что управленческая позиция руководителя в системе его коммуникаций может быть непрофессиональной, когда деловые проблемы решаются им ценой моральных и экономических потерь; ослабленной, когда вместо главных вопросов решаются второстепенные; псевдоуправленческой, когда решение той или иной ситуации порождает новые трудности, инциденты, конфликты; формальной, когда руководители и ответственные лица самоустраняются от решения общего дела, замыкаясь только в кругу своих обязанностей.
В чем же в этой ситуации может проявиться управленческая позиция руководителя в полной мере? В том, чтобы создать такую коммуникативную систему организации управления, которая исключила бы повторение подобного. А это главная забота генерального директора предприятия. Именно он должен оценить эту ситуацию как острый сигнал неблагополучия дел и разработать коммуникативную программу совершенствования управления.
Анализ тех или иных ситуаций важен потому, что позволяет раскрыть не только те или иные проявления управленческой позиции руководителя, но и специфику организационного поведения руководителей и работников, которое порождается такими ситуациями. В конфликтных ситуациях организационное поведение может проявляться и как обвинительное, и как самооправдательное. А позиции рядовых
работников — как парадокс: «без вины виноватые». Но только глубинный анализ управленческих ситуаций и их участников помогает понять, как происходит процесс осознания, осмысления и переосмысления управленческих позиций руководителей и работников.
Теоретические вариации информационно-коммуникативных моделей были разработаны американскими учеными в 40—50 гг. прошлого столетия (Г. Лассуэлл, К. Шеннон и У. Универ, В. Шрам и Ш.Е. Осгуд, Г.Ю. Суси, П.Х. Таннен-баум, П. Лазарфельд, Р. Мертон и др.). В отечественных исследованиях наиболее обстоятельно изучены коммуникации в системно-информационных моделях деловых организаций (И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев). Однако конкретика информационно-коммуникативных процессов, как показывает практика управленческого консультирования, оказывается неисчерпаемой, а каждый консалт-проект становится уникальным даже в типичных управленческих ситуациях.
теория и практика
информационно-коммуникативного процесса
Анализ управленческих и псевдоуправленческих ситуаций показывает также, какую свободу коммуникативного маневра имеет руководитель, организуя деловое сотрудничество, как использует имеющиеся возможности, в чем оказывается зависим от обстоятельств, не предпринимая особых усилий, чтобы эту зависимость преодолеть. Поэтому управленческая позиция руководителя должна быть, прежде всего, ответственной: в этом ее сущность. Но она может оцениваться так лишь в той мере, в какой п роявляется свобода коммуникативного маневра руководителя. Главное в этом маневре — системная организация делового сотрудничества, обеспечивающая все «стыки» во взаимодействии руководящих и должностных лиц.
В связи с этим важно организовывать процесс управления коммуникациями, прежде всего, из головного офиса, где сосредоточиваются все потоки информации — внутренние и внешние, и, перераспределяясь, направляются на средние и низовые уровни управления. Возникают сложные разновидности коммуникативных сетей с обратной связью и без них.
Здесь необходимо учитывать, что в организации может быть три центра коммуникационных сетей:
а) штабной, где центром распространения и приема информации является руководитель фирмы и его помощник;
б) маркетинговый, где прием и передачу информации из внешних каналов осуществляют руководство и сотрудники отдела маркетинга;
в) компьютерный, где сбор, обработку и передачу данных осуществляют информационно-техническая служба.
В зависимости от того, какая сеть используется, возникают различия в кодировке, форме, способах обработки и передачи информационных данных. Одна и та же информация существует в каждой из этих сетей особым образом (различны термины, в которых она изложена, логическая структура ее подачи, делается акцент на разных ее аспектах и т.д.). Наибольшие трудности возникают, когда необходимо распространить одну и ту же информацию по разным сетям или перевести информацию из одной сети в другую, и добиться при этом одинакового ее понимания всеми участниками коммуникационного процесса. Осуществлять такую процедуру в деловых организациях приходится довольно часто, прежде всего помощнику генерального директора или помощнику президента компании. Так как значительная часть коммуникаций замыкается на главу фирмы, помощ-
нику необходимо разбираться в особенностях каждой коммуникативной сети и соответствующим образом корректировать сообщения для каждой из них.
Согласно теории коммуникативного процесса существуют несколько его этапов.
Этап отправления информации
Поскольку помощник руководителя занимает в организации промежуточное положение между руководителем и его непосредственными подчиненными, задача помощника при получении информации — свести к минимуму различие в ее кодировке. В частности, необходимо избегать терминов, понятных только небольшому числу работников организации (юридические, технические, аббревиатуры и т.п.). Особенно это важно для помощников, которым приходится заниматься вопросами внутреннего пиара, т.е. разъяснение возникающих проблем.
Посланная информация поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Таким передатчиком может быть как сам человек, так и технические устройства (телефон, телефакс, компьютер). Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из-под контроля человека, его пославшего. Отправленное послание вернуть обратно уже нельзя. В этот момент может возникнуть вторая коммуникационная проблема, особенно в случае передачи сообщения с помощью технических средств: «перебивка» канала передачи. Сообщение может быть отправлено по неверному адресу, искажено или потеряно в процессе передачи. На этом этапе задача помощника — проконтролировать получение сообщения именно тем адресатом, которому оно предназначалось, и именно в том виде, в котором оно было отравлено. На этом этап отправления заканчивается и начинается этап получения передаваемой информации и понимания ее значения.
Этап получения информации
Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение данного послания по другую сторону канала. Если в ходе движения по каналу в послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием считается несостоявшимся. Тот, кому было адресовано послание и достигло адресата, называется получателем. Это еще одна ключевая роль, выполняемая участником коммуникации, которая заключается не только в фиксации получения послания, но и в раскодировании этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение.
Раскодирование включает восприятие (что получил), послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). На этом этапе можно столкнуться не только с первой и второй проблемой коммуникации, но и с более сложными проблемами, связанными с личностными особенностями получателя. Даже при совпадении кодировок и отсутствии перебивки канала передачи отправитель сообщения может не добиться желаемого эффекта. Причина состоит в том, что получатель интерпретирует и оценивает полученное сообщение с точки зрения своего восприятия ситуации, жизненного опыта, психологических особенностей и т.д. Получить — еще не означает понять, а понять — это еще не значит принять. Здесь на помощника руководителя возлагается намного более сложная задача: не просто обеспечить совпадение кодировок и стабильность передающего канала, а скорректировать сообщение с учетом индивидуальных особенностей руководителя, или, если руководитель не наделил помощника соответствующими полномочиями, по крайней мере, изложить ему свои соображения по этому вопросу.
Кроме того, на всех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искажение значения передаваемого послания. Задача помощника руководителя — определить те моменты коммуникационного процесса, где такое искажение может быть сильным, и добиваться максимальной точности передачи сообщений.
обратная информационная связь
Данная связь является последним важным элементом коммуникационного процесса: получатель становится отправителем, а отправитель — получателем, и весь коммуникационный цикл повторяется вновь в обратном направлении. Обратная связь — это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в том информационном значении, которое было получено. Важно, чтобы глава фирмы отреагировал на полученное сообщение и чтобы отправитель был поставлен в известность о той или иной его реакции. Обратная связь может быть прямой (обмен сообщениями, вызов на беседу или личная проверка ситуации) и косвенной (глава фирмы ознакомлен с сообщением и полученная информация принята к сведению). В этом случае по его поручению помощник руководителя знакомит заинтересованных лиц с его реакцией.
Если помощник главы фирмы выполняет еще и функции секретаря, то налаживание коммуникационного процесса позволяет успешно осуществлять одну из своих основных функций: доведение решений руководителя до непосредственных исполнителей и людей, связанных с их исполнением. У секретаря-помощника руководителя фирмы подчиненные получают ответную информацию, резолюции на документах. Поскольку такая информация не всегда приятна для адресата, задача секретаря помощника в таком случае — максимально облегчить ее восприятие и, оставаясь на нейтральных позициях, выразить сдержанное сочувствие.
Для упорядочения личной формы коммуникаций в организации целесообразно вместе с руководителем составить список тех сотрудников, которых следует свободно пропускать к нему, и тех, общение с которыми для него нежелательно. В крупных фирмах целесообразно организовать прием сотрудников по предварительной записи, и ежедневно сообщать руководителю о предстоящих встречах. Организуя прием сотрудников своевременно по текущим вопросам, секретарь-помощник руководителя должен очень хорошо знать структуру предприятия, иметь представление о его деятельности, знать распределение обязанностей и вопросов между руководящими работниками. Секретарь-помощник руководителя должен довести до сведения всех сотрудников предприятия часы приема по текущим вопросам.
Очень часто посетители идут на прием к руководителю по вопросам, которые могут быть решены другими сотрудниками. Во избежание коммуникационной перегрузки руководителя секретарю-помощнику необходимо выяснить, по какому вопросу пришел сотрудник, и определить, может ли кто-либо, кроме руководителя, помочь ему в решении проблемы. Если такая возможность существует, секретарь (помощник) руководителя должен направить посетителя к лицу, наиболее компетентному в решении его вопроса. Если сотрудник предприятия обращается к руководителю по личному вопросу, необходимо проявить больше внимания и тактичности.
Целесообразно относить приемы по личным вопросам на конец недели. В этот день менеджеры, которые могут понадобиться руководителю во время приема, должны быть на своих рабочих местах, чтобы, при необходимости, помогать ему.
Во время любых приемов секретарь (помощник) руководителя сам принимает телефонные звонки, переадресует их заместителям руководителя или записывает информацию о том, кто звонил и по какому вопросу. Телефон руководителя во время приема может быть включен только в чрезвычайных обстоятельствах. Иначе прием может затянуться и не принести необходимых результатов. Не следует также во время приема пропускать в кабинет других сотрудников, не имеющих отношения к приему. Их следует направлять к кому-то из заместителей руководителя или называть время, когда руководитель сможет их принять.
Непосредственные, «живые» коммуникации в контактном общении сотрудников подвержены сильным деформациям и конфликтам, когда коммуникативные процессы разрушаются. Много потерь информации и особенно искажений происходит и тогда, когда она передается последовательно от одного к другому, где срабатывает принцип «испорченного телефона»: в устном сообщении при каждой последующей передаче теряется 25—30% информации. Много теряется информации и в процессе ее хранении в памяти: информация забывается на 50% после ее передачи сотрудникам. Поэтому необходимы напоминания и повторы информации. Зачастую сотрудники невнимательно воспринимают информацию, даже значимую для них. Иногда они не способны читать бюллетени, уведомления, протоколы, доклады, особенно тогда, когда она им навязывается. Бывают ситуации, когда информация неясна, а поэтому она воспринимается как предположения о том, что «будет с нами», или «что будет со мной». Это особенно характерно для информации о нововведениях, когда она порождает многочисленные барьеры и слухи. Психологические барьеры к информации могут возникать и к автору сообщений, когда сотрудник интересуется: «А из каких она источников?». Иногда информация передается в виде полуправды, что чаще всего и провоцирует слухи. Информация часто скрывается руководителями, которые не хотят, чтобы сотрудники знали о ней, но она все же просачивается, и тогда доверие к управленческому персоналу падает. Бывает, что руководители просто не передают сотрудникам нужных сведений или передают с опозданием во времени. Руководители просто не учитывают того, что информация необходима сотрудникам, но вот какая, когда и в каких объемах — всегда остается загадкой. Важно понимать и то, что руководителями та или иная информация может интерпретироваться в свою пользу. Многое в информационном поле зависит и от того, насколько закрыта или открыта деловая организация, в какой мере необходимо сохранять коммерческую тайну и какой уровень допуска к информации есть у сотрудников, поскольку при приеме на работу с них берут подписку о неразглашении коммерческой тайны.
Но самыми разрушительными в коммуникативном пространстве деловой организации являются конфликтные ситуации, которые важно преодолевать в зародыше. Нередко в преодолении конфликтов приходится включаться главе фирмы. В этих ситуациях, когда важно прибегать к посредничеству первого лица, роль помощника главы фирмы очень значительна.
Варианты его вмешательства в возникновение конфликтных отношений между отделами могут быть следующие.
1. Изменение самой сети деловых отношений:
- явно и определенно разграничить функции отделов;
- провести децентрализацию (разукрупнение) административных органов;
- перераспределить ответственность между отделами;
- усилить роль центральной власти при решении таких вопросов, как арбитраж, установление и укрепление разграничений, объединение отделов с сохранением одного управляющего.
2. Улучшение координации задач:
- четко обозначить задачи каждого отдела;
- найти вариант приемлемой взаимозависимости отделов;
- улучшить процедуры их координации;
- предоставить подразделениям возможность совместно искать приемлемый вариант их взаимодействия;
3. Структурирование ведения переговоров:
- добиваться формулирования сторонами своих условий для сотрудничества;
- председательствование на переговорах;
- обучение руководителей отделов психологии ведения ведению переговоров путем тренингов.
4. Улучшение межличностных отношений:
- обучение сторон способам устранения конфликтов;
- устранение препятствий для поиска взаимодействий между отделами;
Можно привести еще несколько дополнительных способов вмешательства:
- стимулирование чувства единства путем подчеркивания традиций организации, достижений, которые способствуют ее престижу и уважению со стороны других организаций, совместных видов деятельности, сравнений с достижениями предшествующего года, совместной борьбой против конкурентов;
- предоставление отделам свободы маневра в достижении конечных результатов;
- подчеркивание зависимости их доходов от общих достижений компании.
Представитель центральной власти в организации, роль которого в ряде случаев может выполнять помощник руководителя, должен следить за тем, чтобы внутреннее соперничество отделов за распределением финансовых ресурсов и способов влияния на главу фирмы не перерастало в конфликтные отношения. Он должен вмешиваться при обострении ситуации, сглаживать ее путем поручения отделам совместных заданий, поощрять сотрудничество и порицать неприязненные, враждебные отношения. Кроме того, если глава фирмы делегировал ему соответствующие полномочия, помощник может принимать решения в случаях обострения ситуации (например, острая нехватка ресурсов).
Однако контроль и сглаживание напряженностей в системе внутренних коммуникаций, а также их формирование, особенно в период адаптации новых работников, является постоянной функцией директора отдела управления персоналом.
краткие выводы
Коммуникации есть средство, с помощью которых достигается единство организованной деятельности работающих людей для достижения целей организации. Они формируются в определенном пространстве взаимоотношений, где могут быть различные «зоны» их проявления.
Зоны «коммуникативного пространства» — это управляемые или слабоуправляемые сетевые контакты руководителя с:
- подчиненными;
- руководителями смежных подразделений;
- вышестоящими руководителями;
- внешними деловыми партнерами.
Может быть «жесткая» организация коммуникаций — создание управленческих отношений распорядительства «сверху-вниз» на основе их бюрократизации, технократиза-ции и автократизации в решении деловых задач («команда боевого корабля»).
Может быть «мягкая» организация коммуникаций — создание управленческих отношений автономного типа на основе их демократизаторского, гуманизаторского и инно-
ваторского подходов в решении деловых задач («футбольная команда на поле»).
Могут быть их совмещенные варианты.
Основой взаимопонимания является соотношение четырех установок:
а) понимание самого себя;
б) понимание партнера по общению;
в) понимание того, как партнер воспринимает самого себя;
г) понимание того, как воспринимают меня самого.
Конфликты могут возникать потому, что человек:
а) ложно понимает самого себя;
б) ошибочно понимает партнера по общению;
в) не понимает, как партнер воспринимает самого себя;
г) не понимает, как воспринимают его самого.
Профилактика конфликтов является важнейшей функцией руководителя и его штаба.
литература
1. Грошев И.В., Краснослободцев А.А. Организационная культура. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. Раздел «Архитектоника коммуникаций в организационной культуре и деловое общение». С. 426-449.
2. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. Гл. 24. Коммуникативное пространство руководителя. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. С. 424-432.
3. Красовский Ю.Д. Консалт-диагностика управленческих отношений фирмы. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. Гл. 2. Персономный и групповой консалтинг. С. 47-65. Гл. 5. Системная диагностика конфликтных отношений. С. 103-124. Гл. 9. Вариативы организационных консалт-коммуникаций. С. 188-201.
4. Красовский Ю.Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме. М.: ЮНИТИ-ДАНА. Разделы: Диагностика социокультурной среды фирмы. С. 11-140. Диагностика социокультурных коллизий в компании. С. 141-256.
5. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. Гл. 4.3. Фасилитарная культура управления корпорацией. С. 273-281.
6. Грошев И.В., Краснослободцев А.А. Организационная культура. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. Раздел Архитектоника коммуникаций в организационной культуре и деловое общение. С. 426-449.
7. Фролов С.С. Социология организаций. М.: Гардарики, 2001. С. 250-272.
8. Lasswell H.D. The structure and function of communication in society // The Communication of Ideas; in L. Bryson (ed.). N.Y: Harper and Brothers, 1948. P. 37-51.
9. Shannon C. The Mathematical Theory of Communication // The Bell System Technical Journal. 1948. Vol. XXVII. # 3. P. 379-423 and 623-656 (July and October 1948).
10. Шеннон К. Работы по теории информации и кибернетике / К. Шеннон; пер. с англ. М.: Изд. иностр. лит, 1963. 830 с.
11. Osgood Ch.E., Suci G.J., Tannenbaum P.H. The measurement of meaning. Urbana, ILL: University of Illinois Press, 1957. 264 p.
12. Lazarsfeld P., Merton R. Mass Communication, popular taste and organized social action // The Communication of Ideas; in L. Bryson (ed.). N.-Y.: Harper and Brothers, 1948. P. 95-118.
REFERENCES
1. Groshev I.V., Krasnoslobodcev A.A. Organizacionnaja kul'tura [Organizational culture]. Moscow, JuNITI-DANA Publ.,
2013. 535 p.
2. Krasovskij Ju.D. Organizacionnoe povedenie [Organizational behavior]. Moscow, JuNITI Publ., 2012. 488 p.
3. Krasovskij Ju.D. Konsalt-diagnostika upravlencheskih otnos-henij firmy [The firm management relations consult diagnostics]. Moscow, JuNITI-DANA Publ., 2013. 232 p.
4. Krasovskij Ju.D. Organizacionnaja diagnostika sociokul'turnyh processov vfirme [Organizational diagnosis of the socio-cultural processes in the company]. Moscow, JuNITI-DANA Publ.,
2014. 295 p.
5. Krasovskij Ju.D. Sociokul'turnye osnovy upravlenija biznes-or-ganizaciej [Socio-cultural foundations of management business organization]. Moscow, JuNITI-DANA Publ., 2007. 391 p.
6. Groshev I.V., Krasnoslobodcev A.A. Organizacionnaja kul'tura [Organizational culture]. Moscow, JuNITI-DANA Publ., 2013. 535 p.
7. Frolov S.S. Sociologija organiz,acij [Organization sociology]. Moscow, Gardariki Publ., 2001. 250-272 pp.
8. Lasswell H.D. The structure and function of communication in society. The Communication of Ideas; in L. Bryson (ed.). N.Y.: Harper and Brothers, 1948. P. 37-51.
9. Shanno C. The Mathematical Theory of Communication. The Bell System Technical Journal. 1948. Vol. XXVII. # 3. P. 379-423 and 623-656 (July and October 1948).
10. Shennon K. Raboty po teorii informacii i kibernetike [Work on information theory and Cybernetics]. Moscow, Izd. inostr. Lit. Publ., 1963. 830 p.
11. Osgoo Ch.E., Suc G.J., Tannenbaum P.H. The measurement of meaning. Urbana, ILL: University of Illinois Press, 1957. 264 p.
12. Lazarsfeld P. and Merto R. Mass Communication, popular taste and organized social action. The Communication of Ideas; in L. Bryson (ed.). N.-Y.: Harper and Brothers, 1948. P. 95-118.
Эд Кэтмелл, Эми Уоллес
корпорация гениев. как управлять командой творческих людей
М.: Альпина Паблишер, 2015. 344 с.
Как объединить творчество и менеджмент? Как обеспечить команде творческих людей столь необходимую атмосферу свободы и вдохновения и при этом удерживать их в рамках бюджета и сроков, выпускать лучший в отрасли продукт и приносить прибыль компании?
Эд Кэтмелл, президент самого успешного анимационного стартапа в мире, который изменил представление человечества о мультипликации и компьютерной графике, делится своим опытом управления и формирования звездной команды Р'хаг в сотрудничестве с такими гениями, как Стив Джобс и Джон Лассетер. Он искренне рассказывает обо всех неудачах, промахах, взлетах и падениях компании на пути к созданию максимально эффективной стратегии взаимодействия с творческими людьми. Приятный бонус: истории появления на свет всех хитов Р1хаг - от «Истории игрушек» до «Университета монстров».
КОРПОРАЦИЯ ГЕНИЕВ
КАИ »ЦпРАБЯЯГЬ, маиднлал
■
