CC BY
86
УДК 300-399 Вестник СПбГУ. Сер. 12. 2012. Вып. 1
Е. А. Евсеев, А. М. Станкевич
КОГНИТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ НАУЧНЫМ КОЛЛЕКТИВОМ
Введение
Организация в современной рыночной структуре выступает сложным социально-экономическим субъектом. В системе управления этим субъектом особое место занимает управление трудовым коллективом организации, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей, стоящих перед предприятием. Проблема поиска новых схем управления очень актуальна для руководителей государственных учреждений, так как они изначально ограничены в выборе управленческих воздействий.
В статье используется метод когнитивного моделирования для анализа деятельности научного коллектива (аналитического геолого-геофизического отдела федерального государственного унитарного научно-производственного предприятия (ФГУНПП) «Севморгео») и поиска возможных путей повышения результативности его работы. На основе проведенного теоретического анализа и интервью с экспертами из исследуемой организации были определены показатели результативности деятельности отдела и влияющие на них факторы. Также были оценены начальные значения факторов, интенсивности взаимных влияний факторов и составлена когнитивная карта в виде взвешенного ориентированного графа, аналогичного моделям Ф. С. Робертса [1]. Матрица исходной карты, как и ожидалось, не обладала импульсной устойчивостью, поэтому орграф был стабилизирован.
Дальнейшее исследование полученной когнитивной карты проводилось в соответствии с логикой структурно-целевого анализа [2, 3]. В результате удалось построить и проанализировать несколько управлений (условно названных стратегиями «человеческих отношений», «материального стимулирования», «дисциплины и профессионализма»), позволяющих достичь поставленных фиксированных и нефиксированных целей, а также оценить эффективность факторов в предложенных стратегиях управления. Несмотря на модельный характер проведенного исследования, его результаты и сам факт подобного исследования вызвали определенный практический интерес.
1. Управление научным коллективом
Проблемы управления трудовыми коллективами рассматриваются в различных науках, взгляд с социальной точки зрения помогает выделить специфические факторы, влияющие на результаты деятельности коллектива. В рамках социологии управления изучаются процессы управления в различных типах общностей, организаций, институтов и общества в целом, которые осуществляются для сохранения и обеспечения устойчивости развития соответствующей системы, для упорядочения ее структуры и достижения поставленных перед ней целей. Социология труда концентрирует свое внимание на законах и категориях, определяющих труд как необходимое условие жизнедеятельности
© Е. А. Евсеев, А. М. Станкевич, 2012
как человека, так и общества в целом. Частью данной науки выступает социология трудовых коллективов, которая изучает закономерности становления, функционирования и развития трудовых коллективов, которые выступают специфическими социальными общностями, где сосредоточены особые социальные отношения [4].
Характерными чертами трудового коллектива являются социальная и организационная общность, наличие общих целей, отношений сотрудничества, взаимной ответственности, конкуренции, экономических интересов, наличие определенной культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах, правилах поведения. В менеджменте часто используется схожий по смыслу термин «персонал». Этот термин объединяет составные части трудового коллектива организации: к персоналу относят всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Управление персоналом прямо зависит от особенностей сотрудников, их места и роли в деловой организации, особую роль играет структура персонала, которая может быть подразделена на организационную, функциональную, ролевую, социальную, штатную.
Объектом данного исследования является научный коллектив (аналитический геолого-геофизический отдел ФГУНПП «Севморгео»), занимающий место промежуточного (вторичного) коллектива в рамках целой организации — численность отдела составляет 27 человек. Тем не менее, весь этот отдел расположен в одном помещении, и все сотрудники в той или иной мере контактируют друг с другом. Отдел состоит из четырех лабораторий и является аналитическим — занимается обработкой и интерпретацией данных, полученных полевым отделом. С помощью специальных программ на компьютере обрабатывают результаты измерений и получают разрез земной коры на определенную глубину. Можно выделить две функции отдела:
— научная — связана с разработкой, усовершенствованием методик, технологий и программ для анализа и обработки полученных данных, с составлением методических рекомендаций и других руководящих документов для выполнения работ и с обработкой, изучением, обобщением геолого-геофизических данных;
— производственная — связана с обработкой данных, построением моделей глубинного строения, написанием отчетов и рекомендаций.
В целом, рассматриваемый коллектив можно отнести к научному. Особенности деятельности научного коллектива, его продукт, место в деятельности всей организации, во многом определяют специфику формализации понятия целей и результатов деятельности подобного коллектива, влияющих (управляемых) факторов. В литературе выделяют две группы целей управления персоналом — организационные и личные. Организационные цели обычно связывают с обеспечением эффективности предприятия. Они состоят в обеспечении прибыльности, стабильности и адаптируемости к будущим внешним и внутренним изменениям при минимизации затрат. С этой точки зрения управление трудовым коллективом выступает как деятельность по использованию сотрудников для эффективного функционирования организации. Личные (индивидуальные) цели заключаются в удовлетворении сотрудников трудом, вознаграждением за труд, пребыванием на рабочем месте.
Деятельность трудовых коллективов оценивают с помощью таких показателей, как эффективность, производительность и результативность работы. Экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации и прежде всего
производительности труда и рентабельности по принципу экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность трудового коллектива проявляется в степени достижения личных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, потребностей и интересов работников, кроме того социальная эффективность ориентирована как на работу, так и на отношения с другими людьми [5].
Но, несмотря на кажущуюся ясность понятия экономической эффективности, существуют различные подходы к ее измерению. В основе первого подхода лежат такие критериальные показатели эффективности деятельности персонала организации, как прибыль, рентабельность, объем и качество продукции и т. п.
Сторонники второго подхода полагают, что критериальные показатели эффективности труда должны отражать результативность, качество и сложность трудовой деятельности. В качестве показателей оценки трудового коллектива и работников они выделяют: производительность труда, темпы роста производительности труда и заработной платы, удельный вес заработной платы в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, потери рабочего времени, качество труда рабочих (процент брака), трудоемкость продукции, коэффициент сложности работ труда и т. п.
Сторонники третьего подхода полагают, что эффективность деятельности трудового коллектива в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, и зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности деятельности трудового коллектива выступают: текучесть кадров, уровень профессионализма, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, профессионально-квалификационная структура, использование фонда рабочего времени, удельный вес нарушений трудовой дисциплины, равномерность загрузки персонала, надежность работы персонала, уровень накладных расходов, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе, качество работы трудового коллектива. Данный состав показателей отражает и социальную эффективность организации, причем некоторые показатели являются слабо формализованными, требующими оценки и измерения на основе специальных социологических исследований.
Таким образом, для оценки эффективности используются различные критериальные показатели. Более того, при определении эффективности деятельности части (отдела) организации возникают проблемы измерения доли вклада данного промежуточного трудового коллектива в деятельность всей организации. Для оценки деятельности коллектива можно использовать понятие производительности, как синонима понятий «продуктивность» и «организационная эффективность», однако и в этом случае возникают проблемы измерения, в частности связанные со сложностью научной деятельности. Поэтому в качестве целевого показателя, характеризующего деятельность изучаемого отдела, была выбрана результативность работы, выраженная несколькими показателями:
— соблюдение сроков выполнения функциональных обязанностей и рациональное использование фонда рабочего времени (оценивается по отношению работ, сданных вовремя к общему количеству работ, по отношению количества часов в день, затраченных на выполнение задания, к общему количеству рабочих часов);
— качество выполненных функциональных обязанностей, что означает соблюдение всех требований к представлению задания, соответствие результата цели
задания (оценивается субъективно начальником по соответствию задания определенным требованиям).
На основе теоретического анализа и по результатам интервью, проведённых с начальником отдела кадров и руководителем отдела, были оценены текущие значения целевых факторов. Значения и взаимное влияние факторов оценивались в упорядоченной шкале с 9 лингвистическими значениями — от «значение (влияние) очень сильное и положительное» до «значение (влияние) очень сильное и отрицательное». Этим лингвистическим значениям были сопоставлены количественные значения в равномерной 9-балльной шкале от -1 до +1. Значение целевого фактора «соблюдения сроков» составляет 0,6, фактора «качество работы» — 0,6. Кроме того, на основании дополнительных интервью с экспертами, были выявлены факторы, влияющие на результативность работы данного трудового коллектива и оценены их текущие значения. Управляемые факторы были объединены в группы (в скобках приведены номера факторов и их текущие значения):
— личностные факторы («мотивация сотрудника к труду» (3; 0,3), «уровень профессионализма» (4; 0,75), «физическое состояние» (6; 0,85));
— групповые факторы («уровень технической оснащенности коллектива» (8; 0,9), «социально-психологический климат в коллективе» (5; 0,78), «текучесть кадров» (14; 0,2));
— организационные факторы («физические условия труда» (7; 0,95), «организационная культура» (9; 0,74), методы управления — «административные» (10; 0,6), «экономические» (12; 0,2), «социально-психологические» (11; 0,2), «уровень развитости коммуникаций» (13; 0,7)).
Затем, по результатам следующих интервью, была построена матрица взаимного влияния факторов. В результате была составлена когнитивная модель в виде статического взвешенного орграфа, матрица А которого приведена в табл. 1.
Таблица 1. Матрица А графа когнитивной модели
Фактор 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 0 0 0 0 0,25 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 0 0 0,25 0 0,25 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 0,5 0,5 0 0,25 0,25 0 0 0 0,25 0 0 0 0 -0,25
4 0,5 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 0,5 0,5 0,25 0 0 0,5 0 0 0 0 0 0 0 -0,25
6 0,5 0,75 0 0 0,25 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7 0,25 0 0 0 0,25 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0
8 0,5 0,75 0,25 0,25 0 0 0 0 0 0 0 0 0,5 0
9 0,25 0 0,5 0,25 0,5 0 0 0,5 0 0,75 0,5 0,25 0,5 -0,25
10 0 0,5 0,25 0,25 0,25 0 0 0 0 0 -0,25 -0,25 0,25 0,25
11 0,25 0,25 0,75 0 0,5 0 0 0 0 -0,25 0 -0,25 0,25 0
12 0,5 0,5 0 0 0 0 0,25 0 0 -0,25 -0,25 0 0,5 -0,25
13 0,75 0,25 0 0 0,25 0 0 0 0 0 0 0 0 -0,25
14 0,25 0,25 0 -0,25 -0,25 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2. Анализ когнитивной модели
Когнитивная карта, которой соответствует матрица А, приведенная в табл. 1, нестабильна: среди собственных чисел матрицы нет кратных значений, но есть числа, модуль которых больше единицы. Таким образом, орграф импульсно неустойчив для некоторого простого импульсного процесса [1].
Существует несколько способов стабилизации когнитивной карты [2]. В нашем случае столбцы матрицы были нормированы таким образом, что суммарное влияние всех факторов на каждый фактор стало равным единице: для этого элементы каждого столбца матрицы были поделены на сумму абсолютных значений элементов этого столбца. Такая нормировка позволяет интерпретировать новую матрицу влияний в духе моделей социальных групп Ф. С. Робертса [1], к тому же, нормированная таким образом матрица оказалась импульсно абсолютно устойчивой: все ее собственные числа по модулю меньше единицы. Нормированная матрица влияний приведена в Приложении 1. Для анализа интегральных (т. е. непосредственных и опосредованных) влияний изменения одних факторов на изменения других факторов была построена матрица Q транзитивного замыкания когнитивной карты (матрица Q приведена в Приложении 2, первые два столбца соответствуют целевым факторам). В матрице транзитивного замыкания Q элемент qtj связывает знак исходного приращения Axi фактора Xi со знаком интегрального приращения Axj фактора Xj:
signAXj = sign qij • sign Axi.
Анализ матрицы транзитивного замыкания позволил сделать некоторые выводы об интегральных тенденциях изменения факторов. Так, фактор текучести кадров (фактор 14) под воздействием всех остальных факторов, кроме административных методов управления (фактор 10) понижается. Но повышение уровня текучести кадров отрицательно скажется на всех факторах, кроме целевых (факторы 1 и 2): на них повышение текучести кадров сказывается положительно. Положительная тенденция соблюдения сроков и рационального использования фонда рабочего времени (фактор 1), а также качества выполненных заданий (фактор 2), вызванная увеличением текучести кадров, возможно отражает положительный эффект конкуренции в коллективе: исходное значение уровня текучести кадров достаточно мало и его возрастание может действительно положительно сказаться на значении целевых факторов. Представляет интерес влияние фактора экономических методов управления (фактор 12): на мотивацию (фактор 3), уровень профессионализма (фактор 4), уровень технической оснащенности коллектива (фактор 8), уровень организационной культуры (фактор 9), и на два других метода управления (факторы 10 и 11) он влияет отрицательно. На остальные же факторы — положительно. Такая картина отражает возможные последствия от применения только одного метода управления — экономического. Тогда становится ясна тенденция уменьшения значения фактора мотивации (фактор 3), но не вполне понятно увеличение значения такого фактора как социально-психологический климат в коллективе (фактор 5). Также можно отметить отрицательное влияние каждого из методов управления на два других. Что же касается остальных факторов, то они имеют усиливающее непосредственное и опосредованное влияние на другие факторы когнитивной карты.
В целом, анализ матрицы транзитивного замыкания показал ключевую роль фактора текучести кадров (фактор 14) и неоднозначную роль экономических методов управления (фактор 12).
При анализе динамики изменения значений факторов в соответствии с мнением экспертов был выбран шаг в один квартал, значения факторов в момент времени г + 1 определяются как
х (г + 1) = (Бм + А) х (г) - Ах(г - 1),
где N — число факторов (в нашем случае N = 14), х (г ) = (х 1( г),..., хм( г ))г — вектор значений факторов, EN — единичная матрица порядка N Аг — матрица, транспонированная к исходной матрице влияния. Это уравнение динамики можно записать в другом виде:
х (г) = Е + А + А2 + ... + Аг) х (0).
Анализ динамики изменения значений факторов в процессе саморазвития с шагом в один квартал показывает, что характер изменения всех факторов практически монотонный: факторы физических условий и экономических методов управления сохраняются практически на неизменном уровне, убывает только значение фактора текучести кадров, остальные — возрастают. Целевой показатель, отражающий соблюдение сроков и рациональное использование фонда рабочего времени, возрастает постепенно, без резких изменений значений, а целевой показатель качества выполненных функциональных обязанностей после второго шага начинает значительно возрастать, что приводит к увеличению значения показателя больше чем в три раза по сравнению с исходным значением. В целом можно отметить благоприятные тенденции в работе отдела (рис. 1).
• -соблюдениесроков и рациональное использование фонда рабочего времени качество работы
• • мотивация
--уровень профессионализма
— социально-психологический климат
— физическое состояние работника
• • • физические условия труда в офисе ••• уровень технической оснащенности
• • уровень организационной культуры административные методы управления
— социально-психологические методы управления
• • экономические методы управления
• -уровеньразвитости коммуникации
— текучесть кадров
Рис. 1. Диаграмма саморазвития.
Для формализации желательных тенденций изменения целевых факторов были сформулированы две нефиксированные цели, конкретизирующие желательные направления изменения целевых факторов: первая — улучшение деятельности трудового коллектива только через повышение показателей результативности, вторая — увеличение значений не только целевых факторов, но еще мотивации и уровня профессионализма. Желательное направление изменения фактора xi определяется показателем r, принимающим значение + 1, если желательно увеличение значения фактора xi, и -1, если желательно уменьшение фактора xi. Таким образом, нефиксированные цели управления представляют собой: у1 = {1,2}, r1 = r2 = 1 — основная цель повышения результативности деятельности трудового коллектива через ее показатели (факторы 1 и 2); дополнительная цель у2 = {1,2,3,4}, r1 = r2 = r3 = r4 = 1 состоит не только в увеличении значений целевых факторов (факторы 1 и 2), но еще и факторов мотивации и уровня профессионализма сотрудника (факторы 3 и 4) Для обозначенных целей условие непротиворечивости
rrk = sign qik, V yi, yk e у, l = 1,2
выполнено, следовательно, желательные интегральные изменения одних целевых факторов не приведут к нежелательным интегральным изменениям других факторов.
В качестве средств достижения указанных целей рассматриваются следующие стратегии управления (совокупности воздействий на избранные управляемые факторы):
1. Стратегия «человеческих отношений». Данная стратегия делает упор на межличностные отношения в группе, на социально-психологическую сторону трудовой деятельности. Таким образом, мы увеличиваем мотивацию сотрудников, социально-психологический климат в коллективе, уровень развитости коммуникации в организации, применение социально-психологических методов управления и текучесть (сменяемость) кадров. Вектор управления, соответствующий данной стратегии имеет вид: u1 = (0,0,1,0,1,0,0,0,0,0,1,0,1,1).
2. Стратегия «материального стимулирования». Данная стратегия основана на предположении, что результативность деятельности трудового коллектива можно повысить за счет применения экономических методов управления (повышение заработной платы, выдача премиальных) и повышения уровня технической оснащенности. Вектор управления, соответствующий данной стратегии имеет вид: u2 = (0,0,0,0,0,0,0, 1,0,0,0,1,0,0).
3. Стратегия «дисциплины и профессионализма». В основе данной стратегии лежит гипотеза о том, что профессиональный и дисциплинированный трудовой коллектив работает результативнее. Исходя из данной гипотезы, предлагается увеличить уровень профессионализма работников и применять преимущественно административные методы управления, которые могут носить дисциплинарный характер. Вектор управления, соответствующий данной стратегии имеет вид: u3 = (0,0,0,1,0,0,0,0,0,1,0,0, 0,0).
Проверка непротиворечивости векторов управления и целей показала, что все сформулированные стратегии управления не противоречат сформулированным целям, так как выполнено условие
rs = signuksignqs, Vuk euk, k = 1,2,3, Vys e y1, l = 1,2.
Таким образом, воздействуя на управляемые факторы можно добиться решения задач, обозначенных в нефиксированных целевых векторах — добиться желаемых тенденций изменения целевых факторов.
Анализ эффективности воздействия управляемых факторов основан на вычислении показателя эффективности управляемого фактора:
E(uk)=
X ^
где г — целевые тенденции для рассматриваемого целевого фактора yi, qk¡ — элемент матрицы транзитивного замыкания р.
Для стратегии и1 («человеческих отношений») наиболее эффективным оказался фактор мотивации (фактор 3) — для первой цели его эффективность более чем в 2,5 раза превышает эффективность остальных управлений, для второй цели — более чем в 5 раз. Для стратегии и2 («материального стимулирования») фактор уровня технической оснащенности (фактор 8) более чем в 2 раза эффективнее фактора экономических методов управления. Для стратегии и3 («дисциплины и профессионализма») — фактор уровня профессионализма (фактор 4) эффективнее фактора административных методов управления.
Перейдем к рассмотрению фиксированного вектора цели. Поскольку исходная проблема состоит в повышении результативности деятельности трудового коллектива, то целевыми факторами будут выступать: соблюдение сроков и рациональное использование фонда рабочего времени; качество выполненных функциональных обязанностей. Также, на наш взгляд, в целевой вектор необходимо включить фактор мотивации, поскольку этот фактор оказывает влияние не только на показатели результативности деятельности, но и на такие значимые факторы как уровень профессионализма и социально-психологический климат. В процессе саморазвития этот фактор не принимает больших значений, но оценка эффективности управленческих факторов показала его значимость как для основной цели управления, так и для дополнительной. Исходя из целей работы коллектива и динамики изменения факторов в процессе саморазвития, зададим фиксированный вектор цели, в котором значение первого целевого фактора (соблюдение сроков и рациональное использование фонда рабочего времени) увеличено в 5,75 раза, по сравнению с исходным значением, второго целевого фактора (качества выполнения функциональных обязанностей) — в 6 раз, и мотивации — в 12 раз. Таким образом, фиксированный вектор цели выглядит следующим образом: у * = (3,45; 3,6; 3,6; 0; 0; 0; 0; 0; 0; 0; 0; 0; 0; 0), однако стоит отметить, что практическое обоснование выбора желательных конкретных значений целевых факторов вызвало серьезные затруднения у экспертов.
Оптимальные значения управлений и, позволяющих достичь поставленной цели, для сформулированных выше стратегий управления можно определить по формуле:
и* = (СрВ)+ (у * - С0х(0)).
Здесь ненулевые элементы матриц С и В выделяют, соответственно, целевые и управляющие факторы в матрице А когнитивной карты. Как было указано выше, для первой стратегии управления «человеческих отношений», факторами управления будут выступать социально-психологический климат, социально-психологические методы управления, уровень развитости коммуникации, текучесть кадров. В данном случае
:=1
приходится исключить из данной стратегии мотивацию, поскольку она выступает целевым фактором. Для второй стратегии «материального стимулирования» факторами управления будут выступать уровень технической оснащенности коллектива и экономические методы управления. Для третей стратегии «дисциплины и профессионализма» факторами управления будут являться административные методы управления и уровень профессионализма. Так как значения управлений должны находиться в интервале [-1;1], то соответствующие векторы управлений для сформулированных стратегий будут выглядеть следующим образом: для стратегии «человеческих отношений» и* = (0;0;0;0;0;0,47;0;0;0;0;0;0,47;0;-0,71;0,02), для стратегии «материального стимулирования» и* = (0;0;0;0;0;0;0;1;0;0;0;-0,84;0;0), для стратегии «дисциплины и профессионализма» и* = (0; 0; 0; 0,02; 0; 0; 0; 0; 0; 1; 0; 0; 0; 0).
Для нефиксированной цели также возможно определение оптимальных стратегий управления. В этом случае вектор управления и = (и*, и2,..., ир), позволяющий достичь заданной нефиксированной цели, является решением следующей задачи линейного программирования:
Р { т 4
XIX гЛк
к=1 VI=1 „
-1 < ик < 1, к = 1,...,р
р
X ик < р
к=1
где р — ограничение на число одновременно выбранных управлений. В нашем случае решение этой задачи достаточно очевидно. Так как желательные тенденции изменения целевых факторов г и соответствующие значения для обеих целей положительны, то, предполагая возможным управление всеми факторами (кроме целевых), получаем, что для первой цели идеальное оптимальное управление будет иметь вид и* = (0; 0; 0; 0; 1; 0; 0; 0; 0; 0; 0; 1; 0; 1; 1), а для второй цели — и* = (0; 0; 0; 0; 1; 0; 0; 0; 0; 0; 0; 0; 1; 0; 1). При этом наилучшие значения целевых факторов у, достижимые при нашем начальном векторе х(0) при использовании указанных выше оптимальных управлений и\
т
максимизирующих положительный эффект X Г4у от применения управления, определяемых из условия 1=1
у * = CQx(0) + СОВи,
для первой цели имеют вид у * = (4,27;4,25;0;0;0;0;0;0;0;0;0;0;0;0), а для второй цели у* = (3,79;3,82;3,29;3,82;0;0;0;0;0;0;0;0;0). Таким образом, сравнивая предложенную выше фиксированную цель с этими идеальными значениями целевых факторов при идеальных оптимальных управлениях, заметим, что предложенные нами значения фиксированной цели вполне достижимы.
Литература
1. Робертс Ф. С. Дискретные математические модели с приложениями к социальным, биологическим и экологическим задачам. М.: Наука, 1986. 496 с.
2. Корноушенко Е. К., Максимов В. И. Управление ситуацией с использованием структурных свойств ее когнитивной карты // Проблемы управления. Труды Ин-та пробл. упр. им. В. А. Трапезникова РАН. М., 2000. Т. XI. С. 85-90.
3. Максимов В. И. Структурно-целевой анализ развития социально-экономических ситуаций // Проблемы управления. Труды Ин-та пробл. упр. им. В. А. Трапезникова РАН. М., 2005. № 3. С. 30-38.
4. Халин С. М. Социология трудовых коллективов. Тюмень: ТюмГУ, 2004. 70 с.
5. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2005. 279 с.
Статья поступила в редакцию 29 сентября 2011 г.
Приложение 1. Нормированная матрица когнитивной карты
Фактор 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 0 0 0 0 0,08 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 0 0 0,11 0 0,08 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 0,11 0,11 0 0,2 0,08 0 0 0 1 0 0 0 0 -0,17
4 0,11 0,11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 0,11 0,11 0,11 0 0 0,5 0 0 0 0 0 0 0 -0,17
6 0,11 0,16 0 0 0,08 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7 0,05 0 0 0 0 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0
8 0,11 0,16 0,11 0,2 0 0 0 0 0 0 0 0 0,25 0
9 0,05 0 0,22 0,2 0,17 0 0 1 0 0,6 0,5 0,33 0,25 -0,17
10 0 0,11 0,11 0,2 0,08 0 0 0 0 0 -0,25 -0,33 0,125 0,17
11 0,05 0,05 0,33 0 0,17 0 0 0 0 -0,2 0 -0,33 0,125 0
12 0,11 0,11 0 0 0 0 1 0 0 -0,2 -0,25 0 0,25 -0,17
13 0,16 0,05 0 0 0,08 0 0 0 0 0 0 0 0 -0,17
14 0,05 0,05 0 -0,2 -0,08 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Приложение 2. Матрица транзитивного замыкания
Фактор 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 1,03 0,03 0,03 0,02 0,11 0,05 0,001 0,03 0,028 0,01 0,01 0,001 0,02 -0,03
2 0,17 1,17 0,3 0,24 0,25 0,13 0,01 0,29 0,3 0,15 0,11 0,01 0,18 -0,15
3 1,3 1,3 2,53 1,93 1,36 0,72 0,11 2,45 2,49 1,27 0,88 0,11 1,51 -1,1
4 0,13 0,13 0,03 1,03 0,037 0,02 0,001 0,03 0,03 0,02 0,01 0,001 0,02 -0,02
5 0,34 0,37 0,35 0,3 1,28 0,64 0,02 0,34 0,35 0,18 0,12 0,02 0,21 -0,33
6 0,16 0,22 0,08 0,06 0,16 1,08 0,003 0,08 0,08 0,04 0,03 0,003 0,05 -0,05
7 0,16 0,14 0,07 0,06 0,19 0,59 1,003 0,07 0,07 0,03 0,02 0,003 0,04 -0,05
8 0,35 0,38 0,35 0,47 0,24 0,13 0,016 1,33 0,34 0,17 0,12 0,02 0,45 -0,2
9 1,14 1,14 1,48 1,67 1,21 0,65 0,11 2,42 2,45 1,26 0,88 0,11 1,49 -0,9
10 0,05 0,17 0,17 0,3 0,099 -0,1 -0,29 0,16 0,16 1,18 -0,14 -0,29 0,14 0,15
11 0,49 0,48 0,93 0,67 0,64 0,17 -0,28 0,89 0,91 0,30 1,44 -0,28 0,59 -0,4
12 0,21 0,14 -0,14 -0,09 0,1 0,62 1,13 -0,14 -0,14 -0,25 -0,29 1,13 0,15 -0,23
13 0,2 0,1 0,05 0,08 0,15 0,08 0,002 0,05 0,05 0,03 0,019 0,002 1,03 -0,21
14 0,01 0,01 -0,02 -0,22 -0,09 -0,05 -0,001 -0,02 -0,02 -0,009 -0,01 -0,001 -0,01 1,02
