CC BY
73
УДК 37
Федоренко Алексей Юрьевич
аспирант Российской международной академии туризма тел.: (961) 265-16-20
КОМАНДООБРАЗУЮЩИЙ ТУРИЗМ КАК ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ
Fedorenko Alexey Yurievich
post-graduate student of Russian International Academy of Tourism tel.: (961) 265-16-20
TEAM BUILDING TOURISM AS A TOOL OF STAFF MOTIVATION
Аннотация:
Предпринимая какое-либо организационное управленческое действие, направленное на создание системы мотивации, имеет смысл видеть все его стороны, даже те, которые находятся вне управленческого контроля. Успех все больше начинает зависеть от сотрудника, а не от структуры или системы, как это было раньше. Одним из перспективных направлений мотивации сотрудников является командообразующий туризм. Мотивация рассматривается не только в качестве материальных компенсаций, но и с точки зрения улучшения рабочих условий. Инициативная деятельность сотрудников выступает в качестве положительного результата мотивации и может рассматриваться как улучшение деятельности отдельно взятого сотрудника, так и роста всего коллектива.
Ключевые слова:
команда, сотрудники, мотивация, качество, деятельность, труд.
The summary:
In taking any organizational management actions aimed at creating a system of motivation, it makes sense to see all its sides, even those that are outside of management control. The success is the more begins to depend on the employee, and not on a structure or system, as it was before. One of the promising areas of employee motivation is a team building tourism. Motivation is considered not only as material compensation, but also in terms of improving of working conditions. Initiative of staff acts as a positive motivation and can be viewed as an improvement of the individual employee and the growth of the whole team.
Keywords:
team, staff motivation, quality, activity, labour.
Стандартная мотивация персонала - это представление о том, что чем больше благ получает от компании сотрудник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше мотивация персонала к труду. Опыт командообразующего туризма показывает, что такой закономерности на деле не существует. И этого следует вывод, что, предпринимая какое-либо организационное управленческое действие, направленное на создание системы мотивации, имеет смысл видеть все его стороны, даже те, которые находятся вне нашего управленческого контроля [1, с. 28].
В современном командообразующем туризме системе стандартного менеджмента брошен вызов со стороны индивидуальности. Вызов состоит в том, что успех все больше начинает зависеть от сотрудника, а не от структуры или системы, как это было раньше. Ключевые компетенции компании, за счет которых она выигрывает или хотя бы удерживается на рынке, со все возрастающем темпом уходят из административно управляемой зоны и переходят в конкретных сотрудников, в их знания, умения, потенциал и т.п.
Сотрудник способен творить чудеса, его потенциал используется в компании на ничтожное количество процентов. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из сотрудника. Для работодателя встает вопрос о капитализации человеческих ресурсов, об извлечении из них прибыли или добавочной ценности. Деньги в бизнесе превращаются в деньги штрих. Прибавочная стоимость появляется, когда деньги становятся капиталом, а деньги становятся капиталом, когда их заставили работать. С точки зрения решения проблемы инструментами командообразующего туризма сформируем основные вопросы перед руководителем:
- как превратить в капитал людей;
- как организовать мотивацию труда;
- «вложить» в персонал, чтобы он вырос;
- как из персонала получить персонал штрих, т.е. добыть его потенциал [2, с. 49].
Выигрывать во всем мире на ближайшие 10 лет будет тот руководитель, кто сможет решить эту проблему. Существующая ситуация: работодатель хочет - мотивирует - сотрудник делает. Идеальная ситуация - когда сотрудник сам хочет - сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется само-мотивация или внутренняя мотивация. Управленческие за-
траты для руководителей при этом сводятся к минимуму, все их вопросы мотивации решают специалисты командообразующего туризма [3, с. 49].
В командообразующем туризме имеет определенное значение дискретность, прерывистость мотивации персонала. При этом в производственной ситуации предполагается, что мотивация персонала должна быть постоянной, континуальной. Между тем источник мотивации персонала един: что на работе, что в жизни. Изначальной является базовая мотивация сотрудника к жизни. В теории любой работодатель хочет, чтобы количество оплаченных часов равнялось количеству продуктивных часов. Однако на практике количество прожитых часов далеко не равняется количеству осмысленно, результативно, активно прожитых часов. Это существующий факт для командообразования, что сотрудник может не решить проблему с мотивом жить (то есть проблему со смыслом жизни), но он обязан решить проблему с мотивацией труда.
Понятия «хочу» и «вынужден» досконально изучаются командообразующим туризмом. «Хочу» сотрудника предполагает его ответственность, энергию, целеустремленность. «Вынужден» или «должен» сотрудника предполагает передачу ответственности вовне (начальнику, государству), отсутствие энергии, активности, целей [4, с. 70]. Мотивация персонала к труду является только отражением базовой мотивации к жизни. Из всего выше сказанного следует, что сотрудник, который вынужденно живет, также вынужденно и работает.
Мотивы сотрудника в чисто субъективной сфере - это его желания, потребности, стремления, тягу, предпочтения, чувства и т.п. Мотивация - это энергия желаний, заключенная в слове «хочу». Управлять мотивацией персонала невозможно напрямую, только косвенно. «Хочу» сотрудника вне управления, с этим рождаются. Вся система командообразующего туризма построена на отборе и выявлении сотрудников с «хочу». Задача - выявить на ранних стадиях кандидатов на выдвижение, а дальше продвигать их через систему кадрового резерва в компании заказчика. Таким образом капитализируется человеческий ресурс.
Честолюбец, амбициозный человек, преследующий собственные цели, выгоден организации больше, чем посредственный, пусть очень лояльный сотрудник. В организации практически нет зон, безразличных к мотивации сотрудника. Все, что происходит и имеет место как инструмент командообразующего туризма, может носить либо мотивирующий, либо демотивирующий смысл для сотрудников - начиная от длины ног офис-менеджера, политики в области формирования компенсационного пакета и заканчивая цветом стен и качеством сантехники в туалете.
Управление мотивацией предполагает, что специалист командообразующего туризма отличается от обычного менеджера туризма тем, что управляет людьми, а не только бизнес-процессами [5, с. 63]. Однако психологически существует противоречие между направленностью руководителя на решение производственной задачи и направленностью на создание отношений с людьми. За решение задач у персонала отвечает та часть психики, которая называется силой нервной системы, а за создание отношений - чувствительность. К сожалению, сила и чувствительность находятся в обратно пропорциональной зависимости: чем больше сила, тем меньше чувствительность и наоборот. Чем в большей степени сотрудник способен решать производственные задачи, тем в меньшей степени он эмпатичен и приятен в общении. На сегодняшний день специалист в области командообразования фактически превращается в педагога для взрослых, то есть в тренера.
Основное противоречие мотивации труда в условиях командообразующего туризма является противоречие между наемным характером труда и инициативностью. Для инициатора бизнеса сотрудник - это средство для осуществления собственных целей. Цель бизнеса всегда принадлежит инициатору-собственнику, а отнюдь не наемному сотруднику. Именно поэтому проблема мотивации труда постоянна, она никогда до конца не разрешима. Мотивация персонала находится в состоянии энтропии, постоянно стремится к нулю, и это объективный процесс. Поэтому мотивацию персонала приходится постоянно «подкачивать» с помощью инструментов командообразующего туризма. Нужно управлять мотивацией. Специалисты командообразования стремятся постоянно прикладывать усилия к тому, чтобы активизировать у сотрудника чувство причастности к целям предприятия. Более того, это нормальная рутинная обязанность специалистов командообразующего туризма, их обязанность разными способами управлять мотивацией, -вызывать у сотрудника ощущение, что сотрудник преследует свои собственные, а не чужие цели.
Сопоставим мотивирующие и гигиенические факторы труда. Любая внешняя мотивация персонала со стороны работодателя: заработная плата, компенсационный пакет, условия работы - постоянно стремится к тому, чтобы превратиться в гигиенические факторы, то есть в норму, в привычные условия труда [6, с. 70]. Эти факторы действуют как мотивирующие только в момент перехода от худшего к лучшему. Но по прошествии небольшого времени сотрудник начинает воспринимать их как само собой разумеющееся. Что сотруднику ни дай, он к этому привыкает, это перестает быть для него ценностью. Для специалиста командообразующего ту-
ризма заблуждение - думать, что повышение зарплаты является мотивацией труда. Если человеку понизить зарплату, это будет демотивацией, то есть вполне вероятно, что он будет работать хуже. Но проблема в том, что если ему повысить зарплату, нет никакой вероятности, что он будет работать лучше. Внешняя мотивация персонала является просто компенсацией усилий сотрудника, но не мотивирует его на рост производительности. То есть внутренняя мотивация персонала более надежна. Сотрудник оценит только то, что создает сам. Если он решает задачу на пределе своих возможностей, то вырастает, и это становится ценностью. Противоречие между сильной корпоративной культурой и способностью к росту. Известно, что корпоративная культура является одним из мотивирующих факторов. Однако вместе с ее усилением происходит ослабление способности организации к восприятию изменений из внешней среды и к развитию, и это является ее главным минусом. Корпоративная культура становится панцирем, железным занавесом между организацией и изменениями, которые всегда приходят извне, из контакта с внешней средой. В этом случае в организации начинается стагнация. Ближайшая метафора, как инструмент мотивации персонала - характер сотрудника. Когда он формируется в детском возрасте, он защищает ребенка от разрушительного влияния внешней среды, помогает ему приспособиться и выжить. Но во взрослом состоянии характер становится источником ригидности для сотрудника, лишает его гибкости, необходимой для развития. Так и созревшая корпоративная культура отторгает все, что не соответствует устоявшейся системе ценностей, представлений и традиций организации.
Сюда же можно отнести противоречие между поддержанием оптимального психологического климата, коллективной сплоченности и неприятием, избеганием конфликта. При этом для командообразующего туризма конфликт является необходимой фазой развития, ибо конфликт между старым и новым неизбежен.
На уровне личности сотрудника возникает противоречие между корпоративной лояльностью сотрудника и здоровой эгоистической агрессией [7, с. 82]. Никакое достижение невозможно без наличия у персонала компании здоровой агрессивности. Если у сотрудника не развито ощущение собственной выгоды, он не способен ничего достичь ни для себя, ни для организации. Чтобы управлять мотивацией сотрудника, приходится поддерживать в гармоничном балансе чувство командообразующего сотрудничества и чувство соревновательного эгоизма одновременно. В деятельности командообразующего туризма также имеет вес респектабельность, психическая устойчивость и способность к риску. Способность к риску есть психологическая черта, необходимая для достижений.
Если описывать ценность комфорта и необходимость дискомфорта для развития инструментов мотивации, то первое ведет к заболачиванию организации. Мотивация у сотрудника - есть подъем энергии, который возникает только в ответ на неудовлетворенную потребность [8, с. 94]. Там, где нет напряжения, неудовлетворенности, дискомфорта, нет деятельности, нет активности. Конструктивный дискомфорт, умение ставить задачи выше проявленных способностей сотрудника, поднимать планку - это инструменты мотивации сотрудников.
На организационном уровне есть противоречие между формальными требованиями к сотруднику, закрепленными в Должностных Инструкциях, и требованиями к нему же быть инициативным, предприимчивым и действовать по ситуации, то есть неформально [9, с. 64]. Реально сотрудник постоянно действует в условиях неопределенности. Количественные требования всегда даны, а качественными никакая организация прописать не может, и они остаются на полной ответственности самого сотрудника. Всегда можно сказать сотруднику, что сделать, но невозможно сказать, как это сделать.
Партнерские отношения разрешают вопросы о выращивании сотрудников в организации и ростом рисков их потерять, по мнению командообразования [10, с. 49]. Когда сотрудник вырос в определенной организации, его можно удержать только на партнерских основаниях. Но здесь есть следующее моменты для командообразующего туризма как инструмента мотивации персонала: партнерство как стиль взаимоотношения и национальный русский стиль взаимоотношений. Партнерство - это западная традиция, не имеющая в России корней. Партнерство предполагает сотрудничество на договорных условиях, то есть осторожное с обеих сторон. В России не принято обсуждать условия. Принято или любить безо всяких условий, то есть эмоционально сливаться или расходиться. Партнерство предполагает заключение контракта. Контракт охраняет границы обеих сторон, их автономность друг от друга. Обговариваются взаимные риски и взаимные платы. В русской культуре границы личности не воспринимаются. Поэтому у нас не приживается партнерские отношения.
В России умеют любить сотрудника, но не умеют его развивать, помогать, не подменяя [11, с. 86]. Вырасти сотрудник может только с помощью инструментов мотивации, их невозможно в этом заменить. Специалисты командообразующего туризма помогают рисковать, преодо-
левать препятствия, находить мужество идти к своей цели. Вообще сотрудник в организации фактически является ребенком. Специалистам командообразующего туризма приходится наказывать, подбадривать, активизировать, провоцировать, чтобы он двигался вперед, утешать, когда у него что-то не получается. Воспитание сотрудника в организации, как и воспитание ребенка, подчиняется определенным закономерностям. Рост сотрудника проходит через определенные стадии, на каждой из которых необходимо точно дозировать трудность задачи и внимание к нему как поощрение со стороны.
Сделаем вывод для инструментов целевой мотивации персонала и аморфностью сознания русского сотрудника. Мотив возникает, когда есть цель, объект, к которому субъект стремится. Русский сотрудник не имеет четких целей, и желаний. Ему трудно определиться, чего он хочет достичь. Командообразующий туризм решает такие противоречия, как между:
- национальной ценностью бедности и деньгами как мотиватором;
- традиционным русским патернализмом и мотивационным менеджментом, создаваемым по западному образцу с его ценностями индивидуализма, личного успеха, карьерного роста.
Глубоко укоренено в национальном бессознательном, что показывает любой анализ - отрицательное отношение к деньгам. Отсюда необходимость командообразующих тренингов про деньги. В отличие от США, в котором трактуется личный успех и богатство как свидетельство расположенности бога к человеку. Разочарование западного менеджмента, который считал, что люди будут много работать, чтобы много зарабатывать. У нас в среде низового персонала востребована потребность не в деньгах, а в уважении, признании, благодарности со стороны статусных руководителей. Командообразующий туризм подчеркивает актуально возвращение к моральной мотивации. Также он вносит изменения в русскую систему управления, которая построена на отношениях патернализма и отношение к сотруднику как к ребенку.
Необходимо воздействовать не только открыто, обращаясь к сознательной части, взрослой, но и манипулятивно, чтобы преодолеть сопротивление детской части. Специалисты командообразующего туризма с помощью инструментов мотивации защищают сотрудника как ребенка - комплексы, стереотипы, неверие в себя, страх взять ответственность и т.п. Часто у сотрудника возникает сопротивление реализовать потенциал, которое специалисты командообразующего туризма связывают со страхом перед ростом, с риском выйти в новое неизведанное пространство. Инструмент мотивации выступает здесь как психотерапевтический, помогает преодолеть страх, обходя или ломая сопротивление, давая поддержку, разъясняя, поднимая планку и т.п.
Ссылки: References (transliterated):
1. Пузиков В.Г. Технология ведения тренинга. М., 1. Puzikov V.G. Tekhnologiya vedeniya treninga. M.,
2007. 2007.
2. Там же. 2. Ibid.
З. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования. СПб., З. Sartan G.N. Trening komandoobrazovaniya. SPb.,
2005. 2005.
4. Там же. 4. Ibid.
5. Вольфган Крюгер. Руководство командой. М., 2006. 5. Vol'fgan Kryuger. Rukovodstvo komandoy. M., 2006.
6. Жуков Ю., Павлова Е., Журавлев А. Технологии 6. Zhukov Y., Pavlova E., Zhuravlev A. Tekhnologii
командообразования: учебное пособие для сту- komandoobrazovaniya: uchebnoe posobie dlya stu-
дентов вузов. М., 2008. dentov vuzov. M., 2008.
7. Там же. 7. Ibid.
8. Там же. 8. Ibid.
9. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика 9. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Teoriya i praktika ko-
командообразования. Современная технология mandoobrazovaniya. Sovremennaya tekhnologiya
создания команд. СПб., 2009 sozdaniya komand. SPb., 2009
10. Там же. 10. Ibid.
11. Там же. 11. Ibid.
